2009-08-02

績效導向的培訓規劃

  「凡事豫則立,不豫則廢」,培訓是否能真正落實並達到提升績效的目的,第一要務取決於是否有全面詳實的規劃,相較於過往許多訓練在執行完畢後才思考訓練成果與組織績效的關係,以績效為導向之訓練思維則需反向而行,先要以提升組織績效為最前提,以此規劃發展培訓活動,如此,才能確保訓練成果與績效緊密扣連。

  組織耗費成本於人力的投資,主要目的在於提升績效。換言之,績效導向之培訓不僅講求「把事做對」,更要先一步確認「做對的事」。為了先確認是否做對的事,以績效導向之培訓首重培訓方案系統設計流程(programming)規劃,其中需包含以下幾個階段:組織績效分析、訓練需求評估與訓練策略選擇。



陳怡 君(2009)

第一階段 組織績效分析

  是一個複雜的系統,而訓練只是其中的一個子系統且與其他系統呈現動態互動。若是認為「訓練」是改進績效的特效藥而不考量它在組織系統中的角色,以及它與其他子系統之間的關係,則訓練無法盡其功。因此,組織績效分析除了可以幫助診斷組織績效落差之問題是否可用培訓方案解決外,也可評估是否需要其他配套策略,才能更有效解決問題。

  在確認導入訓練之必要性後,還需進一步設法將訓練連結至其他人事系統,建立相關配套措施與導入職能相關策略,才能達到事半功倍的訓練成效,例如訓練應與人員任用與升遷機制結合,人員之進用與升遷除了可以職能為考評標準外,職能不足之處還可輔以訓練加以精進,以達到新職務之要求;再者,訓練也可與績效管理結合,以職能為衡量績效之重要指標之一,若員工之績效表現不佳,則可分析所缺乏之職能,進而建議有助改善績效之訓練課程。

  而規劃過程中導入職能概念與相關策略,即可更清楚地釐定組織績效、員工能力與培訓三者間的關係,在培訓方案執行前有明確的依據可以回答下列問題:為何培訓(why)? 在何種條件下培訓(which)?培訓內容為何(what )?誰需要受訓(who )?如何培訓(how)?,能更有效達到績效目標。


第二階段 訓練需求評估

  分析組織提供訓練的條件以及決定訓練的重點與受訓的人員。此階段評估的重點分為組織、工作與個人3個層級:

訓練需求評估層次、評估及檢視要點


層級

評估重點

評估及
檢視要項

說明
組織
- 哪些地方需要培訓培訓
- 需要在哪些條件下進行
組織目標
了解目前組織的經營目標與策略,以決定未來培訓的方向與重點。
組織氣候
判讀組織成員是否認同與支持訓練,此因素不但影響員工學習的動機,也影響培訓的執行與培訓後應用於工作上的效果。
組織資源
含可提供培訓之預算、設備、材料、授課人選等,可以進一步評估培訓進行方式、地點、是否自行研發訓練課程等,以及決定組織要自行辦理訓練或向外界採購培訓方案。
外部環境要求
指考量一些會影響培訓規劃的重要法律、政治、經濟等議題。
工作
- 決定有效執行工作必須做的事
工作內容所需職能
分析執行職務所有相關的工作內容與作業流程再擬定完成工作之績效標準,建立起有效達成績效之所需職能。其最後產出除需清楚交待職務內容、責任、作業流程與績效標準外,更需涵蓋完成此任務之相關知識、技能、態度等(KSAOs)
個人
- 決定哪些人應該接受培訓及培訓重點
員工績效與職能表現
員工職能評鑑可幫助了解員工現階段之職能現況與工作任務所需職能之差距,藉此分析出員工目前職能有無待改進之處以及需要改進的面向。

  第二階段的訓練需求評估需要分析歸納與整合組織、工作與員工個人三方面之需求,以決定培訓在何種條件下進行、誰需要培訓與培訓重點。在此過程中,工作分析的職能模型與員工個人分析的職能評鑑扮演著重要角色,幫助釐清與確認組織績效、工作任務、員工表現與培訓重點之間的關係,以助於後續訓練策略之選擇。


三、訓練策略分析

  訓練策略的選擇有賴於訓練需求評估所提供完整詳實的資料,一般而言,訓練發展的學習策略主要包含集中訓練課程(Off-the job training),工作中的訓練(On the- job training)與自我發展(Self development)3類。在選擇其中任何一種學習策略時,也需考慮如何將職能的概念納入訓練設計中,學習者能清楚比較現有能力與達成目標之間的落差,進而體驗到的新能力實際在工作中練習應用,並且反思對工作績效幫助,一直到新能力真正內化成為工作表現能力,有機會體驗達成目標的新作法或新想法。

  不論選擇哪一種學習策略,能在規劃中緊密結合以下因素:組織績效的要求、組織執行培訓的脈絡與條件、工作中所需之職能、員工目前職能現況、選擇符合成本效益並能達成職能目標之最佳學習策略等。


資料來源: 蔡怡君(2009)。績效導向培訓規劃與職能運用,研習論壇,106,27-36。

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