2017-08-10

工業4.0的職涯發展新觀念

20世紀之前,人類社會演化的特徵,是以一種緩慢、階段性的線性發展為主軸,產業及工作職場也是。因此,過去一個人所擁有的知識、技術與能力,可以使其在職場中維持5到10年的優勢;而在10年前,這樣的優勢可以維持大約2年;但在這個連手機產品生命週期僅僅只剩1到2季的現代社會,個人所擁有的固有知識、技能,恐怕連維持半年的優勢也不到。因此《世界是平的》一書作者Thomas Friedman就指出,這個世界進入21世紀之後,因為科技、市場以及氣候變遷,搭配電腦運算能力的突破性發展,使得我們開始面臨到一個呈現「指數型成長」的大加速(Great Acceleration)時代。在這樣的一個時代當中,這世上所有我們熟知的一切都必須重新定義,而從政治、社群以致於道德標準與工作等層面,都必須隨之重新設計可供遵循的制度。

根據2016年世界經濟論壇(WEF)所公佈的一份研究報告《The Future of Work》指出,拜科技快速創新演化之賜,全球產業開始進入數位化、智能化時代。由於工作型態自動化所帶來的低階人力精簡趨勢,將導致全球已開發國家710萬個工作機會消失,但在此同時又會創造出210萬個新型的工作機會;也就是說,在2020年左右,全球將有500萬個工作機會,會因為「工業4.0」的興起而逐漸消失。至此,鴻海集團在海外已經擁有五座以機器人取代人力的「關燈工廠」,尤其在一例一休的議題快速增溫的影響下,國內許多製造業也已開始著手推動「全自動化生產」轉型,除了因應日益上漲的人事成本,同時也是看上能夠24小時、全年無休無間斷生產的優點;除此之外,過去金融業所推動的Bank 2.0,其目的不外乎希望透過將日常生活中的基本金融交易活動數位化,以突破時間與空間的侷限,提高與顧客往來交易的機會。而這些生產技術或服務的創新發展,正吹起職場工作型態轉變的號角。

上述產業發展的快速變遷,改變了我們所認知的工作類型、技能與內容。除了增加未來職場的不確定性,同時也模糊了個人職涯規劃發展的方向。傳統的職涯發展理論如Donald E. Super的「職業生涯發展階段理論」,是以人類的生理年齡為基礎,依據人生各階段的主要活動,規劃出相對應的發展路徑或職業目標。此類型理論所強調的是一種穩定且連續不間斷的職業發展軌跡,尤其是在人生進入25到44歲的「建立階段」後,所追求的是在個人的專業領域與組織內部發展,持續向上的縱向成長目標。但是面對「鐵飯碗不再」的時代,我們應該這麼看待未來的職涯發展:

(一) 職涯不再是一種連續而穩定發展的動態過程

看看這些日子以來我們生活週遭所發生的改變,不難發現「舊有的工作會消失,但意想不到的新工作也會出現」的這一天終將到來,只是不知道多快。因此,職涯規劃不應該只是在一定期間,循序漸進的階段式發展過程,重點在於能否隨時因應外部環境的變化,而有彈性、有策略地調整目標與方向。尤其在工作與生活的界限漸趨模糊的當下,全球化的競爭將使未來的我們不再日復一日只從事單一特定類型的工作,也不會終其一生只在一家公司任職。職場正如有機生命體一般,隨著科技發展而不斷進化,我們原本所從事的工作將需要更多或更複雜的知識與技能;而企業體也必須隨之不斷提升,以維持在競爭中存活的籌碼。

(二) 職場沒有永遠,學習沒有終點

許多工作者在進入職場三到五年後,除了企業內部所提供的培訓項目之外,就停止主動學習新知識與新技能,特別是擔任管理職之後。原因可能是在自己的工作崗位上已經駕輕就熟、熟能生巧,以為就能從此一帆風順、高枕無憂;或是人生進入了另一個以家庭為重心的里程碑。但是,「安土重遷」的職場環境早在全球化的浪潮中,成為過去;具備全球移動力與跨文化適應力的人才,成為企業兵家必爭的對象。此外,隨著職場上推陳出新的需求,以及既有工作任務的重組與整合,只具備特定性、單一性的知識技能是不敷使用的,持續不斷的學習成長,除了為自己開拓更多的工作發展可能性,同時也能建立難以取代的獨特價值。例如,能夠運用數據分析技術,為組織預測並推動策略人才佈局的HR,比起從事選用育留等傳統人力資源管理活動的HR,對於雇主而言總是來得吸睛。

從企業的角度來看,推動員工職涯發展,不外乎是希望藉由企業發展與個人發展的相互結合,落實內部留才及人才發展策略。只是,「工業4.0」所帶來的跨世代產業革命,使得企業與個人都面臨了快速且變化甚大的產業環境,如果只是謹守固有的知識、技術或規範,而缺乏嘗試失敗、從破壞中創新的開放思惟與接受失敗的勇氣,則不僅僅阻礙了個人職涯持續發展,同時也將衝擊到企業組織的永續生存。

作者:廖國全 / 臺灣樂金化學股份有限公司人力資源管理科次長

個人、家庭、教育體系以及組織在職涯議題上的挑戰

尋找天命的歸屬是一趟追尋自我的里程。
這是個雙向的旅程:
其中一條路是向內探索自己的內在世界,
另一條路是向外在世界探索自我實現的機會。

這是Ken Robinson在「發現天賦之旅」這本書中對於個人在追求天命(calling)的歷程所下的註解,這段話非常符合我們職涯諮詢師在面對職涯議題時所呈現的概念與工作地圖:職涯的方向,需要一些探尋的歷程,這個歷程包含從生活和生命經驗中認識自己(特質、興趣、價值觀、能力),發現自己的需要,進而尋求可以實現自我的外在場域(職場)。這個探尋的歷程不會在找到天命後就終止,會持續的推展,直到生命終止,因此這是一個「發展」的概念。在協助人們思考職涯議題時,「職涯發展」的概念遠重要於「職涯規劃」。因為「發展」的概念代表職涯是以時間的進程為軸線,進行著階段性的轉變和成長,這些進展也會隨著環境的變化而連動著。而「規劃」的概念,相對之下較缺乏動態性和彈性。動態和彈性代表著個體需要對職涯時刻關注,不但對自己的變化關注,也需要關注著環境的變化,這樣主動持續的關注和檢視,且不斷充實更新自己可視為「職涯管理」。

時代的進展讓個人不再是只求溫飽,邁向Maslow更高層次的需求時,職涯方向的確認與選擇變得更加複雜,個人職涯和整個環境是連動性的,以下就個人、家長和教育現場以及組織三個面向,分享我在職涯諮詢現場所觀察到的心得。

個人的挑戰:做好職涯管理,提高適應能力,以及培養終身學習的好習慣

正因現今環境變化迅速,個人想要實現自我的場域(就業市場)變得不規則、不穩定,更難以預測,例如穩固的勞資雇用關係弱化,像是契約式的、職的、接案的、派遣的非典型工作於焉而生,人們越來越不可能像過去一樣,從初入職場到退休固守於單一企業或組織。當人們一生會換好幾次工作變成常態時,組織和個體的關係將是合作互利,個人僅依賴單一組織提供的機會或方向是不夠的,因為勞雇關係有可能在彼此或一方需要程度降低時就會終止,因此必須更積極主動思考和掌握自己的職涯方向,做好個人職涯管理。又如,接下來全球化、自動化和AI人工智慧對於工作樣貌也會有更明顯的影響,產生巨大的變化,個人對環境的敏感度、適應性相對變得重要,而終身學習將會是每個職場人不斷提升的必備方法。

家庭和教育體系的挑戰:以遠見提供多元探索機會和學習環境

家庭和教育體系是個人職涯發展中極為重要的養成場域,在學齡前和小學階段,家長和教育體系所提供的環境和刺激形成個體對於我是個甚麼樣的人(自我概念)和這是一個甚麼樣的世界(世界觀 )有了初步的想法,這些概念也引領著個體開展接下來的人生。生活的經驗、學科的學習和課外活動,更進一步讓個體探索自我的興趣、能力和價值觀,也和職涯探索有更深的接軌。目前在職涯諮詢現場所見到的學生,有很大部分不知道自己要甚麼,或是不清楚喜歡甚麼,甚至對生命沒有太多的熱忱與冒險,我想這是缺乏足夠的探索經驗的結果。也就是說教育的過程若不重視如何引發學習興趣,而是過度重視學習成果,會讓學生沒有時間體會學習過程中帶來的樂趣,逐漸忘了好奇心與學習樂趣。況且自我探索不僅是學科的學習,生活中的點滴也是重要的探索領域,家長和教育工作者若未提供多元探索的環境,對於未來的職涯拼圖而言會是非常不完整的。家長需要相信孩子,訓練孩子能夠獨立和成熟,而非無法適應職場的媽寶;以教育體系而言,教育工作者的視野必須遠眺,並且要和變動中的社會以及世界接軌,而非侷限狹隘的視角缺乏變通,彈性和遠見才能有機會培育出未來的人才,而不是讓學生面臨畢業即失業的窘境。

組織和企業的挑戰:提供職涯藍圖的合作互利性關係

如前所述,企業為了因應大環境變化,在人力運用上採取彈性的作為,或是企業的生命週期變短,使得永久性雇用契約弱化,加上個人主義盛行,個人追求自身利益勝於對組織的忠誠度,造成人力的高流動性可能成為未來的常態,在這樣的狀況下,組織或許再也無法以薪資或片面性要求忠誠讓人才留下,合作互利才是未來勞雇關係的基礎,因此組織和企業必須提供具發展性的職涯藍圖以及更彈性的用人機制。例如:組織和企業對於職務和職能對應關係的確立,以及做好組織中人員的職涯管理,將有助於組織人才的選用育留,也就是說企業清楚知道每一個職務需要有甚麼樣能力的人來擔任,組織提供組織的職涯或職能地圖,以及彈性的轉調制度,讓員工有機會適才適所,而且協助組織中的人員發展個人職涯規劃 (IDP, Individual Development Plan),讓員工有機會將個人的發展和組織願景相結合,增加留才的可能性,這會是雙向溝通、互利互惠的過程。

作者:邱惠瑄 / 全球職涯發展師(GCDF,Global Career Development Facilitator)大中華區總訓練師

個人職涯的發展

個人生涯的歷程是一連串的選擇所堆積而成,從求學時期到進入社會就業,持續不斷在選擇過程中做決策並學習得到經驗,逐漸形成個人生涯發展的歷程,對個人而言職涯發展是一項重要的課題。

學校教育對未來職涯發展舉足輕重

Super生涯發展階段理論將人的一生發展過程分為:1.成長 (出生至14歲)、2.探索(15至25 歲)、3.建立(26 至45歲)、4.維持(46至65歲)與5.衰退(65歲至死亡)五個階段,以Super生涯發展階段理論來看,在青少年階段開始審視個人的未來發展方向,此階段影響較深來自家庭及學校,不同家庭的背景及成長環境對個人發展會有較大差異,相對學校是可以補足其差異,因此學校教育對於學生未來職涯發展具有舉足輕重的角色。

教育部青年發展署委託國立臺灣師範大學教授編撰「大專校院職涯輔導工作參考手冊」,以提供各校辦理職涯輔導時參考,持續精進職涯輔導工作。而大專院校也都有成立職涯發展中心協助學生未來進入職場做準備,並有大學系所積極與企業配合,透過問卷、訪談等方式找出適合學生所需的科目,與企業在工作上所需能力接軌,以提升學生未來競爭力,此階段個人應善加利用學校資源,為自己找出未來發展方向做好準備。

圖 教育部提供參考手冊推動各校職涯輔導工作

當邁向建立期此階段初期的重點為選擇合適的職業,努力學習專業職能及核心職能,建立在職場上的基本功,但實際上往往可以發現很多人進入職場後才開始嚐試及摸索想要從事的工作,個人擇定生涯目標可能花上好多年,雖然還不致於為時已晚,卻已落後一大步。

建立期的後半段基本上在職場已經歷練多年,依照企業的職涯規劃發展個人前程,企業的職涯發展大致上包含管理職或專業職直線晉升或橫向不同功能別發展,透過教育訓練、工作輪調等方式培育員工能力,企業無不希望建立完善機制以留住人才,使員工保持工作熱情,為公司竭盡所能達成個人目標。

但即使是企業已有建立機制,個人的職涯目標與企業目標是否能緊密連結或有落差,有差異時而造成員工離職,企業在做離職調查或面談時常常可以看到員工離職原因是生涯規劃,顯示個人所需職涯與企業並無法完全符合。

職涯的規劃要從「自我管理」開始

而個人在建立期如何能確立並達成職涯目標,「管理學之父」杜拉克提出:做好職涯的規劃要從「自我管理」開始,了解自己的長處和價值,找到歸屬做出貢獻。此階段必須做到以下4個事項:
  1. 找出自己的長處與價值:在選擇工作之前,每個人都應該先了解自己的長處,才能知道自己適合做什麼,要善用長處,力求表現。
  2. 認清自己的學習方式:在追求個人自我實現的過程中,一定要不斷透過學習來精進自己的能力。因此,每個人都要認清自己的學習方式,並據此採取行動提升能力。
  3. 善用時間:想要有傑出的表現,必須個好時間管理。
  4. 專注:想在工作上獲得成效,就必須專注。必須思考真正有意義及最重要的事,然後,自己做出決策,排出優先順序,從最重要的事情開始著手,一次只做一件事情。


傑克.威爾許則認為個人必須時時檢視現況找出落差,從中修正未來的職涯規劃。要懂得隨時聆聽5個與工作有關的訊號。
  • 第1個訊號和人際關係有關。即使工作的職責、薪資、地點等都符合理想,但如果每天和主管同事相處不愉快,工作還是會變得讓人不愉快。因此要尋找各種價值、個性特質和行為等「調性」(sensibilities)和自己吻合的工作。
  • 第2個訊號和機會有關。這份工作能帶給你多少成長與學習的空間,這些才能吸引、激勵人在工作中得到成就感。
  • 第3個訊號是工作資歷訊號。則是找一份如果離職時對你有幫助的工作,檢視與出路有關的正面訊號,包括這份工作對將來職涯轉換有加分效果的經歷證明,而且是有前途的公司和行業。
  • 第4個訊號是為誰辛苦、為誰忙。幾乎每個人的職涯中,無可避免都曾為了滿足可能來自父母、配偶、老師或同學的期待,投入某些工作。為了避免讓自己反彈,應該思考自己到底是為了誰做某份工作,並從它與自己之間找出平衡點。
  • 第5個訊號是工作內容。工作目的主要是因為生活的經濟壓力,但是理想的狀況下應該熱愛自己的工作,至少有某些工作內容是自己喜歡的。因為一旦找到此類工作就能感覺到因這份工作而引發的熱情和興奮。

綜觀以上所述,個人的職涯規劃是否能順利發展成功,除了來自家庭、學校、企業組織所給予的影響或協助,但是最重要的還是在個人,要培養自己能思考未來生涯發展方向能力,評估自己的興趣、能力、價值、長處及機會,擬定個人職涯發展路徑及目標,並據以執行及時時檢視目標達成狀況。

作者:江志山 / TTQS輔導顧問

美國:推廣學徒計畫促進就業

由美國總統唐納‧川普(Donald Trump)監製並主持的真人實境秀《誰是接班人》(The Apprentice),以企業學徒為主軸,於2004年初開始於NBC頻道播放,直至川普2015年宣布參選美國總統為止,共主持了十一季。節目中,川普那盛氣凌人、眼高於頂的狂妄作風引來許多爭議,但也吸引了許多目光,成功地將「學徒」(apprentice)這個名詞深植入美國人的心中。

歐巴馬與川普力推學徒制

美國早在歐巴馬政府時代就鼓勵推廣「學徒制度」(Apprenticeship),並於2015年開始明訂每年的11月1至7日為全國學徒週(National Apprenticeship Week),希望藉由此舉促進技職的繁榮與創新。

歐巴馬表示,如果政府不鼓勵支持學徒制,美國技術人員的素質將會大幅落後全球。學徒制的存在能提升人民的技能,跟上現代勞動力的需求。為了擴大學徒制規模,歐巴馬政府更斥資1.75億美元,相當於56.6億元新台幣,資助46家公私立機構,讓這些機構雇用3.4萬名學徒。

而川普當選總統之後,更致力於推動現實生活中的學徒制度。2017年3月,企業雲計算(Salesforce)公司總裁馬克‧貝尼奧弗(Marc Benioff)就曾對總統提出建言,希望能在五年內創造500萬個學徒就業機會。川普總統當時爽快地答應了。

6月15日,川普總統即簽署了一份行政命令,增加聯邦撥款近一倍至2億美元,並放寬政府的限制,回應第三方團體的願望,制定更靈活的學徒計畫註。允許私人企業自行設計適合的職訓方案,經由勞工部審查後再行批准,藉此創造更多的學徒工作機會;並測試在營建業行之有年的學徒制,能否幫助其他產業解決技能落差的問題,希望能開始填補美國目前急欲徵求合適人選的600萬個職缺。

根據這項新的行政命令,美國政府將聯合第三方的私營企業、非營利組織,工會和聯合勞工管理組織等,推廣學徒計畫,為美國人民(尤其是大學畢業生)提供更多就業的選擇與機會。

在學習中賺到錢 (Earn while you learn)

根據勞工部統計,美國平均每十位學徒當中,就有九人在培訓結束後找到穩定的工作,且平均起薪是年薪6萬美元,遠高於一般四年制的大學畢業生。擔任白宮顧問的川普長女伊凡卡(Ivanka Trump)表示:「政府承諾支持勞動家庭並提供職涯規劃,協助勞工建立成功事業。」她認為,雖然過去的政策提倡四年高等教育,但在現實生活中,並非所有人都有能力或有機會讀大學。

川普總統在簽署命令的記者會上也表示:「學徒制能讓學生找到很好的工作,但不需負擔沉重的傳統四年大學學費貸款,相反地,他們將在學習過程中賺到錢。」

根據要求匿名的資深官員表示,川普不願意支付更多聯邦經費給學徒制,所以此案預算或許將來自現有的各項培訓計畫。川普已下令聯邦政府檢視並整合橫跨十三個部門的四十三項職訓案,將對許多不起作用的計畫進行改革。勞工部將資助新啟動的學徒方案,例如全美餐飲協會開發的餐館經理人職訓計畫,但大部分費用由受益雇主或工會負擔。

學習德國模式
在美國,有70%的高中畢業生上大學;在德國,只有三分之一。

近日一份政府報告顯示,美國新增就業崗位達到600萬個,創下歷史新高,但同時卻有690萬個失業人口。《財富》雜誌作家尼可拉斯‧懷曼(Nicholas Wyman)訪問了許多企業老闆,發現這些企業都面臨到一個最主要的問題,就是找不到能力匹配的員工。這些行業包括製造、資訊、健保、農業和營建業等。科技的快速發展改變了某些工作應具備的能力和條件,如果求職者未能跟上時代腳步,除了咒罵政府無能,不讓自己停止學習新技能才有可能掙得一口飯吃。

如果川普推動的學徒計畫成功,真的有可能推動美國的經濟成長。在五年內創造500萬名學徒將使美國追上失業率低的製造業強國(如德國和瑞士)。這些國家的工資非常的高,但他們就是通過學徒制等建教合作方式結合工作和教育。

歐洲式的學徒制遍地開花,對原有教育體制失望的人滿懷期待,一邊觀望青少年失業率最低的德國蓬勃發展,邊思考自己的國家或許值得放手一搏。其實美國很久以前就有自己的一套學徒制,但就像大多數的技職教育課程,早已跟不上時代潮流,且大多集中於營建業。德國涉及的領域則多元廣泛,製造業、IT 產業、銀行業皆包含在內。「雙軌訓練」(dual training)得到了歐洲企業、政府和許多人民的支持,但在美國,這種受訓的方法仍然只有極少數人擁護。

以德國的福斯汽車(Volkswagen)為例,在美國田納西州建廠生產汽車時,就將其員工培養理念帶到美國。他們擬訂了一套完整的培訓計畫,讓精選出的學徒花三年時間分別在生產線上和機器人操作培訓室中工作。

對福斯汽車來說,這項投資所費不貲,但他們培訓出完全符合企業需求的員工。而且許多員工會終生為其服務。

儘管大多數中小型企業不具備福斯汽車的雄厚實力,但他們都了解培訓員工的重要性。「幾乎每家公司都說,我們當然會培訓,這是必要的。我們知道培訓員工會花費很多成本,但是我們不希望政府插手,」勞工專家塔瑪爾‧傑克比(Tamar Jacoby)說。現在川普政府將放寬學徒制的諸多標準,她認為這會鼓勵許多企業將現有的培訓升級成正式的學徒計畫。

最適合學徒制的行業

學徒制度不僅為企業賺錢,也能為政府賺錢。懷曼指出,最近一項研究發現,政府在學徒制度上每投資1美元,雇主就可回收27美元的經濟成長。

他更指出有一些傳統專業學校的科目特別適合學徒制,例如護士、醫療技術人員、焊工、電工、機械師、機器人程式師、水電工、電腦技術人員等等,這些工作需要高中文憑,外加幾年的專業培訓,習成之後的收入甚至高於一般四年大學畢業生。

註:學徒計畫一般是由企業與學校簽約進行的建教合作計畫,而參與計畫的學徒能在企業學習實務經驗,同時領有學徒薪水,讓許多未受大學教育的勞工習得新技能。

作者:高純蓁/美商麥格羅‧希爾特約編輯

延伸閱讀:
  1. Presidential Executive Order Expanding Apprenticeships in America
  2. President Trump Leads on Workforce Development
  3. Donald Trump Finally Found a German Thing He Likes

一輩子專注一件事,做到金字塔頂尖5%

工業革命為人類帶來了量產與規模化,致使許多消費品的生產成本降低,提升人類的基本生活水準。隨著世界各國愈來愈富裕,科技愈來愈發達,人人在消費上都想要與眾不同、頭角崢嶸,規模化的量產商品成為選擇上的次級品。

德國一直是全球的出口強國,在背後支撐的是其國家民族代代相傳的工匠精神(Craftsmanship)。日本也有非常發達且受人尊重的職人制度,舉凡壽司師傅、棋士、歌舞伎者、花藝師等,其中很多都是師徒制,徒弟們跟著匠師學習,在一旁擔任助手、精進技藝,假以時日再自立門戶。

日本皇室及國會議事堂指定家具工房「秋山木工」,負責人秋山利輝擁有長達50年的木工專業,其一流的人才育成制度,受到社會各界的青睞,經常接受日本、中國、美國及俄羅斯等海外著名企業經營者或幹部來訪,幾乎每天都能接到演講、電視或採訪的邀請。

獨特的匠人研修制度

在秋山木工,凡是希望成為家具工匠的人,首先要進入秋山學校完成整整一年的學徒見習課程,結束後才能被錄用為正式學徒,然後開始為期四年的基本訓練、工作規劃和匠人須知的學習。

經過四年的學徒生涯,唯有在技術和心性磨練成熟者,才能被認定是工匠,然後再開始三年的工匠磨練期,一邊工作,一邊繼續學習。八年練就一師,等到學徒身上具備了一名合格工匠所應具備的全部素質,從第九年開始就獨立出去闖蕩世界。

圖片出處:《匠人精神》(一流を育てる: 秋山木工の「職人心得」),秋山利輝,大塊文化出版

每個人獨立的方式都不同,有的人在企業集團內部工作,有的人進入其他工房繼續深造,有的人則是回到家鄉自行創業,還有一些人成立活躍於世界各地的品牌。

花了八年時間培養出來的人才,已經能幫工房賺很多錢了,為什麼會願意放手讓他們獨立呢?親眼見證到組合家具大幅影響木工生計的秋山利輝,這麼做是因為想要培養出能夠造福社會的匠人,讓他們為大家提供能使用幾十年,甚至幾世代的真正家具。

守破離 通往一流的道路

「守破離」的修習方式,泛見於藝術、茶道、武道、體育等領域。一開始忠實於「守護」師傅傳授的形式,然後「打破」這個形式,加上自己的創意與應用,最後「離開」,開創自己的新境界。這樣的修習方式,可以確保新手在打底階段練就一身扎實的功夫,最後發揮自己的創意與巧思,成為一名擁有堅強實力的專業職人。

圖片出處:《匠人精神》(一流を育てる: 秋山木工の「職人心得」),秋山利輝,大塊文化出版

學會師傅的「形式」,並不是一件簡單的事情,必須反覆練習,才能忠實呈現。為了將厲害的人的「形式」好好吸收而認真照著做的人,其實是很坦誠的,而坦誠是一項非常重要的「能力」。在秋山木工,由於秋山利輝經常受邀上電視,近十年來,總會有超過計劃聘用人數十倍以上的應徵者前來,也有畢業於知名大學的年輕人。

在這些學徒中,30歲的人是不是比18歲的人成長得更快?情況往往正好相反,因為大學畢業的人都認為「自己會了」,所以不能坦誠學習。當師傅說:「照我說的去做吧!」他們嘴巴上說:「好」,心裡想的卻是:「應該還有其他方法吧?」只有丟掉自己的小小自尊,坦誠、謙虛地當一次傻瓜,這樣的人才可能成為一流匠人。

在秋山木工的修業中,每個人都被期許每天拿出101%的氣力,持續做有益的事情,不斷累積經驗,保持開朗的心境,關心周圍的人。如果只是抱持著「只做分內工作」、「盡量輕鬆獲得成果」,就很難累積出真正的實力。如果能夠耐得住辛勞,專心修業,培養出一流的心性和專業技術,在往後的四十年,即便到了六、七十歲,也仍然可以做為一流匠人好好生活。而這樣的工作態度與原則,一樣適用於白領上班族的身上。

挨罵的哲學

台灣和日本少子化的問題都很嚴重,面對艱辛的修業之路,以及師傅的嚴格要求,秋山木工當然並不缺乏中途萌生退意的學徒和家長。當這種情況發生時,秋山利輝會和學徒及家長好好溝通,讓他們理解,徒弟和他的家人一樣重要,就算是比較嚴厲的話也要不斷地說,這是為了讓他們成為出類拔萃的人。

每一代人都有不同的做事方法,儘管世界快速變遷,有些基本原則與價值觀都是共通的。下列是秋山利輝提出的「挨罵哲學」,對於新世代的工作人也許值得參考、借鑑。

為了成長,最好能夠盡早被「批評指教」。同樣挨罵,成為一流的人是這樣挨罵的:
  • 最好在年輕時挨罵,而且在20歲之前更好。
  • 趁批評的人還有能量時被罵,因為罵人比被罵需要擁有10倍的勇氣。
  • 最好比其他人早被批評,早一分鐘都好。
  • 別老是因為同一件事被罵。 
  • 被人格魅力高的人批評,因為被尊敬的人批評會更有效果。
  • 趁能指導我們的人還沒死前被罵,畢竟他們不會永遠等在那裡。
  • 要因為品質高的問題被批評。
  • 與其看著別人被罵,不如自己被批評,因為什麼都不做是不會被批評的。

人才問題不只台灣有,在日本也是一樣。常有苦惱的經營者找秋山利輝商量:「人才真的很難培養」、「沒有認真工作的年輕人」等,他的回覆是:「只考慮公司利益,是無法培養出人才的。」現在願意好好培養有用的年輕人的經營者太少了,不訓斥部屬的主管也增多了,前輩如果不教育下一代,年輕人就無法成長。

像這樣的匠人育成制度,對於專業及技藝上的傳承有其絕對價值。將良好的技術和精神傳授給下一代,如果一人可培養出十個青出於藍的後進,這十人再培養出超越他們的人才,如此就能源源不絕地培養出一流人才,這對國家和社會來說,都是一項非常寶貴的資產。

作者:邱慧菁/天下文化副總監 延伸閱讀:
  1. 《匠人精神》(大塊文化出版;2015/03)
  2. 《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功?》(天下文化出版;2014/10/27)
  3. 《世界頂尖人士如何實踐這樣的基本功》(天下文化出版;2016/01/25)

創業非難事!人人都有機會自己當老闆

薩米特被譽為矽谷創業教練,在數位浪潮席捲的年代,他說服了傳統唱片公司,採行新興的數位發行方式,成功與賈伯斯洽談itunes音樂庫授權。連續顛覆、擁抱創新,一直是薩米特事業的鮮明標誌。在這個過程當中,他發現許多人對創業都有類似的疑問與困惑,不知如何尋找資源,亦不得其門而入。

他認為,創業其實沒有大家想的那麼難。無遠弗屆的網路,打破許多限制與隔閡;另一方面,新科技的出現,加速顛覆舊產業的速度。當公司開始大量削減人力時,人們就不得不學著自己創造工作。與其被迫改變,不如做好準備,主動出擊,抓住創新商機、顛覆自己。

他一再強調,你不需要擁有特別的技術,也不需要多大的資金,也能自我顛覆。以下建議,不只適用於創業家或是企業員工,也適用於所有想要升遷、加薪,或是從生命中獲得更多成就感的人。

改變心態,把自己當成獨一無二的品牌來經營

人一生中可能有很多工作,但事業只有一個。檢視自己,你的能力,在哪一個領域能發揮得最好?你和哪種人合作最有默契?你對自己的認定,是否可能有誤?你要如何去除錯誤的自我假設?相信自己,有能力改變自己,並成為理想中的樣貌。

別怕用有趣的方式展現自己:勇於公開演說,主題愈獨特愈好;若沒有機會公開發言,就寫部落格、發推文,這些「有品牌」的內容,能讓你的名字更頻繁出現在搜尋結果上。

別擔心自己沒有特殊的技術

你要做的是找到需要被解決的問題,發現被別人忽略的市場。找到社會的需求,永遠是最簡單也最關鍵的第一步。

薩米特的一位友人,在個人電腦剛推出的時代,他的新創公司既不是硬體公司、也不是軟體公司,最終卻能以一億美金的價格出售。他是怎麼做到的?原來這個朋友發現,人們既然願意花大錢買昂貴的個人電腦,那麼一定願意花個幾十美元,為電腦買一個保護用的防塵罩。於是他成了第一個發現並創造個人電腦周邊商品市場的創業家。他的成功,不是來自投資任何新事物,而是看到顛覆性技術帶來的商機。

即使你是一個局外人,也同樣有機會以最快速度,從新興產業中找到最有價值的市場。

別擔心手上沒有足夠資金

當你自己就是獨一無二的個人品牌,又有看到社會需求的獨到眼光,就勇敢向握有資金的人或團體,宣傳你的想法吧。你可以做任何想做的事,只要能找到人願意出錢。當今上市公司,都很樂意用高價買下具潛力的新創公司及點子,為自己的事業版圖注入新血。

即使你身在公司內部,渴望建立自身價值,卻苦無資源,也能以創新方法,學會「用他人的資金做事」。停止自怨自艾,主動向外溝通,找尋外部資源。公司沒有義務認同你的願景,你必須想辦法活在過去與現在的人,明白未來的方向,並且願意追隨你。

別擔心何時才是創業的最佳時機

薩米特21歲就創立自己的公司,他常說,若要等到精通商業才創業,那他永遠也不會開始。每當有年輕創業家問他,何時才是創業的最佳時機,他總是回答,去年是你創業的最好時機,第二好的時機是現在。

認清時間不等人的事實,從未來的目標往回推,把理想、優先順序、資源與期限,寫在紙上,讓你有個衡量進度的個人商業計劃,並由此起步。

別擔心事業是否成功

學習失敗,也是創業熱潮的必修課。薩米特自己也曾在創業路上跌過跤,他自信滿滿發明的互動式樂透彩券售票機,卻不受廠商青睞,慘遭淘汰。隨後,他在洛杉磯機場發現,許多乘客需要指引與服務,服務台人員卻嚴重不足,於是他把樂透機改造成自動化機場服務台。直到今日,這個顛覆票務人員的機器,還有數十億旅客在使用。

把每個挫折當成是新的開始,而非否定自己、停下腳步。「放棄」才是真正的失敗,你要做的,就是一試再試。勇於失敗,才能獲致成功。

問你自己,是否願意投入去做?

這一點完全取決於你,你可以選擇追求夢想,或是受雇於人、幫別人完成夢想。

薩米特也在致台灣讀者專序中,給台灣讀者若干建言。台灣有大量受過良好教育的人力資源,基礎建設完善,生活負擔低,對於有心創業者,台灣擁有絕佳的創新創業環境。中國近年創業風氣也很興盛,台灣可以好好利用語言相同的優勢,把握機會打開市場,進而放眼全世界。

永遠不要小看自己。想想你對什麼事充滿熱情?生命裡少了什麼東西?寫下夢想,變成目標,開始行動。

作者:陳孟君 / 天下文化資深編輯

延伸閱讀:
  1. 《不顛覆,就淘汰》,2016,天下文化
  2. 《只要做對一次:16個重寫規則、翻轉世界的超級創業家》,2017,天下雜誌

善用輪調機制,協助員工進行職涯規劃

大部分的顧問或是職涯規劃專家,都是在談如何協助個人進行職涯規劃,讓自己可以確認自己未來的發展動向與目標,進而打造成功人生,不過往往的結局就是,當某一位員工自行或是由公司安排相關培訓課程或是輔導機制後,反而讓員工覺得自己應該追尋更好的機會,或是不要浪費時間在同一公司,造成該企業的離職率高升,因此可以發現『職涯規劃』這四個字往往是各企業人資單位心中的『禁忌』話題。

其實,與其閉口不提,不如好好正視這個問題,因為隨著時代的轉變,現代職場工作者,工作的價值觀已經與以往有很大的不同,不再為五斗米折腰,為了一份薪水可以忍氣吞聲受氣,或是虛待光陰等待每月月初或月底領薪,往往個人效力的不是主管或公司,而是個人的專業與興趣。

因此,仔細觀察與統計各公司的員工離職數據,可以發現通常員工年資在三年內都是屬於離職高峰期,如果是一年內離職還可以說是因為員工不適應的緣故而離開,如果員工在同一家公司工作兩到三年還離開,那麼其背後原因就可以好好討論了,其中想要看看外面不同的世界,或是想要做些不一樣的事情,往往是許多年輕員工離職的主因。

也許公司可以好好重視此一議題,因為如果一個對於公司熟悉又表現不錯的人離開,對於公司的戰力損失可說是不小,與其讓這些年輕有潛力的員工到其他公司或是競爭同業那邊發展,不如在內部建立一個有制度化的輪調機制,讓員工可以爭取自己想要做的事情,反而可以留才與協助員工進行在公司內的職涯發展規劃兼具,建議作法如下:

一、建立各職位所需要職能清單

輪調制度的建置看起來簡單,但是實際操作起來,必須要要完整的配套機制,才能讓制度順利推動,首要之務,就是由人資單位先針對內部各職位之專業職能,進行盤點,確認每個職位所需要的能力為何,同時在內部可以將相關資料公開,讓有意願輪調去相關單位之員工可以事先了解,各職位所需要的能力,並衡量本身能力差距,以決定是否有輪調意願,畢竟遠遠看總是較為美好,唯有協助員工仔細了解,才能避免錯誤認知出現。

二、建置公司人才庫系統資料庫

其次,當各職位之專業職能建立後,接下來要做的就是各職位現職員工的能力調查,也就是所謂的員工內部履歷表建置,建議調查的資料包含:學經歷、曾經研修課程與時數、內部執行過的專案、其他才藝…等,越詳細完整越好,將完整資料輸入電腦後,透過資料比對來了解員工有那些技能與專長,主動提供相關資料給予各單位主管,作為內部員工招募的參考。

最簡單的資料可以透過Excle或是Access來建置,如果想要更完整、容易可以搜尋的系統,建議可以向外購置相關套裝軟體,或是自行開發人才庫系統平台。

三、定期舉辦員工輪調意願調查

上述做法完成後,接下來就要開始展開員工輪調意願調查的作業,合宜的做法為每年進行輪調意願調查一次,了解員工期待未來有機會輪調時,哪個單位是其第一志願、第二志願、甚至是第三志願,作為未來輪調之參考依據,同時也協助員工好好思考未來想要到哪個單位進行歷練,在進行相關調查時,必須要與員工溝通清楚,此調查僅作為未來輪調之參考,並非絕對保證輪調到第一志願。

此外,建議相關調查在進行時,不要透過主管來轉交資料或是讓主管閱讀到員工的期待,避免因此產生員工因為擔心被主管秋後算帳,或是主管想要干預員工志願填寫的情況發生,輪調意願調查表最好是由人資單位統一收發。

四、設計內部輪調機制作業辦法

在進行員工輪調意願調查時,人資單位應該同時設計內部輪調機制作業辦法,作為依法施行的依據,通常內部輪調機制作業可以分為被動與主動,所謂的被動指的是,如果員工在幾年內都沒有異動過單位或是職位,就必須要求強制輪調,一方面避免在同一職位待太久的弊端產生,另外一方面可以藉此培養員工的第二或是第三專長,通常強制輪調的時間,會依每家公司需求而不同,通常會搭配人才庫資料進行相關作業。

而主動則指的是,將職缺內部公開招募作業常態化,只要內部有相關職務出缺時,會在內部公告,優先讓有意願的人可以進行內部面試與甄選,或是由用人單位主管,透過人才庫所列出合適內部人才資料,主動進行內部獵才與諮詢。

五、教育訓練輔助輪調機制推動

最後,當輪調機制在內部已經確認可執行時,教育訓練就可以作為新進員工招募與既有員工留才的利器。

對於新進員工而言,可以強調在公司的多元發展,如果現在還不確定自己要什麼沒關係,只要先做好本身現有工作,待熟悉相關業務並表現不錯後,若想要嘗試新的領域發展,在公司內部未來有機會轉往其他單位挑戰;對於既有員工而言,可以協助員工透過教育訓練,進行個人職涯發展規劃,教育訓練舉辦的課程除了可以深化現有職務之能力外,另外可以開發輪調到各單位應該具備之職能課程,協助員工利用工作之外的時間,培養第二、第三專長,墊高公司內部人才之深度與廣度,儲備各職位之板凳深度。

說真的,要期待員工在同一個單位或是職位要做一輩子,已經是很難的事情,與其讓好不容易培養的員工因為個人職涯規劃因素而離開公司,不如讓他可以在內部尋找到工作的第二春不是更好,不是嗎?

 作者:盧冠諭 / 行知學思公司執行長兼企業專職講師

職涯規劃與管理

職涯發展中「自我探索」是一個叩門磚,知己+知彼+抉擇+手段

知己:知己是了解自己這個人,向內看,看自己的興趣、能力、價值觀、個性、性向。

知彼:是探索外在的世界,包括職業的特性、所需的能力、就業管道、工作內容、工作、發展前景、職業的薪資待遇等。

抉擇:分析內、外在客、主觀因素如何對應你的優勢。

手段:當瞭解自己,目標明確之後,你用甚麼方法達陣,聰明的人;目標不變,方法在變,你總會找出一條成功的路。

你是千里馬嗎?伯樂只為有準備的人出現

對工作熱情、能正面思考、善待別人、珍愛自己、持續成長是一個職場人應具備的成功特質,且不斷得透過『學習』創造自己在職涯發展上『無可取代』的價值。不要放棄任何一次學習的機會,工作這件事不是得到就是學到,對於組織交付的任務,心悅誠服的接受,才能在專業領域中紮根。當然滾石勢必不生苔,找對產業你得下定決心生根,在Head Hunter的選才評量上,在一家公司待滿3年以上才是有價值的產業資歷。成功的職涯發展還有很重要的三個因素

天時:把握時機,你得明瞭成功一定要努力的道理,求職如此,職場亦如是。

地利:善用你的優勢,把握機會。

人和:與人為善,善用你的人脈網絡。

『找對公司,跟對老闆』,這是快速建立個人職涯品牌很重要的開始,如果你自認是一匹千里馬,那你得找到你的伯樂,找到你的生涯貴人,且「向你的前輩學習」,外在環境的快速變化對每一個人而言是危機也是機會,所謂『時勢造英雄』,耐得住寂寞,才能守得住繁華不是嗎?

三年為工作定錨

什麼是定錨?在船要停下的時候會下錨,如此,船才不會隨著海浪越漂越遠。若把社會比喻成大海,過去航海人告訴你的大海,與你心中想像的大海,都沒有比你現在正航行著的大海來的真實。進入職場的前三年,那是一個職涯發展里程的開始,就像初次接觸大海的水手,你害怕但也興奮著對於未來的探索,所有的試煉都將引領著你成為一個優秀的水手。你應該無所畏懼,勇於嘗試與體驗,認識大海也認識你自己。

所以在工作前三年你該為自己釐清的職涯目標是
  1. 你目前的工作是否可以滿足你對未來的期待 
  2. 你喜歡你現在的工作? 
  3. 你在工作上常保熱情?
  4. 你了解你的優勢為何?
  5. 分析你的夢想,了解你的渴望

哈佛大學曾對一群智力、學歷、環境等客觀條件都差不多的年輕人,做過一個長達25年的跟蹤調查,調查內容為『職涯規劃對人生的影響』,結果發現:

87%的人,人生規劃模糊;或者要麼沒有自己的目標和規劃。10%的人,有清晰但比較短期的人生規劃。3%的人,有清晰且長期的人生規劃。25年後,這些調查對象的生活狀況如下:

3%的有清晰且長遠人生規劃的人,25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標,25年後,他們幾乎都成了社會各界頂尖的成功人士,10%的有清晰短期人生規劃者,大都生活在社會的中上層。他們的共同特徵是:那些短期人生規劃不斷得以實現,生活水準穩步上升,成為各行各業不可或缺的專業人士,在另外的87%中人生規劃模糊的人,幾乎都生活在社會的中下層面,能安穩地工作與生活,但都沒有什麼特別的成績,且常處於失業狀態,這正好應證了,沒有規劃的職涯,成功的機會微乎其微。

有移動能力,職涯發展與企業願景同歸

在個人與企業有2個非常重要的對應點,個人職涯發展對應的是企業的願景,個人特質對應的是企業的文化。

● 人格特質與企業文化趨同

「物以類聚」有著與公司一致的文化價值與工作觀,同時工作績效表現也很突出,不僅能達成公司交付的任務,自己也有明確的職涯發展,不僅優秀,也能卓越,是企業重點培養和拔擢的首選對象。

● 職涯發展與企業願景同歸

在理念上能夠與公司趨同,能配合公司未來發展,接受升調,並能適應多種族及多文化的職場氛圍,成為老闆的夥伴。在職場上,當一個正面符合公司價值觀的人,比一個只求工作表現好的人更重要。

在工作的世界中,會有一路的驚豔等著你,當你想要登上衛冕者寶座的同時,你得不斷的累積你的實力,當然你要不斷創造自己被老闆利用的價值,找到你的職涯導師,你不僅要有「慧根」之外,還要「會跟」,當然別忘了你的競爭對手,美好的戰一定要有一個強勁的對手,有人說沒有競爭對手的職涯是寂寞的,一個強勁的競爭對手會讓人的鬥志更強,成功的職涯會屬於有準備的你。

作者: 郭芊彤 / 季達職涯諮詢有限公司總經理

如何使員工更樂在工作

雖然台灣在2016年國民幸福指數統計為亞洲第一名,但工作生活平衡僅獲得第22名,受雇員工每周工時達50小時以上,比OECD會員國還多了一成的時間。姑且不論OECD的「美好生活指數(Your Better Life Index)」是否具有說服力,我們自己回頭看看從去年吵到現在的一例一休問題,令人不禁感到疑惑,難道台灣真的充斥著血汗企業,大家都又窮又忙?

你快樂,所以我快樂?

專業社交平台 LinkedIn日前公佈一份「全球最受員工歡迎的企業」名單,我注意到名單上這40 家企業,如Google、Facebook、Amazon等,其實都是公認全球最具競爭力的公司。無獨有偶,這些公司在員工福利上的投入也堪稱業界大手筆;究竟員工福利與公司競爭力間,恐怕真的有著剪不斷、理還亂的關聯性。

目前已經有許多研究顯示,當員工越樂於工作,他們就越具創造力與忠誠度,也更願意承擔責任,因此讓企業生產力倍增。越來越多企業願意多花一些時間和力氣重視員工的感受,傾聽他們的聲音,也有許多企業委託我們輔導進行年度員工敬業度調查及分析,國內龍頭企業台積電更是定期舉辦組織氣候調查及企業核心價值調查,針對員工反應的問題一一回覆與改善。快樂員工更是企業的最佳行銷代言人,尤其當他們是接觸顧客的第一線人員,或在社群媒體上表達個人感受,透過他們的親身經驗分享,企業品牌將更加響亮。然而,在資訊分享無時差的現在,如果員工分享的並非正面經驗,甚至是負面「爆料」,對企業的影響往往更加嚴重。

究竟是企業的良好績效反饋到員工身上,或是員工福利驅動了企業績效的提升,其實只是雞生蛋、蛋生雞的問題,無庸置疑的是,在這人才難尋又快速變遷的商業環境,如何讓自己成為一個員工「來了就不想走」的幸福企業,恐怕已經不只是加分題,而是公司必須掌握得分的基本題。特別是當千禧世代與Z世代已大舉成為企業主力之時,不妨來了解一下對他們來說,什麼才叫做「快樂工作」呢?

「錢多事少離家近,每天睡到自然醒」就叫好工作嗎?

根據我們的研究,雖然「個人需求」是個極為抽象的概念,沒有任何員工會有完全一樣的感受,但讓新世代員工感到「快樂」的工作環境,似乎並非給予假期或薪資這些實質福利最「大手筆」的公司,而是具備以下四大元素的工作環境:

1. 做自己好自在的「彈性」:六成以上的新世代員工開始認為固定工時與到公司上班是過時的制度,新世代工作者更傾向擁有彈性的工作時段、沒有固定的工作場地、無制式的服裝要求,並透過多元的科技工具輔助這種更為彈性的工作方式,也認為這些彈性可以提高公司的人才吸引力。

2. 你說話沒有比較大聲的「平等」:只有不及四成的員工對公司的管理階層感到滿意,多達六成同仁覺得自己的意見在工作中不被重視。新世代工作者期望的是去除上下關係的開放組織架構,無論年齡或年資,每個人的意見都同樣重要,反之當管理者無法透過階層權力來管理員工,即時溝通與回饋的說服力也將愈形重要。

3. 別把我當工具人的「尊重」:近乎六成五的員工覺得自己的貢獻有不被主管或公司肯定,超過六成認為主管在工作中沒有給他們足夠的資源與協助。未來員工不再認為自己是公司這個大機器下的齒輪之一,他們認為企業應該是許多有意識的獨立個體,在擁有共同目標後形成的有機聚合體,如同大海中的魚群,充滿力量卻又隨時可各自分散,未來的組織應該思考如何在滿足員工「個人需求」的同時追求組織績效。

4. 能力越強責任越大的「意義」: 高達67 % 的 CEO 預測未來五年內,人才將轉為更加關注企業文化與價值甚於薪資,甚至有64% 的千禧世代員工願意拋棄十萬月薪,而去選擇僅有月薪四萬,但更有意義的工作,預期下一個世紀,企業社會責任與雇主品牌之經營將是企業不可避免的挑戰。

擁抱Work-Life Balance 3.0

總結來看,新世代工作者並不真的追求更少的工時或更多薪資福利,而是自己能否以促進公司使命的實現感到驕傲,受到尊重與賞識,並有足夠的彈性與空間去嘗試與做決定;工作不僅是為了餬口,而是自我實現的重要途徑之一。因此,新世代對於工作生活平衡的概念,並非在時間分配上的1:1,而是彼此相輔相成:因為工作而有更好的生活品質,也在生活中不斷追求工作上的卓越。只要透過管理的巧思,不用花大錢,也可以給予同仁們豐厚的「心靈薪水」。諸如每年一天的家庭日,讓同仁有機會向家人驕傲地介紹自己的工作,與駐點合作廠商,增加同仁生活上的便利性,或是在公司內部成立社團,來打破工作階層、強化同仁私人的互動情誼與連結。其實有許多能夠「抓住眼球又抓住心」的好點子,都可以大大提升同仁的幸福指數。因此,老闆們與其打著算盤計較員工多放幾天假會增加多少成本,不妨先拋開數字,與同仁們一起腦力激盪、發揮創意,將工作環境改造成更具吸引力的場所,讓我們一起升級到Work-Life Balance 3.0的時代吧!

作者:林瓊瀛 / 資誠聯合會計師事務所人資長暨資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

延伸閱讀
  1. 資誠發布2017臺灣企業領袖調查報告 聚焦三大動能
  2. 資誠啟動多元融合週 將多元觀點深植組織DNA 
  3. 2016全球家族企業調查報告:家族企業永續成長關鍵

建立國家資歷架構 開始就不遲

2017年7月媒體報導我國國發會表示在全球化趨勢下,通行全球的學習認證顯得相當重要;但是台灣尚無「資歷架構」,所以應該參考國際經驗,建置橫跨不同類型資歷及學位的系統,與國際接軌。

的確,資歷架構(qualifications framework, QF)已相當成熟和普及,例如Arjen Deij、Slava Grm和Madhu Singh在2013年《國家資歷架構的全球盤點》(Global Inventory on National Qualifications Framework (NQFs))簡報中,指出共有143個國家參與區域、跨國和國家資歷架構,台灣未在其中。多年來,我國已有不少學者陸續建議建立NQF,2010年第8次全國教育會議也曾將「高等教育與資歷架構」列為子議題之一,可惜沒有後續行動,以致在2013年發生麵包師傅吳寶春想以國中學歷進修EMBA的新聞事件時,也沒有NQF可做適切的處理。

有個故事說有個年輕人手握一隻小鳥挑釁智者:「大家都說你很有智慧,請問你,我手中這隻鳥是活的,還是死的?」年輕人心想如果智者說是活的,就把鳥捏死,如果說是死的,就放手讓鳥飛走,好讓智者出糗。沒想到智者不假思索地回答:「鳥的死活掌握在你手上,你要牠如何,牠就會如何。」所以,台灣要不要建立NQF以促進人才培育的「結合在地、接軌國際、邁向未來」,就像年輕人手中的小鳥;當今的中央政府則像手握小鳥的年輕人。

NQF是訂定經由各種學習和經驗可取得的證書、文憑和學位(簡稱資歷)層級、類別及其準則和進路的工具或系統。例如,澳洲資歷架構(Australian Qualifications Framework, AQF)將職業教育與訓練和高等教育資歷整合在單一的統合架構,並依知識、技能及知識和能應用的相對複雜度和/或成就深度及展現成就所需自主性,區分為下列10個層級(1複雜度最低,10複雜度最高):1—I級證書,2—II級證書,3—III級證書,4—IV級證書,5—文憑,6—高階文憑、副學士,7—學士學位、8—學士榮譽學位、研究所證書、研究所文憑、9—碩士學位,10—博士學位。

依AQF所述,AQF包含:
  1. 各AQF層級和各資歷類別的學習結果,
  2. 應用AQF於認證和資歷發展的規格
  3. 核發AQF的政策要求
  4. 資歷連結和學生進路的政策要求
  5. 各種AQF資歷和資歷進路
  6. 從AQF增刪資歷類別的政策要求和政策中所用術語的定義。

AQF的目標則在:
  1. 調和現在和未來澳洲教育與訓練目的多樣性;
  2. 透過支持合乎時宜、相互關聯和全國一致的資歷結果,為各種資歷建立公信力,使對國家經濟績效做出貢獻;
  3. 開發與維護支持取得資歷和協助人們在不同教育與訓練類型之間,以及在這些類型和勞動市場之間輕易移動之進路;
  4. 經由提供個人透過教育與訓練進展和由先前學習與經驗取得認可的基礎,支持個人的終身學習目標;
  5. 補充國家教育與訓練的法規和品質保證安排;
  6. 促使AQF與國際資歷架構校準。

舉例言之,澳洲全球學苑(Australian Global Institute)是一所提供各年齡層澳洲學生含運動、休閒、急救等多種領域人才培訓的立案訓練組織,所提供訓練層級含上述AQF 1-5級。該學苑報導:一名潛水教練意識到他要申請移民和想從相當靠體力的工作職涯晉升到更著重設施管理的職位,需要正規的資歷。在申請就讀學苑而評估其潛水執照、其它證書和經驗之後,他只需在學苑修習一單元的課程,課程修畢後一周內就取得室外休閒IV級資歷證書。換句話說,在AQF下,個人的就學、受訓、工作和生活經驗都可能被採計而取得適切的AQF資歷,而且只有立案訓練組織、技術與繼續(technical and further education, TAFE)學院和大學可提供授予AQF資歷的教育與訓練。所以,這種架構既可促進相互溝通、資歷轉銜、品質保證、終身學習、多元學習、彈性學習和國際接軌等,也因採行職能本位教育與訓練而可確保資歷和職能的統合,裨益個人和產業發展。

前述Arjen Deij等人則指出歐洲國家的資歷架構有共同目標也有不同雄心。共同目標是都將NQF當「溝通的工具」使各種資歷更容易被了解,也使國內和國際間各種資歷之間的相似性和差異性更加明顯。不同雄心是指某些國家進一步將NQF當「支持改革的工具」,而讓各種資歷(或標準、課程)更加關聯、更超越正規教育和訓練和肯認非正規與非正式學習(前者管道如企業內部的員工專業發展班制,後者如擔任銷售代表所培養的人際能力)。

國人向來重視證書、文憑和學位,但是除了正規學位之外的資歷過於紛雜而不利溝通和流通,即使同一層級同一類別的正規學位持有者也常見能力過於懸殊而有違品保。前述在2013年已有143個國家或領地參與資歷架構下,我國NQF的建立有點晚。但是,著眼於前述的各種利基,開始就不遲(Late is better than never)!

作者:李隆盛/中臺科技大學校長
 (本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)