2010-01-02

觀察學習(learning to see)改變組織文化:豐田NUMMI的經驗

以往認為改變組織文化在於改變人之觀念,而如何改變觀念,往往被視為為一件艱鉅的任務;John Shook透過觀察學習,改變了新聯合汽車製造公司(NUMMI)組織文化,John不直接改變人們的觀念,反而直接改變人們的行為-他們做什麼,確有效改變了組織文化,此個案說明了確立組織目標及組織成員應有的表現行為,進而提供培訓加強必要的行為,可促使組織文化產生變化。


精益企業研究院(Lean Enterprise Institute)的資深顧問John Shook曾在日本豐田汽車公司服務10年,在此期間他幫助豐田將其生產、工程和管理系統轉移到北美豐田公司及其供應商,透過其精實理論將價值鏈過程從豐田的日常操作具體化變為精實工具。

John Shook及Mike Rother集數十年經驗心得所編撰的工作手冊《學習觀察》。試圖透過簡易的方式,鼓勵企業的最高管理層走入基層,以自己親身的觀察,去診斷問題,而不僅坐在辦公室裏,根據資料來做決策,一隻鉛筆、一張紙直接走進工廠,將現有的生產物料流及資訊流的狀況完完全全的繪製出來,並利用這張現狀圖,找出浪費的源頭,從而將之消除。

日本豐田汽車公司在北美的市場落後於本田汽車公司和日產汽車公司,而為了擴展海外市場,豐田計畫與一個既有的工廠(弗里蒙特)成為合作夥伴,進而快速學習;而通用汽車基於希望將閒置廠房和勞動力妥善運用,並發展小型車的利基,因此,通用汽車公司和日本豐田汽車公司共同成立的合資企業-聯合汽車製造公司(NUMMI),僱用了4700名工人。

由於豐田一開始就明確指出,其目標為學習而非具體的業務目標,因此於1983年聘請John Shook協助規劃的培訓計畫目標確定在於向汽車製造公司學習,而弗里蒙特場在通用汽車體系中,一直被視為一個問題單位,經常發生罷工、申訴案件、破壞行為、員工聲譽不佳,十足的麻煩製造者,而員工曠職的比例高達20%。究竟John Shook如何在短短的一年將他們扭轉成為有力的團隊?讓員工不只是接受豐田的系統,更與他們熱情擁抱,曠職率下降至2%?

典型的組織變革的方法是,首先設法讓每個人都認同正確的做法,這將導致他們的價值觀和態度的改變,而John Shook嘗試改變其作法-不先改變人們的觀念,而是,改變人們的行為-他們做什麼,以我們希望的方式、行為表現以提供培訓,進而文化將因此而改變。換言之「採取行動促成一個新的觀念,用你所想像的進行一個新的方式,更顯容易」。
John Shook以自己親身的觀察進行問題診斷,他於1995年初至底特律郊區一個裝配廠,他觀察到工人出現重大的錯誤時,雖然該員工事後有查覺,但極有可能因為缺乏援助,所以放任結果發生而不做任何補救或請求協助。

John試圖改變的是清楚地傳達給員工他們的工作是什麼,並提供培訓和工具,使他們能成功地完成這些工作。而透過「員工參與」、「學習型組織」、甚至「文化」這些非抽象的概念。這帶來二項優點,第一可以幫助員工更有能力應對問題和完成工作;第二實踐了最重要和最困難的「文化轉變」。

什麼是我們的態度呢?我們如何思考呢?我們做什麼,當我們找到他們?我們該怎麼辦時,別人發現和揭露呢?有時,這些問題是我們自己造成的;John Shook唯一做的是改變NUMMI的生產和管理系統,他透過觀察去發現生產線的員工何確切知道自己的工作內容?遇到什麼問題?他會如何處理異常狀態?他如何察覺自己知識技能的不足?「沒問題的問題!經理的工作是就是找問題!」從錯誤中吸取教訓、從錯誤中學習意味著改變我們的態度對他們,此為這是精益文化上的轉變。



資料來源:John Shook(2010). How to Change a Culture: Lessons From NUMMI. http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2010/winter/51211/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/

資料整理:工研院產業學院 林佳琪

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