2017-12-08

未來工作沉浮有譜?

李開復和王詠剛合撰的《人工智慧來了》在今(2017)年4月出版。他說:「我們來到世界上本來就不是來做無聊的、重複性的事情,人工智慧時代來臨,人類未來就不要再做這些了。」這些話大致點出什麼樣的工作容易在人工智慧普及之後被取代。李開復提出可用來檢視工作被取代性高低的「五秒鐘準則」:一項本來由人從事的工作,如果人可以在五秒鐘以內,對工作中需要思考和決策的問題做出相應決定,則此項工作就有非常大的可能,全部或部分被人工智慧技術取代。但是,他也表示:與其說人工智慧會「取代」我們的工作,不如說人工智慧是將工作「轉變成新的形式」。換句話說,在包含人工智慧與機器人的自動化快速進展下,有些工作正在消沉、有些工作正在浮升。可是,會如何沉浮呢?

麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute,MGI)在今年12月出版《工作有沉有浮:勞動力在自動化時代的轉變》(Jobs lost, jobs gained: Workforce transitions in a time of automation)報告,為未來工作的沉浮提供了簡譜。MGI透過歷史回顧和46個國家(沒含台灣)的未來場景分析(scenario analysis),檢視2016~2030年間那些工作會被自動化取代和那些工作會成長。

工作的消沉程度會受到採行自動化速率和職業別、產業別等因素影響

MGI指出全球約半數的工作活動可被當前已擁有的技術自動化,60%的職業當中至少有30%的重要工作活動會被自動化取代。但是,這種工作的消沉不只是受到自動化採行步調快慢影響,還會因國家經濟開發程度、職業別、產業別、薪資高低和自動化誘因等因素而有別。在已開發國家,未來人數會大幅減少的職業為環境可預知的體力工作者(如機器操作者、速食製備者、貸放款人員、律師助理、會計、後台交易處理人員等);未來人數會小幅減少的職業為:環境不可預知的體力工作者(如園丁、戶外畜牧者、伐木者等)和辦公室的支援人員;未來人數會持平的職業則為和消費者互動人員(如餐廳前場服務人員)。在開發中國家,未來人數會持平的職業為可預知的體力工作者。

工作的浮升主要是經濟成長和新創職業出現所致

MGI指出成長和動態的經濟(常有技術的添柴加油和提高產能)會促使從現有的職業中因需求而增多工作數量,也會新創出前所未有的新職業。此外,下列三個發展趨勢是未來數以百萬計新增工作需求的催化劑:(1)收入和消費力提升—特別發生在新興經濟體;預估會增多3~3.65億個工作在耐用消費品、休閒活動、理財和電信服務、住宅、健康照護、和教育等產業。(2)人口高齡化—主要是照護他人的需求提高;此一趨勢和收入提高趨勢合併預估會增多0.8~1.3億個工作,其中許多新增需求是在醫師、護理師、醫技人員、家庭健康助理、個人照護助理、護理助理等職業。(3)科技的開發與部署—新科技開發與部署也會促進相關工作成長,例如電腦科學人員、工程師、資訊科技(IT)行政人員。此一趨勢會增多0.2~0.5億個工作,固然人數相對少於健康照護人員,但卻是高薪酬職業。
MGI因而指出,在已開發國家未來人數會大幅增多的職業為:專業人員、照護人員、管理和高階主管人員;人數會小幅增多的職業為:營建人員、教育人員、技術專業人員、和創意人員。在開發中國家未來人數會大幅增多的職業為:和消費者互動人員、照護人員、營建人員、和教育人員;人數會小幅增多的職業為:不可預知的體力工作人員、辦公室支援人員、專業人員、管理和高階主管人員、照護人員、管理和高階主管人員;營建人員、教育人員、技術專業人員、和創意人員。

值得注意的是有些職業裡的工作活動被自動化了,但是就業人數不會減少是因為新的工作活動產生了。這就是李開復所說的工作「轉變成新的形式」。又如在不可預知環境中的工作(如園丁、水電工、幼兒及老人照服員)因技術上難以自動化且相對薪酬低,所以企業將其自動化的優序不高,因此會維持或提高相當的工作數量。

所有的工作人員都需因應轉變而調適,有些調適有賴高等教育多著力

MGI指出所有的工作人員都需因應工作活動的轉變而調適。而在快速採行自動化的走向中,全球勞動力約有3~14%(0.75~3.75億人)更可能需轉換到新的職種和學習新的能力,如果這種轉移愈慢,則失業率可能提高和薪資成長可能減緩。整體而言,需求會提高的新能力由高而低排序是:運用專長、與利害關係人互動、管理人員、不可預知的體力。需求會降低的新能力由高而低排序是:可預知的體力、蒐集資料、處理資料。由於需求能力有這些浮沉趨勢,已開發國家未來教育的需求是中小學程度者小幅降低、專科程度者持平、大學以上程度者小幅上升;開發中國家未來教育的需求是中小學程度者大幅上升、專科程度和大學以上程度者均小幅上升。由於大學以上程度者的需求在已開發和開發中國家都屬小幅上升,意味工作人員因應轉變所需調適,有賴高等教育多著力。

上述MGI的148頁報告確實為全球的未來工作浮沉提供了簡譜,值得仔細閱讀全文,從中擷取對我們的更多意涵。也值得我們標竿MGI所用的歷史回顧和場景分析法,描繪出台灣2016~2030年工作沉浮圖譜。但在進行這些之前,MGI報告對全球整體的下列四點建議,更值得我們注意:
(1) 經濟如果沒擴張就不會開創出工作,所以務須確保穩健的需求成長和經濟力度。
(2) 應提升勞動力的能力,特別是要針對人員和機器會有更多的共事機會,重新訓練在職員工。
(3) 需暢通勞動力市場、提高流動力和媒合率,以裨益轉變中的職業組合。
(4) 需調適收入和提供工作轉換支持以協助工作人員和工作被自動化取代者找到新工作。

作者:李隆盛/中臺科技大學校長

(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

2017-12-06

日本:外國人技能實習制度

根據日本厚生勞動省於2016年10月的統計,在日外國勞動者總人數已達1,083,769人,相較2015年同期增加175,873人,增長19.4%;聘用外國人的機構數為172,798所,相較去年增加20,537所,增長13.5%。兩者皆為自2007年調查記錄以來的歷史新高。其中,來自中國的勞動人口佔最多數,為344,658人(31.8%),其次為越南172,018人(15.9%,相較去年同期增長56.4%),以及菲律賓127,518人(11.8%)。

在這些外國勞動者中,技能實習者約有21.1萬人,佔總人數19%。技能實習制度初期正逢中國對外開放,大量輸出勞動力,因此當時的實習生幾乎都來自中國,近年越南、菲律賓等東南亞國家則有快速增長的趨勢。至2016年底為止,中國人仍佔將近一半,達46.2%;其次依序為越南29.9%、菲律賓9.2%、印尼7.9%。

技能實習制度的推行與蓬勃發展,源自日本國內經濟成長停滯、社會高齡化及少子化所衍生出之勞動力不足等問題。日本政府於1981年即開放外國人赴日「研修」,當時的推動宗旨為促進發展中國家人才培育;1993年,在研修生接收制度的基礎上,設立了技能實習生制度,由日本法務省、外務省、經產省、厚生省、國土交通省共同設立公益財團法人「國際研修協力機構(JITCO)」,全面負責指導外國研修生接收工作,此後又進行了多次的制度修改,以下即說明現行的具體制度內容。



技能實習制度的具體內容

一、按接收方式分為「企業單獨型」(A)和「團體監理型」(B):
技能實習制度,招募年齡為18歲以上的人才,目的為在日本學習與技能實習生本職有關之技術、技能或知識。按不同接收方式可分為「企業單獨型」和「團體監理型」。「企業單獨型」指的是由日本本土企業接收其在海外投資的企業(日方出資比率20%以上)或有貿易往來的企業(必須提供交易業績)所選派之技能實習生的形式,大企業一般採取此類方法。「團體監理型」為由中小企業團體及公益法人(財團、社團)作為第一接收單位,沒有在海外設分支機搆的中小企業一般採取此類方式,是技能實習生派遣的主要管道。

二、技能實習生的在留資格制度:
在日本,外國人想要申請工作簽證並非易事,除了研究者、企業經營者、被認可領域的專業人才等,技能實習生可說是少數可獲得日本工作簽證的勞動者(取得在留資格認定證明書,才能申請工作簽證)。

依據「出入國管理及難民認定法」(簡稱「入管法」)相關規定,研修生在完成1年的研修後,接受「研修成果評估」和「在留狀況評估」,並且通過技能鑒定2級考試合格,由第一接收機關報請法務省批准,將其在留資格由「研修」改為「特定活動」(由法務大臣指定個別外國人的某些活動)後,便可進入技能實習,修法前規定實習期間不得超過2年。2016年11月修法通過、2017年11月開始實施的「技能實習恰當化法」,允許符合一定標準的優良企業,將通過技能評價考試的技能實習生,其最長接收期限由3年延長至5年。

按照現行制度,第1年的研修生為「技能實習一號」,第2-3年的技能實習生為「技能實習二號」,而獲延長至5年實習期間的技能實習生為「技能實習三號」。



三、招收職種:

技能實習制度最初僅限17職種,現已增加至74職種、133項作業,包括農業、漁業、建築業、食品加工業、紡織業、機械金屬加工業等,且仍陸續增加中。另有規定雇主申請名額上限,員工50名以下的企業或農家,一年只開放3個名額;換言之,一個農家或一間小工廠,於3年內最多可申請9名。

今年開始施行的「技能實習恰當化法」,即正式加入「護理」行業。早年日本與印尼(2008年)、菲律賓(2009年)即分別簽訂雙邊經濟合作協定(EPA),開始受理兩國的護理師、照護員培訓工作。這些來到日本接受訓練的技能實習生,在完成第1年研修階段後,參加日本國家資格考試,通過後即可在當地的醫院或照護院所展開第2-3年的技能實習生涯。

值得注意的是,便利店企業加盟的日本特許經營協會,決定最快於今年內向政府提出申請,將便利店勞務人員列入「外國人技能實習制度」。日本便利店業界向來積極聘用外國勞動者,其中又以留學生為主。截至今年8月,日本「7-11」的外國勞動者約有2.6萬人,相當於店員總人數的6.5%,8年來增加近5倍;「全家」便利店的外國勞動者約為1萬人(5%);「羅森」雇用的外國勞動者約為8000人(4.5%)。三大便利店企業巨頭合計聘用外國勞動者約達4.4萬人,如果政府批准便利店職員列入技能實習對象職種,人數勢必將進一步增加。

技能實習生的勞動權益改善

對小規模企業、農家來說,技能實習生可說是救命索。但技能實習制度設立之初,研修生在修業期間僅能領取進修津貼,未納入勞工法令保障範圍。根據日本厚生勞動省調查,2015年接收外國人技能實習生的企業發生了3,965起違法事件,降低加班工資及強迫超時勞動等情況尤為嚴重。美國國務院發布的2015年世界人口販運問題報告中指出,參與日本技能實習制度的一部分實習生處於近乎強制勞動的狀態。

2016年統計,高達96%的技能實習生為「團體監理型」,其中超過五成的雇主為未滿10人的小型企業,且以機械金屬、纖維紡織、建設、農業等人力需求高、卻又不受求職者青睞的「3K產業」為大宗(即:危險kiken、骯髒kitanai、吃力kitsui)。

日本政府為解決該制度衍生之諸多社會問題,2008年進行「規制改革推動三年計畫」,改善研修生及技能實習制度,包括檢討研修生適用勞動法、技能實習生之居留資格等。2009年7月修訂「入管法」,規定雇用實習生須符合「勞動基準法」、薪資「和日本人相同或以上」(即須達到法定最低薪資標準)。

為加強對實習生接收方的監督,今年度施行的「技能實習恰當化法」,新設立的監督機構為「外國人技能實習機構」,將在關東和九州等地設置13個事務所,配備約150名負責實地檢查的工作人員。該機構有權對接收實習生的企業進行突擊檢查,企業則有義務主動向該機構申報實習生在此從事何種工作、學習何種技能等實習內容。根據相關規定,不申報就接收實習生的日本企業將受到罰款,並在5年內禁止接收外國人實習生。而接收實習生的商會等非營利團體將改為許可制,若出現違法行為,亦可能收到業務改善命令和被取消許可。期望透過這次修法,能夠大幅增進外國實習生的勞動權益。

引入外國勞動者為各國解決勞動力短缺的重要政策

早在2004年,韓國即已開始引入非高度專業人才的外國勞動者,並與中國、菲律賓等15國簽訂協議。至2015年10月底,已吸引28萬名外國勞動力,2016年預計再招收5.8萬名單純勞動者,成效顯著。同為少子、高齡化所苦的日本亦有意效仿。

日本於2016年9月的「勞動方式改革實現會議」,再次將允許看護、建築業等勞動力緊缺的行業招收外國單純勞動者之議題納入討論。並考慮從私人企業手中接過招收技能實習生的工作,改為國與國之間以簽訂協議的方式派送實習生,以便統一掌握實習生的工作與生活狀況。此外,政府亦打算根據各行業人力不足的情況,分配招收單純勞動者的比例。

作者:潘姵儒 / 自由文字工作者

延伸閱讀:
1. 公益財團法人「國際研修協力機構(JITCO)」

韓國高齡人力資源政策(下)

改變勞動市場和高齡者本身對於高齡者求職的看法

韓國政府也試圖改變薪資決定慣習、年齡歧視以及迴避僱用高齡者等情況,並加強提升高齡者的實務能力和工作條件,以及改變高齡者求職的想法與態度。除了在法律上禁止對高齡勞工的差別待遇之外,並修正僱用規定及建立年資薪資體制與實施新的退休制度。韓國政府自2007年開始研議勞工僱用與解僱過程禁止年齡歧視待遇法規,並積極進行廣宣活動,試圖消除社會上與職場上的年齡歧視,以及預防55歲以上勞工提前退休的情況。2009年修訂<高齡者僱用促進法>並更名為<禁止年齡歧視與高齡者僱用促進法>,試圖透過法律改變僱用時對於高齡者的差別待遇情況。

根據韓國統計廳的調查,目前未就業的高齡者中有90.7%雖有工作經歷,但是該經歷卻不符合未來想從事工作的需求,此造成其再就業的障礙。因此,韓國政府試圖透過創造新工作機會,以及降低經歷對於高齡者求職的影響性,或是加強職業訓練等方法,解決此問題。同時,也試圖從改變高齡者的求職觀念著手,以強調「工作量和時間制工作」,取代過去聚焦於「薪資水準與可以連續工作」的思維,而後者正是影響高齡者堅持以「過去經歷」找工作的關鍵因素。在政府的引導下,近年來高齡者再就業時從事與經歷完全無關的工作之比重有所增加,求職者重視薪資水準與可以連續工作的比重也有所下降,而此也對於政策決策者開啟一條新的道路,促使政策規劃的面向得以更寬廣。

促進高齡失業者再就業或創業

韓國政府於2007年開始推動「高齡者實務訓練計畫」,要求公私部門在新聘僱高齡者時,必須實施一定期間的實務訓練;2008年開始推動支援企業開發高齡勞工訓練計畫,以及提供高齡勞工職業能力開發課程,並且由韓國產業人力公社推動高齡者短期訓練計畫,補助課程教材費與交通費等;2009年開始針對企業提供高齡勞工訓練費補助制度。而前述「高齡者實務訓練計畫」也被延伸為2010年之「設立高齡者尖端技術學校計畫」。

其次,韓國政府針對高齡失業者提供再就業支援,除了放寬高齡者僱用促進獎勵金的補助額度(最初六個月30萬韓元、次6個月15萬韓元→最初六個月60萬韓元、次6個月30萬韓元),並支援求職期間所需費用,以及針對非自願失業者提供再就業獎勵金。

另外,韓國政府提出「高齡者再就業支援服務方案」,鎖定可能從大企業退休之非自願性退休的50歲以上勞工,鼓勵其共同創業,於2007年開始在全國成立了95個僱用支援中心,提供高齡者創業諮詢與相關費用之支援,此亦適用於欲僱用一定比例以上高齡者而創業之企業。

結論

綜上所述,韓國政府的高齡者就業促進政策之基本思維,乃同時從企業的供給面和高齡者的需求面進行考量。亦即;為促進企業不鼓勵高齡勞工提早退休而提供獎勵補助,為提高高齡者就業率而加強職業訓練。最重要的是,韓國政府將高齡者不再單純視為福利政策的一部分,亦將其視為勞動市場的一部分,積極改變職場對高齡勞工的看法,並且擴大高齡者的職業進修與訓練機會,以及縮短高齡者工作時間與強化保健制度等工作條件,全面建構完善的勞動環境。

換言之,歸納韓國政府對於高齡者僱用政策之思維重點包含以下各點:(1)從市場需求的角度發掘高齡人力,並開發適合高齡者從事的職業類別;(2)開發高齡者的職業能力,提升其求職競爭力,並提供就業/再就業機會;(3)調整政策專責部門,修訂相關法令與勞動制度,例如推動時間制工作政策,調高工作時間之彈性,打造友善高齡者的就業與生活環境;(4)發掘偏好僱用60歲以上勞工之企業(稱為「友善高齡者企業」),這些企業多為適合高齡者經歷之業別,針對該企業提供特定的高齡者僱用支援措施。

由此可瞭解,韓國政府促進高齡者就業政策的特色之一為強調以民間就業市場為主導,強調與企業之高度連結,活用企業社會責任(Corporate Social Responsibility, CSR)活動,積極開發高齡者的就業機會,最著名的案例為韓國土地住宅公社(Korea Land and Housing Corporation, LH)活用60歲以上之高齡人力,在全國執行租賃住宅管理業務。而該計畫即由韓國最大的不動產公司-LH與韓國高齡人力開發院共同合作,由後者負責選出適合的資深會員並進行訓練之後,推介給LH聘用。

整體而言,韓國政府將促進高齡者就業列為國政課題之一,並將促進高齡者就業納入國家老人福利政策核心議題中,將之提升到中央政府政策層級,其重要性不言而喻。基本上,促進高齡者就業政策的核心在於「保障健康與活躍的老後生活」,此由2014年國務總理室提出之「消除國民5大不安因素之政府跨部會合作計畫」即可看出;該政策以保健福祉部為核心,再搭配政府國政計畫之推動,由中央擴及至地方全面啟動。在政策的推動下,韓國高齡者的整體經濟活動參與情況變好,根據調查結果,2017年5月55~79歲高齡者的經濟活動參與率為56.2%,僱用率為54.8%,低薪資的情況也有明顯的改善。

韓國新政府上台後,執政黨於2017年3月在國會提出「高齡者工作及社會活動支援法案」,宗旨在於要求韓國中央與地方政府必須每五年提出「高齡者工作及社會活動支援基本計畫」,並設置高齡者就業支援專責機構,以及針對有意工作之高齡者提供就業支援、聘用一定比例以上高齡者的企業提供支援並指定為「高齡者友善企業」、公家機關優先採購高齡者製作產品、中央與地方政府實施高齡者工作相關教育與訓練、建置高齡者工作及社會活動資訊系統等內容進行細部規定。雖然高齡者經濟活動參與與求職情況均有所改善,但是工作的品質仍受到質疑。論者以為,目前韓國高齡者的工作性質仍多偏向臨時性、一日性,因此,政府應更著重於高齡者的職業仲介與職業訓練。

作者:蘇怡文 / 中華經濟研究院 WTO及RTA中心分析師

延伸閱讀:

  1. 韓國高齡人力資源政策(上)
  2. (韓)韓國政府相關部門(2006),第一次高齡者就業促進基本計畫(2007~2011)。
  3. (韓)韓國政府相關部門(2011),第二次高齡者就業促進基本計畫(2012~2016)。
  4. (韓)國務總理室提出(2014),消除國民5大不安因素之政府跨部會合作計畫。
  5. (韓)韓國政府相關部門(2017),第四次增進勞工福利基本計畫(2017~2021)。
  6. (韓)韓國產業人力公社(2017),最新HRD動向。


文化智商:全球化時代的隱形競爭力

生活在21世紀的我們,無須走遍全球,世界也會自己來報到。隨著全球化的腳步,不只是跨國公司會面臨多國籍員工共事之情形,即使是一般企業可能因專案合作,抑或延攬人才、引進移工,使得辦公室像個小型聯合國,身處期間該如何減少溝通障礙,讓企業因納入多元文化而增強創新能力,就需要跨文化管理(cross-cultural competence)的幫忙。

台灣雖自詡為多元族裔之島,除了原住民外,早於明清時期有漳泉兩地移民,繼之外省人遷入,近期更加添了新住民,但都在中華文化的統合下互動,鮮少注意到多元文化的重要性。

多元文化組織的優勢

然而在這個時空壓縮的時代,透過電子郵件、智慧型手機與其他行動裝置,讓每個人隨時都能跨海連線。以貿易為導向的我們,絕對得學習如何在這樣一個充滿多樣化挑戰的市場中生存。所以一個具有不同文化背景的工作團隊,在全球化的環境中自然具有特殊的競爭力。

因為不同背景與經歷的人,既能激發更好的創意外,也有助於企業將產品與服務推廣到不同的市場,諸如以使用者經驗設計的產品,在機器內建多種語言,便可幫公司爭取更大的銷售空間。再者多元文化組織對高階人才的招募相對有利,同時能降低員工的流動率。

此外對某些缺工的行業還有意想不到的功能,例如長照缺照服員,就有社福團體透過分工,讓本外勞執行不同的工作,使本勞得以從事較擅長的陪伴、諮詢與個案評估業務,以增加本勞投入意願,達到穩定照顧人力供給之目的。

文化是一種隱性的行為制約程式碼

但要發揮跨文化組織的戰力前,必先對文化及其如何影響我們的行為有所瞭解,方能放大視野與胸襟去學習文化差異,進而接納。

文化與法律、財經、政治不同,它無法經由專家的觀察分析而瞭解。文化是隱性的,像約定俗成的心理程式,而這程式則制約了我們對事務的反應。譬如日常生活用語「蛤」,在臺灣通常是表示聽不清楚或驚訝、疑惑;但在日文「は?」這個發音,具「你有沒有搞錯?」的意涵,除非和對方很熟,否則使用「は?」並不禮貌。

一個群體共享的心理符碼,是隨著成員和環境、彼此間的互動,及一連串的歷史事實,逐漸演變成代代相傳的制度。因此面對跨文化情境,必須要自身去嘗試與調整。就像對移工或移民而言,在適應新文化的過程中,有時強勢文化可能會回過頭來壓抑本身的原生文化。當然也可能在新情境中重建自身的舊文化,好比台北車站旁的印尼街,即便是在中華文化的薰陶下,印尼移工仍不忘家鄉的薑黃飯與回教頭巾。

文化智商(Culture Intelligence):跨文化管理的關鍵力

不論是跨國企業,抑或是多國籍跨文化背景的工作環境,培養對文化差異的敏感度,是減少人際互動障礙最基本的訓練。所謂文化智商,指的正是這種可以和不同文化的人有效溝通之能力。

一個文化智商高的人,不僅能學習從異文化者的觀點來看事情,藉以瞭解對方,並且可以區隔同一件事在不同文化中所呈現的差異。然而培養文化智商最關鍵的要素,即用心觀察、理解不同文化的意涵,進而產生認同與包容,並將其內化為一種思考與行為模式,使之變成行諸四海的跨文化技巧。

語言固然是人際溝通的第一道關卡,但在跨文化互動中,溝通不良往往來自於我們不經意所表現出的肢體語言,正如今年10月27日美國大聯盟世界大賽第三戰,古巴籍打者轟出全壘打後,在休息區「比小眼睛」的動作,即被認定是歧視對手日裔主投達比修之舉,遂遭到禁賽5場的處罰。

我們也常會以自身經驗或刻板印象來解讀對方的行為,或期待對方能理解自己,使得誤會產生,反而造成管理成本增加,甚至錯失業務良機。比方台灣人熱情好客,請吃飯時常會說「菜色不好,多包涵」,老外若不清楚這是自謙之詞,或許會以為我們是拐彎抹角批評餐廳差,反而失禮又造成嫌隙。

所以在學習他國文化前,必先認識自己的文化,如果缺乏對自身文化的關照與反思,即便知道不同國家的風俗與價值,也難以轉化為跨文化管理技巧,並將其運用到組織中的領導、決策與協商等層面中。

以儒家文化來說,由於注重調和鼎鼐,有助於在跨文化組織中凝聚共識,但研究也顯示強調差序格局的人際互動,容易因關係的親疏遠近,產生差別待遇,或是形成非正式的小團體,彼此拉抬、較勁,吾人當時時引以為鑑。

平等:跨文化團隊合作的基石

儘管我們的行為在潛移默化中深受文化所影響,不過文化也有「鬆」、「緊」之別,重點就在滲透力各異。某些社會對所謂的正當行為,有一致共識,在其他社會,則可能因文化差異而有不同或更包容的作法。

「緊密」文化具有一致性與合意的特色,通常是基於同種族或主流宗教意識,日本便是一個顯著的例子;而加拿大、新加坡及馬來西亞則因人口組成多元相對擁有較「寬鬆」的文化。從其移民與移工政策的不同即可發現,日本迄今仍未有移工,僅是引進與之簽署FTA國家者至日本實習而已。

因此在多元文化組織內,為使不同國籍背景的員工能在企業願景下一起打拼,領導上亦應從瞭解各種文化的差異後,找出普世價值作為群體共同依循的原則,「平等」無疑是最佳基石,而尊重專業、各司其職,則是組織運行的王道。

平等是確保事業單位在招募、培訓、升等及福利等管理項目,不因性別、國籍、年齡、性別、膚色、宗教待遇有別。這是建立互信關係的根本,然而要打造「一個」團隊,仍應回歸尊重專業、各司其職,否則注重個人感受,超越達成組織任務,不免本末倒置。

在今日這個天涯若比鄰的時代,「全球化」沒有遠在天邊,而是近在咫尺。用心學習多元文化,提高我們的文化智商,不管在推動新南向、移工變移民,或是拓展企業事業版圖,都是落實政策與整合人力資源的不二法寶。

作者:林昭禎 / 國家政策研究基金會副研究員

從台日職場文化差異看跨文化管理

近年來日本企業積極進軍海外,其中因台日長久以來友好的經貿關係,及多年來科技產業間堅強的上下游連結,於布局全球時,時常將台灣做為經營海外市場的重要據點。

台灣為日語學習者大國之一,加上台日兩地因觀光、商務接觸頻繁,在相互了解台日基本文化之下,台籍員工或日籍主管都對彼此的跨文化職場適應力,具備一定的信心。但有趣的是,筆者任職於日本股票上市之保聖那管理顧問公司(PASONA Group Inc.),服務在台日商近30年,時常聽見來自日籍主管與台灣員工兩方不同的聲音。以日商最為重視的「團隊合作」為例,即讓筆者印象十分深刻。

多數台籍員工所認知的團隊合作是:當主管分派任務後,成員便各司其職做好份內事情,確實發揮一己之長;如遇到問題,有需要再向外尋求資源,此時或許會與其他成員商議,共同尋找更好的解決方式。

但日籍主管所認知的團隊合作,卻多建立在「報告、連絡、商議」(註1)之下:面對問題,組織內須先取得共識並商議對策,最終由所有人共同承擔。也就是說,若沒有先做到及時的「報告、連絡、商議」,將會因無法掌握全面情報而影響判斷的精準度,自然也很難要求所有人共同承擔。

因此,不少日籍主管雖十分佩服台籍員工的臨機應變能力,但同時也擔心「無法共同承擔問題」。為解決心中疑慮,日籍主管多會要求台籍員工落實「報告、連絡、商議」;但不明究理的台籍員工心裡總不免害怕:難道是我的工作表現不夠好,所以才必須不斷「報告」嗎?
筆者認為,上述所舉出的跨文化職場溝通問題,主要體現於「文化智商」(CQ,Cultural Intelligence)(註2)之上。所謂的「文化智商」是指:職場中我們和來自異文化的人們能有效互動的能力;這是一種多面向的能力,包含腦中所理解的文化知識、心理上所感知的激勵與願意改變關係的意識,以及身體上願意付出改變的行為模式等三種要素。

而如欲提升「跨文化職場溝通力」,不僅須展現良好的「文化智商」,更應從語言溝通及管理文化等兩方面,積極建立跨文化職場中互信的基石。

重視語言背後欲傳達的真義

跨文化職場溝通使用外語的機率高過於母語,甚至使用共同第二外語(英語),亦是稀鬆平常的事。此時不僅要有意識地體諒對方外語的嫻熟度,更要多方確認以掌握語言背後欲傳達的真義;甚至要換位思考多種語言切換下,原語意失去輕重或過分解讀的可能性。

舉例來說,日語中「わかりました」(註3)雖是表達「我知道、我明白」的意思,但在某些狀況下「(はい、はい、)わかりました」可能僅僅代表聽見對方說話並隨聲附和之意。或是,英語的「I am afraid that I can’t…」,在原意中僅是委婉表達無法做某件事,但直譯「afraid」語意並擴大解釋為「因害怕所以無法…」時,將會讓原意失真更造成誤解。

因應國情差異調整管理文化

跨文化職場中兼容並蓄各國不同國情,伴隨而來的價值觀差異亦是影響管理文化的關鍵因素。

以管理中最常談到的「績效考核」為例,對於強調「齊頭式平等」的日商,在所有員工都應付出相同努力和表現前提之下,「強迫分配的績效考核評比制度」便不為多數管理者所接受。也因日商著重「團隊成果」大於「個人績效」,於公司敘薪或提供獎酬時,多以「表揚團隊成績」為主,間接促成了日商持續且緩升的薪資結構。

除此之外,日商的決策習慣亦和台商、歐美商大相逕庭。相較於後者大多偏向於「Top Down」(由上而下)的決策模式,但注重情報共有、團隊合作的日商,也會採行「Bottom Up」(由下而上)的架構來決定營運方向。另在進行會議前,與會者大多已具備大致共識,少見個人長時間發言,或是意見不合、爭鋒相對的情況。如有共識之外的議題,也多會以「再檢討」先作結,以尊重團隊共識。

最後,公與私領域上保留相對的「距離感」,是跨文化職場必學的一堂課,其中包含公或私領域的認知、自我察覺與觀察他人的敏感度等。例如,日本文化中強調「思い遣り」(設身處地著想),以「不造成他人麻煩」為前提害怕被他人聚焦,因此非工作上的私人話題,都不適宜在工作場域中提及。甚至,在工作場域中,私人理由或家庭因素大多都被歸類為非首要考量因素,在表達與決策時,都需要經過再三深思;被駁回或否定時,亦無須過度解讀。
不諱言的,多數跨文化職場面臨的共同困境是:相互理解,卻又理解的不夠深入;而受限的原因可能來自於過去的經驗,或是長此以往、以偏概全的刻板印象。隨時意識並體諒其中的差異,才能建立良好的互信基礎;也唯有先預留良好的信任基礎,才能在穩定跨文化職場溝通的基石,進而創造暢通的交流管道。

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註1:報告、連絡、商議(日文:報告・連絡・相談),意為遇事需要及時向上報告,相互連絡與討論,以取得團體共識,進而排解工作上的困難。
註2: 文化智商(CQ,Cultural Intelligence),2003年由倫敦商學院鄂理教授( P. Christopher Earley)和南洋理工大學洪洵(Soon Ang)教授共同提出,兩人於合著之《文化智商》(Culture Intelligence)一書中提出文化商數(Culture Quotient),並將CQ、IQ(智商)和EQ(情緒智商)並列為管理文化的重要課題。
註3:日文中「わかりました」(wa ka ri ma shi ta)和「(はい、はい、)わかりました」(hai hai wa ka ri ma shi ta)語意上有些不同之處。

作者:許書揚 / 經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理

跨文化溝通與理解

文化管理是一種“以人為主”的管理模式,其本質是以人為本,以人的全方位發展為目標,通過共同價值觀的培養,在組織內部營造一種健康和諧的公司文化氛圍,使員工能夠融入組織,從被動式的接受動管理到主動自我約束,文化管理也是人力資源管理的最高層次,透由文化價值的傳達使員工形成共同的價值觀和共同的行為規範,進而成為“企業人”。因此文化是人的角色形塑。所以人的角色塑造成為文化管理最核心的價值追求。無論是個人還是組織,要能夠在世界經濟劇烈競爭的國際舞臺上長袖善舞,必須要有超越國界刻板的眼光,有分析文化異同的智慧,有對個體行為深入的理解。

跨文化衝突與跨文化管理

文化管理是現代管理的理性選擇。經濟全球化帶來了企業的跨國經營,因而引發了跨文化管理問題。人力資源的跨文化管理越來越受到重視,如何管理來自不同文化背景的員工,對企業中、高階管理者是一個嚴峻挑戰。跨文化管理涉及到人力資源管理包括人力資源規劃、人員招聘和配置、培訓規劃、績效考核、薪資待遇、員工關係等。在企業跨文化管理中最常見也最具有挑戰的是在員工招聘和配置、員工績效考核和薪資待遇方面的問題,以拜耳(Bayer)為例「How Bayer Developed a Cross-Cultural Senior Team」,拜耳投資了時間和金錢,積極提升跨文化領導力的意識和技能,讓領導團隊在文化認知上和性別平等上更為平衡,讓企業在市場更具競爭優勢。拜耳(Bayer)從2012 年才開始追蹤「國籍」這項指標。重點在衡量來自於西歐和北美以外國家的經理人比率,在兩年之間,趨勢呈現正面的發展。跨文化管理應該針對幾個重點進行有效管理:
  1. 宣導本企業的文化價值。
  2. 如何避免文化的本位主義,它應該是一個『打破重塑』的概念。
  3. 確定本企業的跨文化管理策略
  4. 培養本土化人才是必須的過程

跨文化培訓減少文化差異的影響

由於跨文化經營至少有二種(或以上)文化在企業中存在,這樣就很有可能因文化的差異引致文化衝突進而導致員工工作績效不彰繼而經營績效受到影響。很多跨國企業可能只是忽略了對文化差異微妙的理解導致在管理上無法『同心同德』。對於跨國企業而言,員工的海外派任需針對被派任者的特質、背景進行觀察與了解,畢竟員工未來將在完全不同於母國文化的另外一種文化環境下工作和生活。為了讓他們能保有在母國一樣的工作績效發揮出應有的工作專業作用,進行跨文化培訓是不可避免的,使其具備跨文化交流和跨文化管理的知識以及適應文化差異的能力,克服文化差異的工作適應問題及人際障礙,以下幾點是派任前建議的培訓:
  1. 對於當地文化的了解(包含了風俗民情)
  2. 基本語言的運用(溝通模式及回應)
  3. 加強彼此的交流(透過非工作的接觸,彼此了解)
  4. 一致性的管理模式(避免因不公平造成隔閡)
制度只是外在約束,文化才是內在影響,跨文化培訓是解決文化差異所造成文化衝突的最有效方法。可增進團隊間協作的凝聚力,優秀的跨文化經理人都應該培養在不同的國家文化和風俗民情中閃轉騰挪的能力。 

圖一:文化與個人行為的關聯


跨文化溝通與理解

跨文化企業運營管理的主要矛盾在於文化的差異性,在跨文化管理中以「融合創新式」由於其靈活性、文化兼容性逐漸被企業認可運用最多,在美國伊利諾大學香檳分校勞工與工業關係學院(Institute of Labor and Industrial Relations, University of Illinois at Urbana-Champaign)任教的約翰羅爾教授(Dr. John J. Lawler)在他的論文中提到「高度涉入工作系統(High Involvement Work System)」理論,他認為最重要是去中心化的組織,給員工較高的自主權,基層員工不必做每件事情都是來自最高層的指示,企業對員工授權度提高。
跨文化能力的情感要素包含「同理心」、「容忍曖昧不清」與「不做批判」的態度。Byram、Nichols與Stevens 認為跨文化能力的組成要素包含態度、知識和技能三部分:
  1. 態度:是跨文化能力的基礎,對於與自己不同文化的價值觀、信仰和行為,應保持好奇心與開放心胸的態度,這開放性態度包含己身對於異文化,以及異文化對己身的質疑雙方面。
  2. 知識:具備異文化及自身文化的知識,包括異文化的規範和溝通型態。
  3. 技能:人不可能擁有所有生命關鍵時刻所將遇到的文化的知識,與異文化接觸的經驗,因此具有與其他文化的人的互動技巧跟態度知識一樣重要。
圖二::跨文化管理的冰山理論(指出文化有顯性、隱性雙重特徵)


一個跨國企業中,員工來自五湖四海,來自不同的受教、文化背景,學會包容及接受不同甚至差異極大的各種文化,『換位思考』是在相互了解過程中很重要的前提,核心價值必須建立在『雙贏』的文化中,才能達到平衡,把不同地區的不同文化加以融合,才能規劃出適應在地化管理的模式。

作者:郭芊彤 / 季達職涯諮詢有限公司 總經理

延伸閱讀:
1.  <跨文化溝通與理解教育的意義> 國家教育研究院電子,第83期

從南進政策談政府與學校人才培育做法

新政府上台後,極力推動南進政策,期待能夠為台灣企業創造第二條發展出路,也希望避免過度依賴中國而造成企業經營的風險,剛好由於本身工作的關係,常常往來於東亞各國,為台商與陸商進行人才培育(註:筆者近三年每年定期前往越南、印尼、菲律賓等國協助台商製造大廠與陸商數位內容產業進行人才培訓;同時培育的台幹、陸幹涵蓋派駐地越南、印尼、菲律賓、印度、柬埔寨、緬甸…等國),在此提供一些個人觀察與看法,提供政府進行南進政策推動之人才培育配套作法參考。

這邊先從政府推動企業南進政策落實的挑戰面談起:

一、南進難度絕對高於西進

南進政策說起來很簡單,但是它的難度絕對高於西進,主因還是在於文化與語言的差異性極大,建議政府必須要有完整的人才培育協助配套,方能避免企業因為不了解南進各國差異,而造成政策推動失敗。
首先,這邊先來看看為何台商西進的意願大於南進,原因其實很簡單,西進能順利發展的主因在於,兩岸之間同文同種,有著許多共同的歷史文化背景,甚至連思維模式都是相同,因此許多商機只要將台灣的做法複製再微調,就可以迎合對岸市場需求,在不考慮政治立場下,它本來就是一個不可忽視的市場。
而南進挑戰極大的原因則在於,光是東南亞各國的風土民情、消費習慣、政府政策皆有不同,稍有不慎就可能引爆衝突與危機,這絕非政府一廂情願說要企業南進,企業到當地投資就可以成功的事。
這邊舉幾個國家的例子,就可以發現有多大挑戰,以印度市場來說,光是要找一個合適的員工就非常不容易,在此指的不容易,不是找到能力不合適的員工,而是印度當地既有的種姓制度,是外資無法透過履歷表了解的,如果一不小心找了一個奴隸階級的員工進來帶領其他員工,馬上就會發生內部嚴重衝突。
而在越南投資來說,表面上看起來工資較低,但是你不知道的是當地的薪資是每年由政府強制要求調漲,一位基層作業員一年薪資調整超過十幾%大有人在,因此隱性的人力成本非常高,再加上當地工會盛行與重視勞工權益,如果不清楚當地勞動法規與政治風向球,很有可能引爆勞資雙方衝突,甚至造成勞工集體罷工慘劇,這樣的風險往往是無法掌控,台塑的越南投資就是一個慘痛經驗。
其他諸如印尼、菲律賓、柬甫寨、馬來西亞、泰國,乃至於最近戰亂不斷的緬甸都是各有各的難題與挑戰,絕非企業為了政府一句口號進入投資,就可以保證安穩無憂的發展,此為挑戰之一。

二、國人根深柢固價值觀難改

相信到目前為止,還是有許多人會有一個錯誤觀念,認為東南亞人民生活水平矮我們一節,甚至還有許多人也認為對岸大部分人生活環境非常困苦,上海、北京…等大城市的高收入只是假象,還是停留在早期台灣錢淹腳目的認知中。
這是一個很危險的警訊,因為你所不知道的大環境中,包含對岸與東南亞許多國家,其實有許多人的收入高於台灣已經是不爭的事實,舉例而言,大陸蘇州人均所得,許多家庭有兩部車是常態,而印尼、越南、菲律賓….等國家,當地人也有人不少月薪已經有四到五萬元台幣的水準,雖然人數還不多,不過正在逐年成長中,甚至在這些國家,許多商品的銷售金額是高於台灣的,例如:台灣大創百貨均一價39元的同樣商品,在越南大創是均一價69元台幣…等,若是還停留在早期這些國家較為落後,人力成本較為便宜的印象,其實對於投資發展是有很大的風險。
因此,若是企業想要南進,首先必須先改變自身高人一等的觀念,因為目前東亞這些國家,對於自身國家人力發展與培養,都有一定的主張,對於無法提升該國產業競爭力、或是高污染的產業,都是採取不歡迎的態度,企業必須要認真重視此一議題,不然很容易會讓企業在南進投資上進退失據,此為挑戰之二。

三、東亞各國語言人才不足

在台灣較為盛行的國際語言為英語與日語,不過到了東亞各國將成為經營管理上的挑戰,因為除了菲律賓、新加坡、馬來西亞…等英語較多使用外,其他國家熟悉英語的人才並不多。
因此,在缺乏合適了解當地文化與語言人才的情況下,要直接前進當地市場經營,是非常挑戰的事情,此為挑戰之三。

當然,南進並非沒有發展機會,若是要解決上述問題並順利南進,建議還是要由政府主導,在人才培育方面透過學校進行相關人才養成,協助企業順利南進發展,可行作法有以下幾點:

1. 增加在學跨文化語言培訓

首先,政府立即能做的事情,就是鼓勵各大專院校開設第二、第三東亞各國外語的學程,鼓勵在校同學研習,甚至可以提供企業進行東亞各國相關外語的研習補助,都是具體可以快速協助企業培養東亞各國語言人才的做法。

2. 多鼓勵東亞華人來台就學

其次,雖然語言人才的培養,可以透過學校或是企業培訓來養成,不過要了解當地的文化,還是一個很大的挑戰,若希望短期就可以培養許多企業可以南進的即戰力,建議政府可以多鼓勵東亞華人來台就學,並媒合相關來台就學華人畢業後,可以直接由台商錄用,並返回自己國家任職,其效果與人員穩定性,將產生最大效益。

3. 政府多進行跨國文化交流

台灣當前在學校人才培育上遇到一個很大的挑戰,就是年輕學子的國際視野不足,往往很多資訊都是從網路上擷取而來,有些甚至是錯誤的訊息;就算有機會出國旅遊,去的都是較為先進發展的國家,或是僅是走馬看花看到各國的表象,缺少對於各國較為深入的了解,為避免年輕學子以井觀天,見解較為侷限,建議政府應該多多鼓勵跨國文化交流研習,增加彼此了解與互動、互信,亦為跨國人才培養可行作法之一,目前國內溫世仁文教基金會在此部分著墨頗深,可以學習參考。

南進政策的推動,如果希望避免以往曾經發生的錯誤發生,協助企業培養可以前進當地的人才絕對是關鍵,上述做法提供相關單位參考,期許南進政策可以幫台商開展第二條企業成長曲線。

作者:盧冠諭 / 行知學思有限公司執行長延伸閱讀:
 (本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

掌握績效考核三大元素

上班族間流行的一句俗語「好的主管帶你上天堂,不好的主管讓你住病房」,PwC針對新世代的調查也發現,主管的支持與肯定能夠增加企業人才的黏著度。不過,有可以帶你上天堂的主管還不夠,還需要一道堅固好走的階梯–公平合宜的績效管理制度,一步一步地引導關鍵人才登峰造極。

淪為「雞肋」的績效考核制度?

從1954年彼得杜拉克的目標管理(MBO)開始,企業便開始了一波波與時俱進的績效管理熱潮,1990年代初期學者們更是提出了「職能評鑑」和「平衡計分卡」的概念。職能評鑑將評量的焦點不再只關注於純量化的結果;平衡計分卡則是以更明確的機制將目標、行動與策略連結,使企業認清使命和策略,並將量化指標和企業活動相連接,讓口號轉化為實際的行動。無奈的是,Mark Murphy針對四萬八千名執行長、主管與員工的調查顯示,僅有13%的主管與同仁,和6%的執行長覺得年終考核是有效的。大型企業為提高評量的公平性及提升主管管理能力以發展人才,不斷的給予主管及員工大量的績效管理相關訓練,但訓練效果仍難運用在實務操作上,真能參透評量精髓的人少之又少,績效評量結果亦難讓員工心悅誠服,績效評量在企業中往往就成為一個食之無味,棄之可惜的例行公事。

在企業紛紛以急尋人才與留下關鍵人才為要務的當下,過往的績效管理制度套用在現今的環境下,已漸顯不合時宜的疲態,同一套績效管理制度無法一體適用於所有不同工作類型的員工。《管理顧問》(Consulting)雜誌評選年度「25位頂尖企管顧問」之一的譚拉.錢德勒(M. Tamra Chandler)在其新作《別讓績效管理毀了你的團隊》中,點出傳統績效管理的陷阱,並指出企業設計績效管理應具備的三大元素:培育人才、公平獎懲、及推動組織績效。

培育人才

空有制度而無適當的環境讓同仁施展,制度只是空殼。錢德勒認為企業應創造讓員工可以獲得即時指引與協助的環境,讓他們能得到成長與生涯發展的建議。透過組織安排的教練或導師(Coach or Mentor),協助員工推行同時考量個人目標與組織期待的發展計畫,讓員工參與發展計畫的訂定,將個人發展的主導權還給員工,增加同仁參與感,創造組織與員工的雙贏。也有越來越多企業選擇找我們輔導執行教練計劃(Coaching program),協助導入教練型文化。

公平獎懲

企業進行獎酬分配時,實務上常礙於子彈不足,沒有功勞也有苦勞的考量下,導致無法拉大獎酬差異化的幅度,讓主管與員工雙雙受挫。錢德勒建議應採「薪水綁能力,獎勵綁貢獻」的模式,並釐清所在的組織中所認定的公平是什麼,我們輔導企業設計薪酬條件的經驗中,考量的不僅是薪資,亦包含: 獎金、正式/非正式獎勵、專案指派、晉升、訓練發展機會等。依組織獨特性設計,以逐步達成公平獎懲的目標。

推動組織績效

錢德勒提到,有越來越多的研究顯示,員工對公司目標或願景的認同度與公司的績效表現成正相關。因此,讓員工知道企業願景之外,還要讓員工相信它,建立員工與組織的感情認同,員工才會有參與及實踐的熱情。要落實企業目標最重要的,是要建立讓組織願景能轉化為具體行動的架構,透過績效管理機制讓組織目標從上而下清楚聯結,也才能確實推動組織績效。

企業和關鍵人才的完美搭配

面對大環境的轉變,唯有以回歸以「人」為解決問題的核心,才能讓績效管理真正成為組織前進的動力。有感於「千禧世代」(出生於1980年至2000年之間)需求的轉變,2014年PwC美國啟動Snapshot及時回饋機制,將個人發展之舵交還給員工,透過3C裝置(手機、iPad、及電腦),讓員工能及時向全球曾有工作互動的PwC同仁取得工作表現的回饋,使組織中各層級更易於彼此回饋與溝通,員工則可透過即時的「戰鬥力分析雷達圖」了解自己的優、劣勢及發展狀況。Snapshot及時回饋機制僅是推動績效管理的一個小環節,推動過程中最核心的是塑造自我學習與持續發展同仁的文化,依據各國文化、法令、在地經營策略、工作性質等狀況,有不同因地制宜的設計。工欲善其事,必先利其器,企業有了合適的績效管理制度,就像有了對的廚具和食譜,可以不再炒冷飯,料理出關鍵人才的醍醐味。

作者:林瓊瀛 / 資誠聯合會計師事務所人資長暨資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事

延伸閱讀:
1. 人才管理新趨勢-奇異績效考核制度大改造 
2. 創造價值提升企業競爭力
3. 企業人才培育重點?
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

2017-11-08

科技型塑中的新學習管理機制

在這個資訊網路快速發展的時代,談到學習科技,除了已經熟知的線上學習( eLearning)、行動學習( Mobile Learning )、微學習( Micro Learning )、混成學習( Blended Learning )…等之外,可能還會進階想到人工智能( AI )、虛擬實境( VR )、擴充實境( AR )…等的未來科技應用。

科技化的學習管理,是企業與職場上更廣泛,影響更大的議題。本文將聚焦在企業科技化的學習管理議題上。

企業上的學習發展與管理,首重 Productivity & Effectiveness 

職場上的學習,對工作的生產力與效益影響( Productivity & Effectiveness ),絕對是一個關鍵的目的與檢核指標。失去這個連結,可能就會讓學習者或任務執行者,不容易產生學習的聚焦與投注,而動能不足是無法促動學習者的行為改變( 也就是即使學習會知識技能( level 2 Learn ),卻常見的無法應用到工作上( level 3 applied to job )的原因之一) ; 失去這個清楚的連結,也會讓企業的資源使用決策者,在投資資源於人才發展與學習訓練上,會產生遲疑。

VUCA,加速企業 挑戰盤點>因應策略>人才能力與執行力>人才發展,資訊化管理貫串需求殷切

企業如何讓人才發展的主軸與目標,與企業的目標、挑戰、因應策略,做好連結與開展,好在這VUCA[註]的世界裡,讓策略與人才這樣長線的貫串可以落實發揮,這就像在長途的戰略飛行中,要為超限飛航的戰機,進行空中加油是一樣的挑戰( 而超限飛航與飛行員任務的執行,科技輔助也是關鍵 )。做不到的企業,對於經營環境快速變動的因應能力,會充滿不確定性,從而浮沉盛衰。 這樣的企業策略與因應的人才管理發展作為,是邏輯貫串+資訊流+敏捷化…等一連串,透過科技落實執行與管理可以影響,能清楚釐清落實掌握,就能夠在VUCA引發的挑戰與機會中,持續竄起與領先。

現今的所有企業,會發現員工的知識與技能水準,學習與變革能力,團隊合作與交互影響,常是在同業與異業競合中,勝敗的關鍵要因。企業組織運作,都需要以知識工作者為主軸做工作設計與組織管理。現今工作的內容與設計,隨著專業、物流、金流、服務甚至勞務的交付,有很多的資訊流同時進行,甚至引導與管理這些專業與營運的資訊,常是影響效率效能以及生產力的關鍵,也是影響決策品質與客戶滿意度的關鍵。在此同時,員工所需的知識技能,所具備的經驗,以及跨單位運作所需要的規範介面都需要透過訓練發展與學習,來確保人員執行與品質到位;加上人員轉調職異動已經漸成常態,若能因人因角色因任務而有適切的學習管理機制,都將讓組織的工作者在這些企業運作的各環節中,能更快速上手發揮。

Techonogy & Infrastructure – 企業敏捷化不可或缺

Bersin 在其研究中,陳述了支撐著企業績效管理策略的最頂端目標是兩大支柱:組織與治理,以及科技與基礎設施。

在Bersin 這個研究中所陳述的 ”科技與基礎設施”,則包括了“ 績效管理系統”, “ 整合性的人才發展系統”, “ 知識分享與合作”, “ 績效衡量指標與相關的分析”…。

科技的架構就是要管理貫串這過程中的資訊,讓alignment, breakdown, feedback, revise, develop… 等都可以敏捷(Go Agile)。這些資訊流不僅是決策端與管理端的掌握,更要求必須在執行端能夠參與、分享與落實於運作。而企業的學習管理機制也是整個績效管理機制中的一環。(參考文章:從Bersin 2012年預測,談失衡的世界中如何促進組織績效-績效管理敏捷化的雙引擎-公司治理&科技!)

圖:Bersin and Associates績效管理架構
(來源: Bersin and Associates 2011, P22)

這些管理資訊、執行資訊,過去並非不傳遞,只是不夠精細,不夠具體,不夠及時,無法統合;尤其是還在以人工、紙本、檔案…形式擔負溝通與傳遞媒介時,更不易有效發揮。

在人才發展專業與管理上,科技已經來到決勝點,也是企業與專業工作者,專業與否的關鍵評估指標之一。2017年5月,我在一場人資論文研討會演講時,建議立志於人才發展專業的碩博士畢業生,找工作時,務必要確認所選擇的公司,一定要有科技的solution輔助執行。因為別讓自己初入職場的學習主題,大量的落在相對沒有生產力與專業的行政工作與工作細節溝通的角色上…;施振榮先生的微笑曲線,將附加價值高低與科技產業的價值鏈做了詮釋,這條聞名的曲線,一樣可以用在企業人才發展工作的價值鏈分析上。好的學習管理系統管理,可以簡化行政管理與聯繫溝通的工作負擔,讓HR專業工作者從繁重的負擔中抽身,有更多的時間與精力,投入在企業需求分析、專案規劃與提報,以及專案或整體運作的成效分析,與對服務客戶的回饋交流… 上。


不僅是Deliver 訓練, 資訊科技還要 Integrate 職能/證照/職務規劃… 

甚至績效管理/職能評鑑… 企業的挑戰因產業/階段/競爭/政經環境/時空…等不同,常有變動;即使因應相近的挑戰,各家企業決策主管選擇的因應策略可能也因企業的資源與市場定位不同,也會有所不同。不同的策略選擇,對於企業中的管理與執行團隊,所需的能力(職能)與專業,焦點與急迫性也就不同。所以企業的訓練發展,常會是以職能為導向的訓練發展 ( Competence Based Training & Development ),這也是這些年勞動部勞力發展署推動職能發展應用平台( iCap )的原因。

職能落實到執行面與管理面,有時候專業協會/工會,甚至政府法規會以證照認證與更新證照來管理人員的知識技能;要求取得證照或更新證照,要能對應管理所需要的課程完成/考試通過/技能與行為檢定…學習與活動資訊。在企業內職務分工與人才培訓上,可能也會以職務與角色來做訓練的規劃與管理。從Role & Responsibility, Job Description, 關鍵產出… 定義與管理所需的正式訓練或非正式發展。

除了數以百計的課程主題與內容,加上新的學習科技( Blended Learning & Mobile Learning)與應用模式,更多的開班作業管理,再加上績效管理作業,職能評鑑…,每個人的差異,加上外部法規客戶稽核的要求,策略與任務調整的連動,讓企業人才發展的資訊流,已經不是一般個別工作者窮其心力/記憶力/溝通互動,可以做好管理, 也非傳統的文件/檔案,或者散落各處的獨立系統可以有效整合管理落實執行。

資訊化的整合性人才發展管理系統( ITM : Integrated Talent Management 或 HRD : Human Resource Development Management ),是企業要能不斷勝出,在管理發展上必須要有的機制。

資訊科技不是萬能,沒有資訊科技可能會是萬萬不能。

註 : VUCA
  1. Volatile : 易變的,改變的速度與頻率很高,反覆無常的…
  2. Uncertain : 不明確,很多事都不明確… 
  3. Complex : 複雜的,要考慮的面向與要素很多,答案像多元多次方程式般的難解… 
  4. Ambiguous : 模稜兩可的,模糊不清的,常常混雜了很多的意涵,甚至從不同角度與層次來看,解讀的差異很大…
作者:楊中旗 / 育碁數位科技總經理

以Hype Cycle 檢視熱門學習新科技的實用性

Gartner Group 1995年開始啟用的Hype Cycle是一個檢視新科技的發展潛力與成熟度很好的架構!Hype Cycle (技術成熟度曲線) 幫助我們理性的面對的科技與創新機會,以企業自己的條件評估拿捏該何時投入與應用,避免過度的追逐所帶來的風險與損失。

Hype Cycle(技術成熟度曲線)示意圖(資料來源:Wikipedia)

Web CourseWorks的官網中, Dr. ANDY HICKEN在2016與2017年公開分享兩篇文章2016 Elearning Hype Curve Predictions 與2017 Elearning Predictions: Updated Hype Curve,以Hype Cycle的架構結合實務檢視我們可以選擇採用的新學習科技。

先就2016年仍在Hype Cycle 雷達上的Blended Learning/Badges做點補充介紹。

Blended Learning : Dr. Hicken文中提到他們大部分的企業客戶,都已經導入混成學習。美國領先企業的課堂面授課程前,都會有on-line的一些學習相關任務( pre-works)要先執行(可能是面授課前先看線上的課程或教材 (Micro contents),可能有些是課前的評量(考試、評量…也屬於Micro Support的一部分 ),當然接續也包括了課程中平行與面授課程後的活動與評量 (考試、討論區、補充素材、及時會談、工作應用的檢核與應用報告… ),這些都考慮到學習成效而設計。

而美國企業通用的LMS也都具備這樣混成學習管理的功能,甚至提供常用的樣板( Template)設計,以協助訓練規劃與執行者加速落實組織的制度與訓練SOP,提升靈活應用彈性與效率。

Blended Learning經過 15年的應用發展,在2016年已達到實質生產的高原期,正式功成身退。

Badges : 學習徽章與積點,2016年在美國的部分學習展曾有點風風火火,被認為在“過高期望的峰值”階段,但報告中提到這些機制相對功能簡單,期待發揮的影響小,整合企圖心也小。

Dr. Andy Hicken, in Web CourseWorks 的2017 eLearning predictions Hype Curve分析報告內容,簡易摘要如下。

2017 eLearning Predictions Hype Curve
(資料來源: 2017 ELEARNING PREDICTIONS: UPDATED HYPE CURVE)

一、 科技誕生的促動期(Technology Trigger) :通常得再發展超過10年以上才有機會具備實質生產力 (太夯的主題,也正好拿來過濾一下,例如:AI, ML, VR… 都被冷靜的專業分析者歸在這一類)。
  • AI與Machine Learning:學習市場的應用會落後於消費性市場的應用約4-8年。分析者建議可以先觀察Google/Microsoft/Amazon/IBM… big player玩得怎麼樣,有甚麼好東西出來,再說…。 
  • IMS Caliper:這是比較新穎先進的標準,美國因為是標準的制定者,領先者也是獲益者,會有不少pilots藉由ATD ICE大會做展現與推廣。我們大概就是等著看是否成真成局?美國目前的看法,是教育出版相關市場比較可能早期Pilot應用成功,企業市場的經營者,建議暫時等待.
  • Internet-enabled Physical Simulators:醫療訓練相關應用,大部分還在Pilot階段,也牽涉到標準。
  • EHR-Integrated Performance Improvement:EHR (是Electronic Health Records systems),請勿誤解為eHR!也是美國跟醫療、診斷復健、支付與法案相關的主題應用。
  • Virtual Reality in eLearning:文章中對比舉例,與2007年曾列在eLearning 2.0之一的2nd life,是相近的。VR此時還是被認為適用於娛樂產業的應用,非學習產業的應用。所以文中也將VR歸類於企業eLearning 中的“ future thing“。


二、 過高期望的峰值(Peak of Inflated Expectations):多數仍需要等5年以上才有機會具備實質生產力的應用。
  • Subscription Learning:也可以算是一種eLearning 的new biz model。將MOOCs過往太大的學習歷程與主題,以及學習訓練屬於高風險類型的練習驗證,透過切分成小塊的學習,再佐以即時評量回饋機制,或許會帶來商業模式與服務運作模式的改變與成功。
  • Data Visualization in eLearning:結合BI 與資料透過圖形化的顯示,基本上看起來是一個好的發展與資訊化延伸應用;但發展的可用性被過度期待了,也過度吹捧了。電腦的運算與展現,若沒有完整與足夠的資料,以及好的分析模型與架構,僅是硬要將系統中有限的資料,借助簡易的統計分析與圖形展現,就要去告知資訊取用者說這是“決策分析”,這是讓BI進入一個“ garbage-in garbage-out“的陷阱。


三、 泡沫化的底谷期 (Trough of Disillusionment):能夠撐到現在且還存在這個谷底的已經不多,通常是很多錢($$)與共同心力所堆疊出來的元氣,且還有能見度與機會。多數陷身在此階段的資深的創新科技,仍需要等5年以上才有機會具備實質生產力的應用,先爬到下一個enlightenment的階段,蓄積能力與追隨者, 可能是一個比較務實的期待。
  • Gamification:學習者排行榜與領先群,學習量的競爭比較,以及遊戲學習、紅利積點( K12教育應用的寓教於樂可能還不錯;但企業的訓練可能不適合這樣做)… 都是歸類於此。分析者評論gamification的機會是很容易啟用,問題卻常都是誤用。不小心就把一些質量不佳的課程,透過競爭比較與獎勵炒熱成為學員的過度學習與應用。
  • xAPI:談到SCORM,這是一個在hype cycle中也走了很漫長旅程的新科技,我在2001 ATD ICE 現場見識到SCORM的熱潮, 缺乏hype cycle這個架構的指點,我承認當時的我完全沒有覺醒的能力。分析者看到的是,xAPI無法大量被廣泛運用的困境,陳義過高?架構太大?要應用太複雜?野心過大? 


四、 穩步爬升的光明期 (Slope of Enlightenment):有種看到可能活過來的可能與振奮。但productivity的標準仍在哪裡,要繼續前行才算脫離新科技變革推動的困境, 邁向成功!有時候這段路仍須要走2年以上。
  • MOOCs:微學分(微學程/微學位“nanodegrees”)分眾經營與服務,可收費…等Biz Model的成功,以滿足不同的學習對象與學習目標的需求,有機會被整合在教育系統的龐大資源與架構下,成為一個重要部分(是一種類似Blended Learning 的應用模式);而非定位於想要取代原有的課程學分與學程。MOOCs也因Nano( Micro ), Diverse, Integrate…而浴火重生。


五、 實質生產的高原期 (Plateau of Productivity):揮別海市蜃樓,終於抵達了沙漠中的綠洲之城,終於真正成為科技文明的貢獻者,然後準備光榮地消失在這個hype cycle雷達中。
  • Mobile Learning:2001年ATD中卡車"mobile learning"照片的回顧與笑話,證明了15年的長路。這條絲路曾有PDA;Podcasting;2011年不同版本的smart phone讓不同Mobile Learning皆成泡影;APP萬箭齊發也是一種過熱的徵象;Flash就在Mobile device上趴下了…的遺跡。最終在mp4/HTML5能回歸多元網路應用的支援模式,才是成就Mobile Learning抵達終點的多重助力。


回顧Mobile Learning 踩著Hype Cycle 的model與路徑曲線,榮耀的登上技術成熟度曲線終點的同時;回顧著自己在學習科技這個領域近20年的投注,白了少年頭,但一路走來,所有腳步卻都充滿著趣味!

圖:2001年ASTD ICE的Mobile-Learning是一台40呎貨櫃裏面裝PC,現今想來不免好笑, 但創意、夢想與嘗試,一直都是創新的種子, 然後真正發揮貢獻與生產力, 才算成者為王! 

作者:楊中旗 / 育碁數位科技總經理