2011-04-28

職能分析的方法與選擇

職能為職場成功執行工作角色所需的知識、技能。職能模式(competency model)則是某一產業或職業所需職能的組合,每個職能模式內含職能數量與類型,係依職業本質、複雜度和所在場所的文化與價值觀而定。職能標準與檢定制度被導引職業教育與訓練機構、方案乃至職場學習和人才的認可與認證,美國的能力(或職能)本位教育與訓練(competency-based education and training, CBET)著重培養員工職能,強調員工職能的進展,CBET的發展依序是職能的「分析」、職能「標準化」、職能本位「教育與訓練」、以及職能的「檢定」。
發展職能模式架構,包含6個步驟:(1)蒐集背景資訊、(2)發展職能模式架構草案、(3)從產業代表蒐集回饋、(4)修正職能模式架構、(5)效化職能模式架構、(6)完成模式架構。
以下為常用的3類9種職能分析方法與選用考量:
表1. 訪談類職能分析法

一般訪談法
職能訪談法
重要事件法
內涵
非結構或半結構化訪談:(1)準備激發性問題;(2)選取和聯絡受訪者;(3)依需要訓練訪談者。
結構化訪談:(1)根據非結構化訪談結果,準備訪談程序;(2)預試小規模的訪談程序;(3)選取和聯絡受訪者;(4)選取和訓練訪談者。(5)進行和分析訪談。
和一般訪談法的區別在於本法訪談對象以待分析職位之工作人員和/或其直屬主管為限。
主要訪談受訪者的職務說明、工作活動、工作職責,並釐清職責之間的關係及各項職責的能力。
訪談所有受訪者後,職能需整理成8-12 個領域,並加以命名。
由受訪者回顧工作中造成成功或不成功後果的重要事件(情境和因素等)。
所有的訪談結果都需加以記錄和解釋,只有名稱與能力內容一致及能有效描述行為表現的職能才可被接受。
優缺點
可獲得有品質的深入資訊,但常費時、昂貴(尤其受訪者分散)。 程序簡單、徹底,但費時,也可能昂貴。 能獲得真實資料、產出成功表現的屬性,但可能漏失例行且必要的屬性、昂貴、及可能過於主觀。


表2. 調查類職能分析法


一般調查法
得懷(Delphi)術
內涵
透過郵寄或面交問卷、或訪談、大規模蒐集資料。
步驟包含:(1)選取對象;(2)發展問卷或問題;(3)實施調查;(4)進行催收;(5)分析調查結果。
根據取樣規準,選取專家,請其填答數回合的郵寄問卷,第二回合後的問卷附有上一回合填答意見的摘要,參與者因而可在沒討論、辯論和公開衝突的情況下,也能因知道相互之間的意見而逐漸得到共識。
本法通常需費時45 天以上,參與者需善於文字溝通和有高度參與動機。
優缺點
可有效率地蒐集大量資料,但為簡化資料的蒐集和解釋,常需有較封閉性的選項,以致限制了深度和細節。 適用情境:(1)變遷中的專/職業,但其未來可預測,唯需避免爭議;(2)專家們可能對未來結果有不同意見;(3)專家們分佈廣泛時。

表3. 其他類職能分析法

功能分析法
CODAP 法
觀察法
McBer 法
內涵
通常由在業界領銜的企業體分析並由顧問主持,先考慮整個專/職業各種職務和角色的主要(或關鍵) 目的,再分析要達到目的需要做什麼,一直細分到職能的單元與要素。 利用電腦程式輸入、統計、組織、摘記和報導,借重工作清單蒐集的資料。問卷式清單背景及任務兩大項。 透過實地觀察,進行記錄及分析。 McBer 顧問公司採用的統合分析法。
先確認專/職業中成功的工作者,探討優良及中度工作者的差異,再確認造成差異的屬性和/或職能。
優缺點
從團隊或組織觀點分析職能,但結果常無法類推至其他團隊或組織。 高度文件化,工作類型可系統化分析。
中度至高度費時、昂貴、及欠缺未來觀。
可取得第一手資料,但可能欠缺信度,及需訓練觀察者。 此法可克服傳統方法的缺失, 但偏重: 知識而非表現、一般/非特定屬性、簡化工作表現和太瑣碎。

資料來源:賴春金、李隆盛 (2011)。職能分析的方法與選擇,飛訊,114,頁1-22。

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