2017-10-11

人才荒?看世界各國如何彌補技能落差

根據OECD 2016年發布的報告《擁有正確的職業技能:評估和預期不斷改變的技能需求》(Getting Skills Right: Assessing and Anticipating Changing Skill Needs),技能錯配和短缺在先進經濟體是常見的情況。儘管很多工作者認為自身技能足以應付更高挑戰性的工作,仍有不少人認為自己需要再進修或加強訓練,以便妥善完成各項職務。平均而言,有超過40%以上的歐洲工作者認為自身技能不足以應付工作所需,墨西哥、日本和南韓等地,也有類似的調查結果。許多雇主則是回報由於應試人才的技能短缺,而有找不到合適人才的問題。

就供需雙方而言,職業技能有少許錯配或不適用的問題是在所難免的,尤其是以短期來看的話。然而,從長期來看,如果技能錯配和短缺問題無法獲得改善,對產業、公司和雇主而言,所耗費的成本都十分巨大。舉例來說,技能短缺會限制公司的創新,以及適應、採用新科技的能力,而技能錯配則有生產力低下的問題。對一般工作者而言,技能錯配則可能衍生高失業風險、低薪、低工作成就感、長期職涯發展較差的可能性。

政策介入可以有效導正技能錯配和短缺的問題,但政策若想執行成功、發揮良效,就必須對現在及未來的技能需求擁有正確的認知。在澳洲、加拿大、丹麥、愛沙尼亞、芬蘭、法國、德國、葡萄牙、斯洛伐克共和國和英國,政府鼓勵推動成立專業協會和委員會,積極討論技能需求,並且研擬相關政策。這些組織能夠有效幫助政策的設計與執行,協助公司和工作者調整至擁有最佳技能配對和組合。

產業技能委員會

技能委員會(Skill Councils)是由雇主領導,或由資方、勞方和政府或教育機構代表所組成的三方組織。這類委員會通常公開募資,也可接受私領域成員挹注一些額外資金。有好幾國已經成立這類全國或區域性的委員會,這些委員會通常是獨立的組織,為特定專業領域或地區的職能挑戰和政策發展,提供一個討論和互動的平台。

技能委員會會針對教育和就業市場相關政策提供建議,可能針對大方向提出基本適用的建議,或是針對特定領域、地區、個人教育、訓練機構和課程,提出較為具體、明確的細節建議。他們的任務之一,就是密切關注相關領域的就業市場,預測未來將湧現哪些職業技能需求。這些委員會通常也會提供技能培訓課程,將他們累積的專業知識落實到教育和訓練中。

各國如何準備就業轉型和升級

隨著科技快速發展和產業興衰輪替,準備好就業轉型和升級,不僅對個人和公司相當重要,對國家也非常重要。轉型不及將衍生就業問題,長期下來會影響一國的產業發展及國際競爭力,因此運作良好的技能委員會扮演著相當重要的角色。

以英國為例,產業技能委員會通常是由雇主主導的組織,為各項職業標準和工作能力設定標準,幫助各領域公司辨別技能水準,了解資格條件及能力是否足以勝任某一特定工作。英國的技能委員會通常也會協助培訓學徒,同時居中加強訓練提供者和公司的聯繫,幫助各級公司善用學徒制的好處。

在芬蘭,共有26個國立教育培訓委員會,各自代表不同領域的經濟活動。這些委員會都是由芬蘭教育與文化部成立的三方機構,效期為三年。每個委員會扮演專家的角色,為芬蘭教育與文化部和芬蘭國家教育委員會把關,預期最新需要的技能及工作水準。

至於歐盟,這類技能委員會為其「新技能和新工作議程」(Agenda for New Skills and Jobs)的一部分,協助歐洲部門技能委員會(European Sector Skills Councils)更有效預測到特定領域的技能需求,在就業需求和技能供給之間尋求更佳適配。歐盟這類委員會針對不同產業領域的技能需求情況,提供更豐富、詳細的資訊,不但協助發展各領域的技能治理,並且藉由鼓勵下列行為,協助研擬國家的技能政策:
  1. 鼓勵國家級組織更有效照顧不同產業領域的需求
  2. 鼓勵活躍於相同領域的組織彼此學習
  3. 鼓勵所有相關組織共享資訊和經驗

跨部會協作,發展政策回應

技能政策若要執行良好,需要技能供需雙方採取妥善行動,因此涉及多部會共同肩負責任,其中最可能高度參與的兩個部會,就是教育部和勞動部。至於其他相關部會,則包括經濟部、農業部、財政部、移民署和產業專職單位等。政策制定者在研擬、推動長期且具一致性的就業、移民、教育、經濟政策時,由技能評估及預期所獲得的相關資訊,是一項具指標性的重要參考依據。

這類跨部會協作的運作方式,在各國略有不同。在澳洲、愛沙尼亞、比利時法蘭德省、荷蘭、瑞典,這種跨部會協作並非體制的一部分,通常是在非正式會議或非例行專題會議上討論;儘管如此,這幾個國家的跨部會協作長期以來效率卓著。在奧地利、加拿大、瑞士和美國,則由跨部會技能委員會舉行相關討論會。以美國為例,專職單位為「技能工作小組」(Skills Working Group),於2014年成立,負責聯繫13個聯邦機構和白宮,居中協調、處理事務,而每個聯邦機構各司其職。除了這種專職單位,美國的跨部會協作會透過定期召開特定技能的專題會議而展開,而且只有高度相關的機構參與會議。

在智利、愛爾蘭、義大利、芬蘭、挪威、葡萄牙和西班牙,這類跨部會協作通常透過獨立第三方安排,第三方會採納各部會的建議與反饋。不過,誠如土耳其回報的,這種方式的缺點是,如果部會代表並不是長期、連續性地參與各項討論,協作的效率通常受限。在西班牙,這類跨部會協作由職業訓練總理事會(General Council for Vocational Training)負責,由該理事會召集教育部和勞動部的代表,以及各職訓利害關係人。此外,西班牙的這類跨部會協作,通常也會藉由召開定期跨部會會議或專題工作小組會議來推動各項事務。

編譯:邱慧菁/天下文化副總監

延伸閱讀:
  1. 本文摘譯自OECD 2016年發布的報告《擁有正確的職業技能:評估和預期不斷改變的技能需求》(Getting Skills Right: Assessing and Anticipating Changing Skill Needs

日本:勞動型態改革的九大主題

勞動者的就業問題,長年以來為各國面臨的普遍困境,歐盟為力求穩定所有工人的就業,確保公平的工作條件,即提倡實現「以工作為中心的安全社會」。另外,美國新任總統川普以阻卻企業對外投資及生產外包、限制移民數量等勞動政策,增加美國居民的就業機會;南韓新任總統文在寅成立「就業政策管理中心」並親任委員長,透過縮短工時及推廣彈性工作制創造工作機會。

由於少子化及高齡化社會問題等影響,日本潛在經濟增長率持續低迷。首相安倍晉三希望通過勞動型態改革以吸引更多勞動者就業、提高勞動效率;並藉此解決長工時問題、強化同工同酬、鼓勵女性進入職場,以及改善勞動派遣的待遇等問題。為此於去年8月內閣改組時成立「工作型態改革部」(Minister for Working-style Reform),任命加藤勝信(Kato Katsunobu)為大臣,負責推動相關計畫和立法工作,盼能提升日本中長期之經濟成長力。去年9月,日本成立「勞動型態改革實現會議」(簡稱「實現會議」),由安倍晉三親自擔任議長,他在會議中表示:「這是為改變日本的勞動方式而邁出的歷史性一步。2017年將成為出發點。」歷經十次討論,該會提出九個核心改革項目和推動策略,於今年3月開始執行「勞動型態改革實行計畫」(簡稱「實行計畫」),以下即逐一介紹「實行計畫」的九大主題。

一、 以同工同酬等方式改善非正式員工的就業待遇

目前日本的非正式員工約佔所有員工總數的40%,應視為不可或缺的人力資源;然而,非正式員工的工資僅為正式員工的60%,其他津貼、福利等亦有所差距。為此,政府於去年12月制定「同工同酬指引草案」,並修正勞動基準法、勞動者派遣法等重要法規;根據相關法律規定,關於工資、各種津貼、假期、福利方案、安全衛生、教育和培訓等,若有不合理的差別對待,受雇者皆可透過審判(司法)得到救濟。另仿效歐洲的相關制度,計畫將非正式員工的薪資提升至正式員工的70~80%。

二、 提高工資,提高勞動生產率

對於希望擺脫通貨緊縮的安倍政權來説,企業的工資提升和與此相對應的個人消費擴大,能夠實現經濟良性循環。因此在這次的勞動型態改革中,提高工資待遇成為主要的執行項目。在去年的「實現會議」上,安倍親自要求勞資雙方在2017年的春季勞資談判中「至少要保證與今年(2016年)一樣的漲幅」,達成了連續4年提高工資標準。「實行計畫」中,規定以年率3%的漲幅提高最低工資標準,希望將每小時平均工資從2016年的823日元持續推高至1,000日元。

三、 糾正長時間勞動,設定帶有罰則的勞動時間上限

圖一:長時間勞動者的構成比例表(週工作時間)
(資料來源:勞動政策研究・研修機構「Databook國際勞動比較2016」)

關於改變企業員工長時間勞動的措施,在討論上則花費較多時間。有關加班時間的上限規定,勞動基準監督署的現場檢查標準為「原則上為每月45小時,每年360小時」;若勞資之間事先簽訂協議,允許每年最多加班720小時,但仍需遵守加班時間單月不超過100小時、2~6個月平均不超過80小時(包含假日工作)等限制。「日本經濟團體聯合會」認為企業員工的工作自由度會因此受限,對設置上限持慎重態度,但在安倍首相的裁定下已確實制定並執行相關政策。

四、 幫助轉職、再就業

由於勞動力短缺,以及對全球專業人員需求提高,日本企業開始爭搶專業技術與資深管理人才,使以「終身雇用制」文化著稱的日本職場逐漸鬆動。2016年轉職的日本人超過300萬人,創7年新高,而45歲以上中年轉職比例更創下歷史新高。這樣的人才競爭情形使勞工流動性增加,整體而言,由於勞動市場緊縮將推升薪資報酬,對日本經濟前景有利。但目前日本勞工的薪資與退休金屬年功序列制,稅收制度亦對資深勞工較為有利,這點將成為處於薪資高峰期的40~50歲員工轉職的最大阻礙,因此日本政府將在2018年6月前修法以補救此一問題。

五、 靈活的勞動方式,如承認兼職、副業

由於日本企業多採「終身雇用制」,員工時常被限縮在單一崗位,即使對於時薪人員也多規定「不得兼職」,這點顯然對於企業的活化與人力市場的充分運用造成阻礙。為此,日本政府著手修訂就業規則條例,將「兼職」、「副業」之相關法規,由「原則禁止」更改為「原則同意認可」;對於衍生之保險與加班費的計算方式,亦提供了制定方針。

六、 中立的社會保障制度、稅收制度,打造更適合婦女、年輕人的工作環境

作為「安倍經濟學」(Abenomics)內容之一的「女性經濟學」,旨在提高女性在企業中的參與度和活躍度,以充實日本勞動力,進而提振經濟。主要目標為在2020年之前將女性扮演領導角色的比例增至30%。依照日本總務省2015年人口普查的抽樣速報統計,25~29歲女性的勞動參與率最高,達到80.9%,但進入30歲後下滑到了72.4%許多女性因為婚姻或生育離開職場,而造成了人才流失。日本政府為讓更多女性留在職場,於2013年開始擴增幼兒托育機構達到200,000所,以及增加扶養小孩的家庭援助。安倍首相認為,增加女性領導不僅是為了消除玻璃天花板,更是為了增加社會的多元性,它的效益會是全面性的。

七、 促進老年人就業

日本65歲以上的老年勞動人數在2013年及達到636萬人,比前一年增加7%,佔日本勞動者的整體比例首次超過了10%,比歐美主要國家高出1~5%。如果參與勞動的老年人口不斷增加,將在一定程度上抵消人口減少的影響,並促進經濟增長,同時社會保障也將趨於穩定。今後的課題是,如何完善符合老年人情況的工作環境。而根據日本於2013年4月修訂的《高年齡者雇用安定法》,企業有義務繼續雇用60歲以上的老年人,此一舉措即成為帶動65歲以上老年人口就業的推力。「實行計畫」將制定相關政策,對繼續雇用65歲以上員工的企業進行支援。

八、 平衡看護、護理人員在工作與育兒上的兩難困境

為達成2025年度出生率達到1.8這一目標,日本今後將致力於確保護理相關人才以及發展更多保育設施。其中,改善保育員和護理人員的待遇,使從業人員能夠兼顧工作及養育子女,亦是重要的育兒扶持政策之一。「實行計畫」預計將保育士(即台灣的褓姆)的工資提高2%,每月平均提高6,000日元,有經驗的保育士力爭加薪4萬日元;看護士的平均工資則計畫每月提高1萬日元。由於越來越多的現役勞動者為了照料父母等親人而離職,導致勞動力減少。今後日本政府將致力於建立完善的看護體制,為現役勞動者營造安心的工作環境。

九、 接納外國人才

原先日本所接納的外國人才,僅限於研究人員和經營者等「高度專業人才」和基於「技能實習生制度」的實習生,以及通過經濟合作協定(EPA)的部分人員。但現今日本國內的適齡勞動人口已減少至7,700萬人以下。尤其在老年護理、育兒以及建設等勞動力短缺的領域,引進外國勞動力已是必然的趨勢。日本政府將採取按國家管理人數和行業的形式建立管理制度,並嚴加防範時常被濫用為非法勞動的技能實習制度。此外,日本政府已放寬高度專業人才取得永久居留權的標準,申請條件由在日本滯留5年改為3年(配點80點以上者只需滯留1年),盼能藉此制度吸收高級人才。

日前,在9月28日召開的臨時國會上,安倍政權決定引入「脫時間給制度」的《勞動基準法》修正案成為本次審議的最大焦點。接下來,日本政府將以不按工作時間而是按成果來支付工資的「脫時間給制度」,持續推進「安倍經濟學」政策。

作者:潘姵儒 / 自由文字工作者

延伸閱讀:
  1. 「勞動型態改革實行計畫」概要

德國:因應工業4.0 職訓快速修法

2017年4月24-28日德國漢諾威舉辦為期五天的工業展,展上由產官學研及社會夥伴代表共組的工業4.0平台亦舉辦多場不同主題的論壇演講,其中一場最吸睛及引起熱烈討論的、莫過於是由分別來自社會夥伴中的雇主與勞工-金屬電子產業雇主協會總會(Gesamtmetall)職業教育部門及金屬工會(IG Metall)二位代表共同主講的「工業4.0所需的職業培訓與專業-來自社會夥伴的行動建議」場次。

因應工業4.0及數位化的進展,2016年4月由金屬電子產業雇主協會總會、德國機械與設備產業協會VDMA、德國電電產業協會ZVEI及金屬工會IG Metall四大社會夥伴共同簽署約定出資,針對金屬與電子領域中的4.0重要相關職業培訓及進修教育、是否能符合數位化要求進行研究調查,在進行將近為期一年的調查與訪談後,選擇在全球工業界盛會的2017年漢諾威工業展「工業4.0論壇」上向各界公布得出的重點結論,且提出對德國政府應導入快速修改「職業教育訓練法」流程的建言。

在其研究得出的結論中,目前德國產業所需的金屬及電子相關職業別尚無需全新的職業圖像(Berufsbild):所謂職業圖像係指描述在某特別職業的培訓與實作中的所有活動,此處涉及的將會是在職業培訓細則中規定的有關職業別之重要職能、培訓時間等重要內容。主要原因是工業4.0在各企業的導入成熟度不同,而法律規範的培訓細則內容(培訓職能要求)應是最低共同標準,而非最高標準,否則將對負責學徒培訓的企業將會造成困擾,因此目前相關職業尚能符合需求。在此前提下,來自勞雇雙方的共識是只要在部份修法架構下,去調整與增加相關的職業培訓細則(Ausbildungordnung)即可。

整體來說,來自勞資雙方社會夥伴提出因應工業4.0職業培訓的行動建議,主要包括下列八大項:

一、 細則課綱規劃的部份修法:
對所有職業別來說,因應數位化工作需求將是關鍵職能,因此應導入跨職業別須具有的共通數位化職能內容,即是:整合性的職業圖像-工作數位化、數據保護與資訊安全性。至於在專業職業別部份,則可新增培訓與數位化及工業4.0直接相關的額外專業職能項目。

二、 核心4.0領域涉及職業別,可提供額外職能培訓選項:
例如在金屬相關職業(工業機械、模具製造、切削加工等機械技工別),可以增加系統整合、製程整合、積層製造三項額外職能培訓;至於在電子相關職業(工業、自動化、資訊與系統等電子技工別),則可以增加數位化網絡、程式化(編輯)以及IT安全性三項額外職能培訓。

三、 跨產業的共通職業資訊:
此處係指應針對工業4.0重要相關的職能發展地圖,提出清楚且結構化的全貌資訊,讓所有產業的各別職業皆有清楚概念,因應工業4.0時代至少應具有的共通職能為何。

四、 培訓與進修教育的落實協助
建議可依工業4.0平台提出的應用情境/落實實例,去導出職訓中可對應的能力情境及如何培育專業能力;並透過修法將其導入企業培訓的各個職業別培訓課綱規劃、及職業學校中的課程課綱中。

五、 定期檢視培訓與進修教育的職能發展地圖

六、 企業培訓師/職業學校教育的專業能力提升
此處特別是指須提升其專業能力(培訓內容)及培訓與教育的方法(教學與應用媒體技術相關主題)

七、 整合工作以及4.0的工作流程學習
未來在工作場所的實地學習將越來越重要,因此應將工作與在工作現場的實地學習整合、並形塑其合適的周邊環境

八、 職業學校與專業高校應成為工業4.0職訓倡議中最強力的合作夥伴、共同發展符合技術與教學專業的新培訓方案
前述雇主與勞工協會等四大社會夥伴將致力盡速與建議中的各個修法相關單位(聯邦教育研究部、聯邦經濟能源部、聯邦職業教育研究院BIBB及各地方邦政府的文教部長會議KMK、德國聯合工會等)進行討論,以及達成必要之共識,引入快速修法程序,以期2018年的8月企業便能依新修的培訓規範進行相關職能培訓。

作者:王寶苑 / 工研院產經中心(IEK)政策研究員

延伸閱讀:
  1. Gesamtmetall、IG Metall、VDMA、ZVEI(2017/03)

全球人力資源發展趨勢

在全球化的今天 ,企業無論是為成長或永續經營的需求,在人力資源也會有所相應與衍化。

基於全球營運的需要,對不同來源人力資源的規劃、取得、分布、培育與發展、組織再造、多元文化、薪酬福利、與員工及勞工關係… 都因為面臨越錯綜複雜的情境變化,而要有所蛻變。

首先我們就當前全球人力結構與情勢變遷做一剖析:

一、 產業環境與結構變化: 

從財務資本到人財資本(Human Capital ),無論在經營策略的思考與重點均有實質的影響意義。復加上科技水平不斷的提昇與管理實質內容演化。人工智慧AI、虛擬實境VR、自動化、機器人、物聯網時代的來臨。也會對現有人力是否能夠持續勝任,對產業與原本本人形成嚴峻的自我壓力,不能進步就有可能遭到汰除的厄運。Advance or perish。

二、 人口結構的變化:

人口大量增加,預期在未來三十年,一方面全球人口有可能從七十億激增至九十億,而且是呈現區域人口增加不均衡的狀態成長; 但另一方面受過高等教育者已呈直線上升之趨勢,據估計目前全球大學在學者已經超過一億四千萬,就業市場是否能容納他們,已構成嚴峻的挑戰;殆有甚焉,老年化與高度開發國家少子化,也對勞動力供應來源構成嚴重考驗。

三、 就業人力需求的變化:

在高度工業化的國家,已快速進入電子化、自動化與無人化,取代大量體力勞工; 每次新科技與新模式的革新,都會順其自然的減少勞力,有人推估目前近三十億就業人口,在數十年後,僅需一半人力就能完成現在生產任務。

四、 人力的移動變化:

也構成全球化經濟的新現象,任何國家在進行貿易與產業升級時。都會擴大海外網路與據點,因此大量人口移動都會越來越明顯。但是人口移動往往集中於頂層的高級人力與基層的體力勞工,各國的中層人力就業機會反而因此逐漸減少;因此也引發各種社會動盪不安與民粹主義因運而生。而且若是高層人力大量流失,也造成國內”腦力流失”brain drain 負面現象,使得國內產業升級,與競爭實力的加強都受到遲緩或阻礙。彭博就已經預測台灣在2025年前,成為人才淨輸出的國家。

五、 攬才與留才的競爭:

當國內就業市場無法吸引人才時,人們會用腳投票,大量出走。2005年國人赴海外工作人數僅有34萬人,2015年暴增至72萬4千人,十年來成長超過一倍之譜。而2015年以赴中國大陸者占 58%最多(達42萬人),次為至東南亞達15.40%。2015年赴海外工作者中,有72.52%為大專以上學歷,84.69%為25至59歲者。這些人是我國最優秀的菁英,亦為國內的主力消費力族群。更令人關切的是留學生已經逐年減少,而學成後願意返國者也不多。根據《聯合報》報導:從政府大數據統計,2011年至2015年大專以上畢業生滯留在國外者有7.6萬人,約占過去五年大專畢業生總數的5%,其中又以大學以上的工科與管理學門畢業生最多,逾1.5萬人。我國青壯人力已經有面向海外的跡象了。日本是人才素質充沛的國家,但為了鞏固科技實力,仍大量引進印度軟體開發人力,美國儘管要限制移民,但對科技人力仍然表示歡迎。我國迄今在吸引外來人才上似乎較難見有效措施,亟需改進。

六、 多元價值的環境: 

對於海外投資與商業擴充,也會讓經營者面臨如何適當處理多元化的挑戰,種族、宗教、價值觀與認知、以及公平對待等議題,都會逐漸浮上檯面。

七、 個人職涯的挑戰:

在整個社會遭逢變遷挑戰之際,個人生涯成長與發展的迷思,也面臨”沒有什麼是永恆不變的”迷失,每一個人都要有隨機應變的能力與心理準備。

八、 職場就業生態變化已成常態:

各種就業新型態,會衝擊整個社會與產業的結構。許多產業會有轉型或升級,也有可能隕歿;相對的新興產業也可能乍隱乍現,讓人難以適從。企業在這情勢下有可能同時出現一方面裁員,一方面有對外舉才的情事發生。

就人力外流若是短暫現象,未始是絕對負面的現象,大航海時代,列強崛起,也使得國勢與張力擴及海外,英、美、澳、加形成盎格路薩克遜勢力圈就是很好例子; 我國早期發展半導體產業,曾延攬海外學人歸國擘劃,才有今日成就。


面對以上諸多環境變遷,台灣產業界如果能將眼界至於海外,面向全世界,將企業觸角不斷延伸至全世界,勢必要以新思維構思人力資源管理。

大軍未到,糧草先行,人力資源管理是否有效發揮,是成功的關鍵因素。

人力資源管理的國際化,絕對不等於僅將現行國內制度延伸至海外頂多是將當地情況列入,略作因地制宜之舉而已。

首先要以模式轉變Paradigm shift心態,將人資定位於企業策略的參與者以及變革的有力推動者,邁向策略性人力資源管理方向,而不再是傳統的將人資視為行政幕僚。

以往我國企業對於人員派駐海外,與在海外延攬幹才,多半著重於薪酬與勞動成本,單純的朝向成本效益管控,以及樽節Cost minimization 。但事實上若以長久眼界觀之,如何有效地將人才效能擴大到極致Maximize utilization ,才應該更加需要重視。

全球化人力資源考量,更應在政策設計上,進入深層的尊重文化多元性,與強調平等; 等也要做到有效掌控與整合。這也是要靠睿智與包容心態才能致之。

如何因應因為國際化,而起用與開發當地俊才,有高陞的機會,並對久戰於海外的有功被派遣人員,返任時能有較大生涯發展契機,也應慮及。

當企業朝向國際化時,企業總部的定位也是很大的挑戰,包括是集權或分權的概念,如何能夠有效地吸納來自五湖四海的優質人力,並提供得以發揮其長的環境,這就有賴於更多的設計考量與推動。

而分工與虛擬團隊觀念的形成也已經蔚成趨勢,總部與功能( 財務、資訊、設計研發、業務、生產、物流)分屬不同地方與國度,會有可能成為常態。

而從人力資源發展面向觀之,我們也期待要以較深遠前瞻的視野,既要有能力勝任現職,也要儲備實力與開發實力,以應產業升級與擴大的情勢發展。尤其是在海外各地諸多情況,均有可能出現特殊性與歧異在,必須要培育出及時應變的能力。

總之,我們為有更開闊的眼界,能夠重視世界性人力發展的趨勢,並採取有效的措施 ,才能夠讓國內企業跨性海外深水區時,順利地經營運作。

作者:朱承平 / MGR首席顧問

破除穀倉效應:跨世代領導力思維

為什麼分工反而造成個人失去競爭力、企業崩壞?

其實企業、政府組織為何要分工?大家都知道是因為專業化需求,導致企業及政府組織須要分工。而組織進行分工有其優點,也有其缺點: 組織進行分工的優點:
  • 讓每個專業在各自領域發揮所長
  • 相同功能的人在一起可促進學習及成長
組織進行分工的缺點:
  • 各功能組織,容易追求各自部門的最佳績效,而形成本位主義
  • 本位主義造成各自為政,欠缺組織間溝通與合作,資訊封閉,不願共享資源
  • 嚴重的話甚至造成部門間互相競爭,不顧整體組織利益,甚至帶給組織營運的風險
隨著組織階層日益增加,規模逐漸擴大,上述組織分工的缺點會更加明顯,有人稱之為「穀倉效應」(Silo Effect)或「城堡效應」(Turf Effect)。

何謂穀倉效應(Silo Effect)?  

「穀倉效應」這個名詞,近年在企業界、政府機構和各式組織團體間有很多討論。英國《金融時報》(Financial Times)編輯主任暨專欄作家吉蓮‧邰蒂(Gillian Tett)首先提出「穀倉效應(Silo Effect)」理論,並指出911恐攻發生的問題癥結在於「穀倉效應」。吉蓮‧邰蒂將「穀倉」比喻為一個公司、國家、政權的既有利益的舒適小圈圈,好比一座座存了稻穀的倉庫。當人們習慣守著屬於自己的那座穀倉之後,往往會形成狹隘視野,不想與其他人溝通與分享。

穀倉效應發生的原因

吉蓮‧邰蒂解釋911恐攻事件的發生肇因於美國政府部門間「過度分工」。許多情報單位都有發現蓋達組織有發動恐攻的跡象,但不同情資掌握在不同單位手中,沒人有能力或意願整合跨單位所有情報並綜觀全局,導致情報系統未聯手擬定策略並加以預防,因而釀成此悲劇。相同例子發生在一些國際知名大公司身上,例如:日本Sony公司、瑞銀集團、英格蘭銀行等。穀倉效應發生的原因可歸納如下:
  • 過度強調專業分工,組織内部出現不同次文化,如同一座孤島,沒有水平聯繫,甚至缺乏上下聯繫,不願彼此分享資訊,高層也無從掌握穀倉部門的真實資訊
  • 過度強調自負盈虧,演變成保護自己的部門利益,不只對抗公司外的競爭對手,也對抗公司裡的其他部門
  • 優秀人員不願跨部門輪調,合作程度降低,連創新實驗與長期投資也逐漸減少,大家短視近利,不願承受風險
破除穀倉效應的方法

吉蓮‧邰蒂指出,「穀倉效應」無所不在,除了存在於企業組織,也存在政府以及各類團體組織裡面。他預測 21世紀全球將掀起掃除「穀倉」運動,以避免落入其所囿的窘境,甚至遭致衰敗或危機。如何破除穀倉效應,吉蓮‧邰蒂在其「穀倉效應」一書裡面,也舉了幾個成功案例,包括:紐約市政府、芝加哥警局、克里夫蘭臨床醫學中心、臉書公司等。破除穀倉效應的主要方法如下:
  • 組織應盡量朝扁平化及矩陣式設計,切勿造成任務重疊
  • 強化跨部門流程與資訊整合,以促進跨部門合作
  • 變更績效衡量準則,勿過渡強調自負盈虧及短期績效,多鼓勵跨部門合作及長期績效
  • 遴選具跨領域歷練及具團隊合作精神之人擔任部門主管
  • 必要時進行組織變革,打掉重練,鼓勵下層員工從消費者角度切入,想像如何滿足消費者需求,重組部門,開創新局(由下而上,開創新局)
如何發展跨世代、全球化領導力新思維模式?

Frederick A. Miller及Judith H. Katz在演講中提到,在全球化、複雜性發展趨勢下,企業需要一種新的合作領導模式。領導人需了解從「群雄割據」轉移到「共同團體」所需的思維模式和行為,以避免跳入管理的陷阱。作為領導者需具備的新思維模式包括:
  • 處理複雜問題
  • 他人合作達成組織任務 
  • 突破穀倉效應或城堡效應
  • 建立自我領導風格
  • 參與和發展其他同仁
  • 接受和容忍不同文化差異
  • 容納同仁不同意見,明白“我的方式”不一定是“最正確的方式”
全球化領導人應注意行為

最後Frederick A. Miller以及Judith H. Katz在演講中也提到,身為全球化領導人一員,應該要了解及融入當地國的文化,真心傾聽及尊重當地國人士的意見,接受對方的想法,求同存異,才能夠得到雙贏的結果。
  • 學習及了解不同國家文化,多與當地人士溝通交流
  • 真心願意傾聽及參與不同國家人士的意見與活動,成為其合作夥伴
  • 清楚表明你的意圖與意見給對方,以增進雙方相互了解彼此的議題、需求以及期望結果 
  • 接受對方的想法、經驗與自己的確有差異,不否定對方。並應多思考如何融合雙方的差異,尋求雙贏之道


圖1融合雙方差異,尋求雙贏之道 
資料出處:https://vimeo.com/159980852

作者:王本耀 / 工研院產業學院副執行長

延伸閱讀

  1. Frederick Miller and Judith Katz < Joining,not judging :bridging divides to enhance interactions and creat inclusive workplaces > , 2017 
  2. 吉蓮‧邰蒂著「穀倉效應」,林力敏譯,三采文化出版,2016.02

數位科技趨勢&產業人才態樣

「變,是唯一的不變」這句耳熟能詳的話用以形容當今的世界再也貼切不過,晶圓代工廠台積電領先全球的奈米製程技術已進入7奈米的試產階段,預告晶片演算速度持續躍進的未來趨勢,電晶材料的改革也將大大提升的記憶容量的空間,隨著全球網路寬頻通訊更加密集的佈建與無所不在的行動載具感知,應運而生的海量資料探勘、虛實整合技術、高階演算法應用將遍地開花,舉凡雲端平台、大數據、物聯網、虛擬/擴增實境、人工智能以及目前正火熱的區塊鏈技術皆可視為資訊科技發展極限的水到渠成。

從全球科技重要的發展進程中,不難看出數位科技的三大趨勢,包括1. 共創共享的數位平台生態、2. 軟體與硬體的虛實整合,以及3.高階演算的人工智能。而未來產業人才的態樣也正與這些數位科技趨勢密不可分,本文將嘗試從數位科技發展趨勢角度闡述未來人機間的互動關係,進而說明未來產業人才的可能態樣。

一、 共創共享的數位平台生態

共創共享的數位平台意指資訊的提供者與使用者可多元互動的雙向平台,所反映的是數位平台經濟的未來產業趨勢,小從個體的網紅經濟、家庭物聯網、工廠機連網,大至區塊鍊交易、智慧城市皆屬之,終端載具配搭嵌入式感測器或微控制器連結物聯網平台,所蒐集的資訊依不同目的彙集於雲端空間並經創客發想企劃,結合大數據分析與智能運算,便可能具有某種商機進而促進產業轉型。緣起德國的工業4.0便是基於物聯網架構,應用在製造業產線上的智能製造典範。如果行動的個體為交通載具而可傳遞車載資通訊,則是車聯網的概念。若是應用物聯網、大數據在醫療產業上即為數位智慧醫療,可實現遠距與行動醫療的願景。應用在電子商務方面,介接於在供給方與需求方的傳統電商平台,結合先進虛擬體驗科技可進化成新零售(New Retail )型態,達成線上促進線下(Online to Offline; O2O)的新電商生態。皆是應用數位平台提供便捷服務,或利用所匯集的互動性資料進行決策或商業分析進而達成數位經濟的展現。

 未來產業人才態樣 (一) : 具備寬容共享共創的價值觀

為因應未來大勢所趨的數位平台生態,人人均有機會重新洗牌自我事業藍圖。然而必須瞭解數位平台基於共享共創的基本理念,有給有得、循環不息,想要投入數位平台的業者必須放下一己之私,以更寬容共享的價值觀在亦敵亦友(frenemy)的數位生態中生存,寬容所代表的是接納多元不同的資訊來源,共創共享指的是有捨有得的良性因果。Airbnb、Uber已然建構善用閒置資源的共享平台為人們帶來額外收益,在軟體工程師界中成形已久GitHub社群,正透過無私分享程式碼的過程激發資訊領域的創新,多種朝向開源自由取向發展的軟件因為全球各地人們智慧結晶的貢獻而生生不息,各國轉型成數位政府所推動的開源資料庫(Open Data) 亦是必須基於信任與共享的思維上進行建構,諸如此類不勝枚舉,由此可知具備寬容共享共創的價值觀實為未來產業人才的態樣之一。

二、 軟體與硬體的虛實整合

數位平台生態看似是未來數位經濟的運作主體,但其中關鍵的要素在於軟體與硬體的虛實整合,而虛實整合是一概略的統稱,依據2006年在美國德州奧斯汀舉辦的虛實系統(Cyber-Physical System; CPS)研討會上,NSF對CPS給出了如下的定義,虛擬實體系統:將實體與網絡的各個組成部分在所有層面和維度上緊密結合的系統,對實體及網絡進行對稱性的深入管理。

從字義上進行理解,舉凡能夠針對一實體在網絡端產生一個鏡像模型(Cyber Twin) 而進行同步管理控制的系統,皆可涵蓋在虛實整合的定義範圍之內,上述提及之工業4.0當中的物聯網系統除了強調物件之間的溝通外,資訊可自動同步整合在雲端系統內進行分析、判斷與啟動修正程序,這便是虛實整合的一種實現。此外,積層製造技術(3D printing)亦是典型的利用鏡像模型進行數位製造的實例。在電子商務方面,阿里巴巴創辦人馬雲在2016年10月13日所提到的新零售,主張線上線下和物流必須結合在一起,針對廠商資源規劃與消費者的多元需求,進行實體通路與虛擬電子商務的互補整合,更甚者衍伸實體商品與虛擬體驗服務的結合,即是結合軟體與硬體的虛實整合之另一面貌。綜合來說,無論是智能製造的少量多樣化的客製化觀點,生技醫療的虛擬實境(VR)或擴增實境(AR)的使用者體驗等,顯示出虛實整合的目的除了可提升管理系統的效能外,透過與實體對稱的虛擬化呈現圖資介面可加速人機間的直覺互動,無論使用者是為廠商端或是客戶端,虛實整合對於使用者在數位平台上的操作與參與均有正向助益。

 未來產業人才態樣 (二) : 具備前瞻預應的工作處事習慣

預知與預測始終是科學重要的目的,從目前當紅的虛實整合科技當中,無處不看到科技研發人員欲透過軟硬整合的方式整合資訊進而執行運算並即時回饋發現,在智慧機械領域當中,透過虛實整合系統即早發現機台錯誤即刻回饋修正,或者透過相關異常徵兆的訊息覺察進行預知保養,亦或針對欲生產的之物件實體,設定參數預先產生一個鏡像模型的積層製造等,皆是在強調前瞻預應的科技思維,對應在未來人才樣貌的啟發亦是如此,所謂前瞻性,簡而言之即是人們所謂的未雨綢繆與深謀遠慮(Wu & Parker, 2013)。而具有前瞻性的行動不僅是一個相對於「被動」的「主動」行為概念,而是有一種能夠超越現狀、有相當遠見而能對現狀加以挑戰的變革實踐歷程(Parker & Collins, 2010),從更廣的層面來看我國的人才培訓,人才的培養從學術界的基礎科學奠基、理論模型的建構訓練到產業界的實踐驗證、發展創新,缺一不可,如果學生忽略了學術的理論模型訓練乃是為了作為預應實務工作場域的腳本架構,而一昧著重從實務中嘗試錯誤,是否會迷失了接受高等教育的真諦。尤其從過去重學輕產到當今的重產輕學的人才培訓演變,更應當自我警惕。

三、 高階演算的人工智能

誠如NVIDIA 創辦人兼執行長黃仁勳所言,「AI正在吃掉軟體,將會存在於軟體的每一個部分。」,人工智能(artificial intelligence; AI)未來在數位經濟中所扮演的角色將會是虛實整合系統當中的大腦,核心技術包括機器學習(Machine Learning Algorithms) ,主要為深度學習(Deep learning),自然語言處理(Natural Language Process)、電腦視覺(Computer vision)與資料探勘(Data mining)¸等,而AI應用的產業依據知名產業情報Tractica在2015年的調查可知,廣告行銷業運用AI分析個人採購電子採購習性進而預測消費者行為,為目前最大宗的AI應用情境,其次為應用在投資業協助投資決策,其他包括數位媒體運用AI進行機械寫作,製造業導入智能工廠、零售業的無人商店、交通運輸業發展自動駕駛與無人車、以及醫療業中用來協助診斷的醫療機械人等,都將會是人工智能所應用的不同產業類型。

2013年,牛津大學經濟學者發表一份研究提出未來20年會有47%的工作將被機械自動化生所取代(Carl Frey & Michael Osborne, 2013)。無獨有偶,2017年創新工場董事長李開復接受騰訊科技的專訪時,亦指出十年後50%人的工作將被AI取代,近年這類型的報導總是不定期地出現,讓不少人憂心忡忡。然而,要將「智慧」一詞直接加諸在機器上,這實在過於牽強與虛渺。如果以彷人類思維為人工智能的最終發展目標,那麼人類對理想智慧人才的描繪,其實正一步步的投射在AI的設計上,DeepMind首席科學家Davis Silver提到第二代AlphaGo Fan僅有12層卷積神經網絡,但第四代的AlphaGo透過機器的自我學習(監督學習與強化學習)已經訓練出了40層神經網絡(由策略網絡與神經網絡組成)。當類神經網絡中間的卷積神經網絡層越多,機器能夠辨識的特徵就越高階越抽象。這就好比人類思維層次的提升,有智慧的人理當用能以更抽象的概念來理解更為錯綜複雜的世態全局,只是人類在棋盤上高階運思的機制是否就如AlphaGo的卷積類神經網絡? 筆者認為者就是人與機器在本質上的異同。因此,未來職場工作上聚焦在人與機器間的取代議題,實在沒有必要,正因本質上的差異,因此人與機器之間各具價值,懂得人機協同的加乘效果,才是人工智能與智慧人才的相輔相成。

 未來產業人才態樣 (三): 具備實踐創新為本質的人機協作

誠如前文所述,正因人與機器各具價值,智慧人才應懂得運用人機協同的加乘效果來成就一件事物的完成,並在過程當中善用所節省下的時間進行更多的創新嘗試。人們受限在生理認知上的有限理性(limited ration),必須要懂得利用機器邏輯與結合人類的優勢,來進行兼具系統化與創新的思考與運作。當今人工智能的發展足以勝任大量需邏輯性運算的工作,但人們也具有機器所沒有的獨特人生經驗,當中蘊含著人文哲學、藝術美學、心理情感、社交脈絡與獨樹一格的幽默風趣等高度靈性的內涵,這是機器短期內無法模仿與學習的部分,因此未來產業人才應透過人機協作的過程,實現個體創意與邏輯推論的巧妙併行。

由此看來,未來數位科技將朝向平台經濟的生態模式,以虛實整合之姿大量運用人工智能協助決策與判斷,投入各產業的應用。而人們在其中所扮演的功能與角色勢必產生相對應的變化。本文從數位科技的三大趨勢進行論述,以未來產業人才的三種態樣,「具備寬容共享共創的價值觀」、「具備前瞻預應的工作處事習慣」與「具備實踐創新為本質的人機協作」作為本文之小結。

作者:歐宗霖 / 工研究院產業學院研究員

績效管理何去何從

績效一直是企業重視的議題,也是企業人資最常被直線主管挑戰的工作之一。十年前索尼的常務董事天外伺郎發表了一篇「績效主義毀了索尼」的文章,到今天仍然被多數人討論著。到底績效主義這件事對企業是好還是壞,始終沒有定論。但我們能確定的是,績效這件事情,在未來絕對還是企業主以及人力資源專業人員所關心的事情。

既然績效仍將是企業管理當中至關重要的一項議題,企業該如何運用績效管理來集合組織內部眾人之力,創造良好的績效呢? 筆者歸納以下三點:

一、 目標重連結

我們常在企業中看到,績效管理被認為是人力資源部門所「要求」進行的一項例行公事,因此當公司要進行績效管理作業時,主管在半推半就的情形下,有時會發生敷衍了事的情形。因此在目標設定的環節當中,除了少數的主管會慎重其事的召集部屬共同討論目標外,其餘的多數是以交差了事的方式進行,因此只要部屬有交卷,這項工作就算完成,但部屬寫的內容是什麼,沒有人關心。但是一個企業如果沒有個別單位互相溝通、協調與串聯,讓企業朝同一個方向前進,那要達成企業整體績效無疑是天方夜譚。

最近三四年,台灣與中國大陸的人資界看到了Google內部所推動的績效管理措施之一OKR (Objective and Key Result),紛紛起而效尤。這個新名詞的擁護者認為,要達成組織的績效,最重要的工作在於企業訂出對於企業而言至關重要的目標(Objectives),而在各項目標底下列出4-6件關鍵結果 (Key Result)。要達成各項關鍵結果須有不同的部門彼此溝通協調,訂出各自部門的目標。如此層層往下展開。而各層級又可以有足夠的彈性決定各自的目標。OKR的執行結果會做為績效考核的參考,但不是唯一項目。但我們將時光回推到1990年代,日本的方針管理與現在Google所推動的OKR大同小異。只是在科技發達的現在,各項電腦軟體能幫我們將這些目標與關鍵結果做出更好的上下與平行單位的連結,省去各層級開會討論與對焦的時間。

二、 相對績效轉為絕對績效

近年來,國際級的大企業紛紛廢除強迫分配制度,例如GE在2015年正式宣布廢止了在傑克威爾許時代下所訂下的強迫分配制度,這項在1980年代驅動GE往高績效方向努力,並一時蔚為管理風潮的「偉大制度」如今卻被視為抹煞員工創意以及歧視新進人員的殺手。我們仔細推敲這二三十年來的產業變化我們就可以了解,原來過去的企業以單一業務型態的大型企業為多數,但今天,即使有規模龐大的企業,也無法如同過往的企業,只憑一種業務型態就能基業長青。因此,適用於大規模企業的強迫分配制度因而走向末路。

這些企業廢除了強迫分配制度並不代表他們允許績效不彰的員工存在於組織當中,因而更加著重於單位以及個人是否能直接產出提升組織績效的絕對指標。如果一個單位聲稱他們成功的達成目標,但實質上對組織的獲利或是成長沒有做出貢獻,即使達標,仍被認定是績效不彰。

三、 總體檢到日常保養

以往的績效管理著重在目標設定與結果的考核,因此,根據公司進行績效考核的頻率進行作業,有些公司每半年進行一次績效管理循環,因此,主管與員工們直覺地認為,時間到了,再來做個總檢查即可。

但在今天這個資訊發達的年代,即時性的溝通工具讓績效回饋這件事情變得更加便利與可行。除了廢止強迫分配的制度外,GE更將其績效管理工具改為更便利與更及時的溝通方式,透過手機APP,GE的主管能與員工進行即時且持續性的溝通。在台灣,從事人力資源發展的軟體廠商也紛紛推出能於手機上使用的APP協助主管與部屬隨時溝通因環境或是策略調整而必須進行的目標調整與溝通。同時主管也能隨時掌握員工執行各項專案的進度,透過及時的回饋,讓部屬能更即時與精確的進行調整,避免發生因定期績效管理循環而產生的溝通時差。除此之外,隨著教練型領導的盛行,主管們也可以在日常管理中運用教練領域當中最廣為採用的GROW(Goal, Reality, Option, and Will)模式,協助部屬在每天的工作當中得到主管最立即與專業的回饋。

從1980年代GE的強迫分配制度,到1990年代索尼引進績效主義,再到21世紀的今日Google引進OKR的目標設定方式,以及GE改變推動三十年的強迫分配考核方式,我們看到的是企業根據營運上的需求設計出符合其發展需求的績效管理制度。這些制度沒有對與錯,只有適不適合該公司的發展。如果您的企業缺乏活力,需要起死回生,強迫分配的制度或許有助於企業的再造,如果此時一味的追求最新的方式,可能適得其反。然而當您的組織正在蓬勃發展,內部充滿生機與活力,推動強迫分配制度可能會扼殺了部分優秀潛力人才。

現在的人力資源從業人員在設計績效管理制度時,務必考量組織的需求,同時借重現今進步的科技,讓傳統只著重於目標設定與績效結果考核的畸形發展,走向較為健康的「目標設定--日常溝通與回饋--結果考核」的績效管理循環。唯有如此,企業的績效才得以提升,競爭力也才能不斷的維持與壯大。

作者:蔡宏基 / 台灣行動學習協會理事長

Google幫助低薪者學習新工作技能

我們的工作方式正在改變。由於機器人的崛起、人工智能(AI)和其他技術的進步,當前的就業市場與先前相比,可說是發生了相當顯著的變化。越來越多傳統的工作崗位,正在被需要不同知識和經驗的其他崗位亦或是機器人所取代。根據Google的預測,隨著新技術在工作場所的不斷發展,超過三分之一的工作所要求的職業技能,很可能是迄今我們前所未聞的。

會有越來越多的勞動者習慣獨立作業或成為在家工作者,先進國家勞動參與人口的變化和轉變,也意味者後代子孫將找到維持經濟成長的新方法。這些變化將創造出更多不同的機會,讓勞動者開始思考工作的價值,工作將不僅僅是收入來源,對個人和社區來說,也會衍生出更多深刻目的和意義。

Google投資五千萬美元培訓基金

根據《今日美國》的報導,Google旗下慈善部門Google.org承諾將投入5,000萬美元,幫助個人求職者做好準備,迎接未來工作的不斷變化,更好、更迅速地適應當前的就業市場。

Google的此項計畫為期兩年,這些資金將用於三個方向:(1)培訓企業員工,(2)讓應聘者與正在招聘的企業保持良好聯繫,(3)向較低薪的勞動者提供資助。一開始將以美國、加拿大、歐洲和澳大利亞為主,並隨著時間的推移擴大到其他國家。

此外,Google.org也將派遣Google員工組成志願團,到目前獲得捐贈的非營利組織與機構進行技術諮詢,並提供所需資金,圈定的資助對象包含:Social Finance、Bayes Impact、Code For America、 National Domestic Workers Alliance。此次的投資承諾也與今年3月的類似,當時是為了解決教育差距,提供了發展中國家非營利組織5,000萬美元的贈款。Google.org 總裁賈桂琳‧福勒(Jacquelline Fuller)表示,結合這兩次的努力來幫助縮小全球教育差距,Google.org迄今已經投入了1億美元來支持教育和經濟機會,也是到目前為止最大的捐贈計畫。這些資金將用於確保每個人都能學習到所需技術以及得到培訓,希望能消除這其中的差距與不平等待遇。

培訓年輕學子為就業做好準備

圖1  Social Finance希望改變政府支持教育的方式,將美元推向非營利計畫,
幫助更多的年輕學子做好準備。
(圖片來源:google.org)

培訓員工適應未來的工作崗位將是Google的關注重點,很大一部分的投資將用於該目的。Social Finance聯合創始人及CEO崔西‧帕蘭德吉安(Tracy Palandjian)就表示:「Google.org的此項資助計畫將推動職業和技術教育項目的發展,提供年輕人當前全球經濟發展所需的必要技能。」

在一項美國研究中,有一半的受訪經理表示,「最近的畢業生並不準備做全職工作」。只有8%的美國高中畢業生完成了專門為大學和未來事業做準備的課程。準備就業的學生面臨一個悖論:一個快速變化的經濟體制會要求他們不斷刷新自己的技能,只需要跟上這個速度,不需要接收太多的指導,所以才導致目前的窘境。

在過去的兩年間,為了解決這個問題,美國投入了超過5,000萬美元支持職業和技術教育計畫。Social Finance正是致力於研究此類方案,與政府機構、非營利組織和雇主一起努力,使之成為可能。Google.org這次的資助將有助於支持該組織開發出更行之有效的青年培訓計畫。

幫助求職者找工作

圖2 通過將歷史數據與求職者的偏好和技能相結合,
Bayes Impact利用機器學習為法國公民提供合適的工作建議。
(圖片來源:google.org)

求職者在尋找適合的工作時往往面臨挑戰。像是必須了解工作所需的具體技能為何,還必須符合該職缺所開出的資格。法國一家非營利組織Bayes Impact就針對這些問題創建了「Bob Emploi」網站,該平台使用法國政府的匿名公共就業數據,向求職者提供職位搜索建議,幫助他們改進自己的求職策略。

Google除了提供資金幫助改進和擴展「Bob Emploi」網站之外, Google內部的數據工程師也組成志工團隊,幫助Bayes Impact團隊在平台內開發出新的「職能推薦」(Skills recommendation)功能。可以依據企業要求的技能來指導求職者,並推薦更多其他行業或工作崗位所需的技能。在Google.org的幫助下,Bayes Impact預計,它將能夠幫助至少五十萬名在法國失學的年輕求職者。

為低薪勞動者爭取福利

圖3 美國全國工人聯合會(National Domestic Workers Alliance,NDWA)提供技術,
讓勞動者可以獲得有薪病假和儲蓄賬戶等福利。
(圖片來源:google.org)

根據美國勞工統計局的數據顯示,未來四年美國職業增長最高的部分將來自於家庭看護、居家保全、管家和清潔人員等低薪服務業。對整體社會來說,雖然看護業正穩健地發展是一個好消息,但從事這行的工作者經常面臨惡劣的工作條件和不穩定的經濟狀況,特別是家庭傭工──他們是美國勞動力中最脆弱的一環,也無法獲得其他勞動者都有的基本勞保。

Google幫助美國全國工人聯合會打造出對勞動者更有益的業務,提供資金來擴展現有的工具,如NDWA的旗艦服務Alia,它能幫助家庭傭工獲得許多美國工人既有的福利,如病假和基本保險。Alia從客戶群中收集小額定期的捐款,創造一個資金流,使獨立工作者在有需要(例如生病不能上工)時能夠從中獲得一些適當補貼,幫助他們度過經濟難關。

值得注意的是,Google.org所撥出的5,000萬美元基金並不會全數拿來資助社會上的外部機構和組織——其中約有200萬美元將專供Google.org針對未來工作做進一步的研究。希望能尋找出更好的方法來預測和理解「處在極速變革勞動力市場的勞動者們,在未來的幾年裡將真正需要什麼,以及該如何運用技術幫助他們產生正面積極的成果。」

作者:高純蓁/美商麥格羅‧希爾特約編輯

延伸閱讀:
  1. google.org
  2. 想用AI取代人力的谷歌,拿出五千萬為低收入勞動者設立了一項「培訓基金」
  3. Making the future work for everyone

面對全球化發展,企業如何培養跨國人才

台灣是一個海島型國家,企業的發展本來就不可能僅限於台灣本島,若想要讓企業茁壯與不斷擴展營收,提供更多舞台與機會給予員工,向海外拓展是絕對必然趨勢。

早期的海外拓展是由製造業領軍,製造業為了追逐較低的人力成本,開始在各國設廠生產,並依照各國人力成本增長幅度調整設廠比重,此為第一階段台商海外拓展代表,其中以鴻海、寶成…等企業為代表,不過這樣的挑戰在於,當投資所在國,人力成本大幅上升後,就必須再次進行遷移,比較像是侯鳥式的海外拓展投資模式。

第二階段的台商海外拓展,由服務業正在進行展開中,其中以連鎖加盟為主體的通路門市,開始在各國攻城掠地,期望將市場大餅做大,並在各國成為當地市場翹楚,例如:台灣統一集團所主導的7-11,經營菲律賓7-11,或是手搖飲料的五十嵐、COCO都可茶飲…等,都正在海外努力奮戰中。

不管上述哪種海外拓展方式,目前都仍屬於進行式,都有企業正在進行中,現在的企業投資,已經不像早期,只要資金到位,到當地買一個工廠或是店面,就可以直接開始營運,因為全球化競爭已經越來越激烈,各國無不卯足全力在其他國家進行卡位戰,最近如果你有機會到東亞各國,就可以發現日韓在這些國家已經著墨不少,並且經營頗深。

面對到海外市場的經營,目前已經進階到策略經營與發展的層面,人才絕對是企業海外拓展成功與否關鍵,最理想的做法,當然是由當地人直接負責經營最佳,不過在拓展的開始,為了維持企業經營理念與技術、品質的一致性,派遣既有員工前往海外負責營運管理,還是必須要執行的事,如何培養跨國人才,協助企業在海外開疆闢土,建議可以從以下幾個方面著手:

一、善用跨國易子而教政策

第一種常見的做法為「易子而教」,什麼是易子而教?簡單來說,就是將自身員工派遣到海外進行一段時間的研習與工作,藉此快速培養相關人才,早期的韓國三星就是運用此一作法,快速複製與培養跨國人才。

具體做法有二:

首先,如果貴公司已經是屬於跨國型企業,通常可以安排員工至他國同集團之企業工作,直接到當地感受文化差異與訓練語言,例如:早期的麥當勞或是全家便利商店都有類似的作法。

其次,如果貴公司只是目前在台灣發展的企業,通常可以與他國企業洽談異業合作,安排彼此的員工互相輪調到對方國家,藉此快速了解當地市場,也是另外一種可行的做法。

二、調整內部教育訓練內容

其次,若想要培養跨國人才,內部教育訓練內容與模式的改變,是必須要調整的,舉例而言,以日本樂天來說,為了讓員工具備英語能力,全面改變內部文件的語言,從日語變成英語,藉此強制要求員工必須要學習英語,藉此培養人才,這是企業要跨足海外市場,常見的做法之一。

另外,除了語言訓練的強化外,通常企業可以針對想要進軍發展的國家,內部可以安排相關當地風土民情、或是文化的訓練,甚至安排員工前往當地,進行三個月到半年的研修與市場觀察,也是一種不錯的做法之一。

三、善用各國優質人才輔助

若企業想要培養跨國人才,必須要有一個體認,光靠台灣的人才,絕對無法供應企業拓展所需,在地化絕對是企業在當地能否落地深耕的關鍵,因此前進當地進行市場開拓或是設廠時,應該要同步建立完整人才在地化之配套制度,方能同時吸引到優質人才加入,並成功達成以夷制夷策略。

四、內部人才晉升輪調配套

早期企業在拓展海外市場時,常見的做法為將二軍送出,認為海外市場只要二軍去經營即可,不過隨著全球化市場的全面來臨,各跨國企業在海外市場的經營上,投注的心力比以往皆高出很多,因此往往都是派遣一流人才前往該國進行經營管理。

因此,若想要增加公司內部優質人才願意派駐海外工作的意願,建議應該要有晉升與輪調制度的搭配,例如:應該具體明列派遣海外人員之回任機制,改變以往一去就無法返回的認知,並且明訂公司內部的升遷標準,必須在海外建立哪些戰功後,返台方能有晉升機會,都是可以增加一流人才願意派駐海外的意願,目前已經有許多企業已經有默契,公司總經理必須要經過海外市場洗禮方能返台擔任。

五、善用儲備主管吸引新人

早期的製造業在進行海外市場拓展時,都是派遣資深員工前往當地進行設廠與經營,不過隨著環境的改變與服務業也加入這股跨國經營風潮,現有人力很有可能無法補足所需人力,因此目前有許多企業有設置儲備主管或是新幹班的制度,例如:鴻海集團的新幹班、或是金控業的儲備主管…等。

企業可以透過相關重點人才制度配套,直接錄用高學歷、高素質的人才,前進海外進行市場開拓,也是另外一種可以執行的跨國人才養成具體作法。

以上為企業在進行海外人才養成時,可以參考的做法,企業在海外市場的拓展時,必須要有一個體認,求人不如求己,有政府政策協助固然很好,但是不確定性其實很高,不如將主導權掌握在自己手上,自己培養自己所需的跨國人才,才最實際也是最保險的作法。

作者:盧冠諭 / 行知學思有限公司執行長

「錢」留得住人心嗎?

「月薪嬌妻」是我近期最有印象的一部日劇,劇中不僅探討日本時下青年人就業困境與婚姻關係,其中男女主角所訂定的「契約關係」我認為也值得企業主省思。

如同月薪嬌妻的劇情,員工在正式進入公司服務前,必須先與雇主就工作內容、薪資與其他工作規範達成共識後,才會開始依據被賦予的職責,提供勞務。但是驅動女主角最後願意甘苦與共,持續留任的關鍵因子,恐怕並非只是那份談好的薪水,而是在過程中與男主角培養出的感情。同理,以為只靠薪資或年終獎金,就能讓員工主動貢獻或提升工作效率的想法已有些落伍,近年來,以「員工」為中心的管理概念逐漸抬頭,其核心理念在於:彰顯員工價值,將有效驅動公司整體成長與發展。因此,如何提升與強化公司對於員工價值的主張,就成為目前企業主共同關切的管理議題之一。

彰顯員工價值,創造雙贏局面

所謂顧客價值主張,意指企業透過深入地了解與溝通客戶需求,精準地提供客戶實際所需的產品或服務,進而創造企業競爭優勢。若試著將員工視為企業的內部顧客,當企業願意抱持「以員工為中心」的態度,思考員工真正的需求與渴望,想必將更能有效地提供員工所需的資源,也更能創造員工對公司的認同與投入。企業主可以從三大面向來評估自己對員工的「吸引力」高低。

第一大評分面向是「工作價值」,主要衡量員工對於企業價值與工作內容的認同程度,包括企業的經營理念是否獲得同仁認同,以及同仁認為自身的工作是否能發揮所長等等,可以用來評估或是調整企業目前對於員工價值能量的實現狀態。我們輔導過許多企業,都是透過全面性的問卷調查,了解同仁對於企業整體共同價值目標的認同程度,以強化企業與員工價值的一致性。企業對於自身存在的宗旨、對社會的價值貢獻,若能有清晰的信念主張,並持續和員工溝通,就能讓員工更加認同自己的工作意義,而不只是一份餬口的工作而已。

第二大評分面向是「職涯發展」,企業是否根據每位同仁的發展需求與進程,提供同仁發展所需的資源?雖然有句廣告台詞說「當了爸爸,才開始學習當爸爸」,但若是讓員工在當上主管後,才開始學如何當主管,恐怕會有兩個結果產生:一是讓不想當主管的人,心不甘情不願的做了領導者;二是讓新任主管在缺乏準備、不知所措的狀況下,整個團隊一起跌跌撞撞。不論哪個結果,企業都會付出相當高昂的成本,甚至折損同仁對公司的向心力與認同。能力的養成不是一蹴可幾,也有許多企業委託我們辦理教育訓練,就是為了在前期幫助同仁準備好自己,以完善每一位員工的職涯發展。

第三大評分面向是「福利措施」,亦即企業是否能給予員工無形的「心靈薪水」。坊間的薪資調查分析,常常被用來量化比較每間公司的薪資外部競爭力高低,但薪水較高的公司,就是人才吸引或留任的保證嗎?其實,具有組織特色及可提供異於其他企業獨特福利工作環境的公司,可能更能吸引「志同道合」的員工。例如台灣首屈一指的書店,誠品不僅將許多分店打造為書籍博物館,員工福利也包括優惠購書,相信有不少書籍愛好者或是小文青們,因著嚮往濃烈書香工作環境,而努力爭取工作機會。因此,創造出讓員工認同的工作環境,才能留住員工的心。

有價值的成本投入,創造更多獲利的結果

日劇中,男主角看似額外增加了月薪嬌妻的薪水支出,實際上每月整體支出卻比聘用月薪嬌妻前減少;而與男主角的勞務契約,不僅讓女主角有了收入,更可以透過從事自己擅長的家務工作而獲得成就感。更無價的是,兩人劇末也因為以契約出發的「夥伴關係」,讓自己的生命更加充實圓滿。企業與員工的勞務合約,雖然一開始僅是對價關係,是成本支出,但如果能夠妥善創造與實現員工價值,就可以增加人才對公司的認同與歸屬感,除了留任意願,更可能讓員工主動提供額外的績效貢獻,公司因而獲利,這便會成為員工和企業整體效益的正向循環。

最後也要提醒企業主們別「恃愛而驕」,讓公司內許多兢兢業業的月薪嬌妻們無法獲得合法、合理的報酬。好的員工是「無價」絕非「撿到」,如何在成本與價值間取得平衡,考驗的不僅是企業主的智慧,更是企業經營的理念與胸襟。

作者:林瓊瀛 / 資誠聯合會計師事務所人資長暨資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事

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