2009-07-02

人力資源部門如何協助領導者帶領企業創新的策略

    領導者多少知道創新是如何發生的,但卻容易忽略如果要建立創新組織,領導者的行為態度將左右整體發展。其實領導者能做的有很多,HR若能協助領導者提升組織創新氣候,將有利於創新活動更快地落地生根。領導者應該具備哪些創新領導職能,以下將一一說明:

(1)提供鼓勵創新的行為典範
    組織成員通常會觀察高階主管對於創新活動的反應,以判斷創新活動是否受到重視。組織成員觀察的角度包括:

  • 一個經過精密風險計算的新想法沒有達成原先預定目標時,主管們有什麼反應?
  • 主管是否仔細專心地傾聽新點子的概念,並給予深思後的回應
  • 主管是否間接的勸阻,例如:「這已經試過了!」、「你跟法務部門談過嗎?」、「未來六個月預期收入是多少?」。
  • 公司是否重新分配資金到新的計畫,或仍投資在既有的產品線上?
  • 一旦出了差錯,主管是否願意承擔合理的風險或只由員工全盤承擔?

(2)建立一個承先啟後的流程
    一個創新活動從概念期到商品期,中間需要經過很多步驟,HR必須協助領導者建立有利創新發展的流程,幫助領導者區別在不同階段的創新者所需要獲得的支援,如資金、信任、保護、法規制度。在此階段,領導者必須發揮的創新領導職能包括能夠開放且誠實的溝通、模糊管理(management of ambiguity)、人際關係管理、建立信任,才能有效地引導決策的判斷。

(3)避免掉入成功的圈套
    此為創新最常見的瓶頸,Christensen在其「創新者的困境」一書中認為,固守或滿足於目前最有效益的產品,往往是破壞創新的最大殺手。儘管逐步改善一個已存在的產品並非天大的困難,然而新的突破,也還需要不同的顧客群、指標、規模和組織文化才能加速發展。因此,領導者必須要清楚現有產品線的獨特性,清楚辨別應予保留,以及可以改變的地方,並檢視組織結構、環境、制度是否能提供有利的催化。亦有些企業認為,很難在既有組織結構下進行畫分,因而傾向購買新成立的公司,但這種作法則必須考量到如何成功整合不同的公司文化,且不造成被收購的公司原有人才及活力流失。

(4)靈活管理
    創新組織能長久存在的關鍵是靈巧性,領導者必須根據組織目前及未來之發展,區分現有產品線(成熟產品、新產品)的生命週期,並根據其風險性採用不同的經營方式。而HR也須幫助領導者管理不同產品階段的產品線,如產品或服務仍處在初期發展階段,領導者的思考模式就必須像創投者一樣,除了勇於冒險,所資源的投入也要能做到風險分散與管理。若是既有的產品線,領導者必須要能在訊息萬變的市場中快速地學習與適應,以避免產品遭到淘汰。

(5)將顯性和隱性的需求具體化
    學習傾聽顧客的聲音,是企業經營重要的準則。然而,顧客可能無法明確地表達他們真正想要的,或者根本沒意識到自己內心真實的想法,而使企業因此錯失良機。由於創新的構想通常來自客戶的需求,因此HR必須幫助領導者與顧客對話,讓領導者能夠善誘出顧客心目中真正期望的產品。

(6)探索新領域
大部分創新的機會總是存在於現有科技及產品之間的缺口,領導者要儘可能創造可能引發創新的機會,促成組織內跨功能別或產品線的水平型團隊(正式或非正式),並給予團隊正面的鼓勵,促進團體成員的互動、找到產品缺口以激發創新點子或新的解決。

(7)平衡的策略及演進
    創新活動具有高度的不可預測性,領導者必須選擇要以有限的投入嘗試錯誤(try and error),或是投入大量的時間及金錢,充分了解市場及未來的變化。研究發現,前者的長期效果比後者來得好。因此,領導者可多鼓勵低成本的實驗,建立靈活性的評估方式,並挑出適當對象,在適切時機給予支援。HR應適時提出正確問題,並幫助管理團隊認知到在尋求創新時可能遇到的限制,協助領導者接納組織成員從做中學、錯中學,並完成大膽的策略投資。

(8)商業模式的創新:產品+加工+行銷
    最具有影響力的創新是將新穎的產品或服務,結合有創意的加工過程和行銷方式,最後產生一個具獨特競爭力的創新商業模式。像Apple、Toyota、Google和eBay的成功,不僅是因為他們擁有優秀的產品或服務,也因為他們結合了優質的加工過程和行銷技巧,促使消費者可以在他們所提供的產品找到所需。
這樣的結合需要研發人員在製造、銷售和行銷部分緊密完整的配合。當然,這不太可能會自然發生,因為這些部門(製造、銷售和行銷)往往已有自己獨特的次文化和價值觀,而這些已存在的互動卻不能保證成功。HR需要使他們了解密切合作的必要性,並教導他們使其實現目標;而領導者們可以加強傳遞這獨特商業模式的競爭價值,促使各部門相互合作。

資料來源:18 Ways for HR to Support Innovation, SHRM White Paper 4/1/2008

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