2012-03-27

101年度工業局人才培訓計畫一覽

101年度經濟部工業局預計辦理21項人才培訓計畫,其中在職班及養成班培訓課程領域涵蓋:化學產業、文化創意產業、半導體產業、食品製造業、紡織產業、資訊通訊產業、資訊應用服務業、綠能產業、網路通訊產業、數位內容產業、機械設備製造業、醫療器材製造業、藥品製造業等,其計畫名稱及執行單位詳如表1。
表1. 101年度工業局人才培訓計畫一覽表

(計畫名稱以筆劃順序排列)
資料來源:工業局人才培訓資訊應用管理系統(資料統計至101年3月)-廣告
參考網址:工業技術人才培訓全球資訊網(https://idbtrain.stpi.narl.org.tw/classinfo.htm)

影響服務出口成效的組織管理及人力資本能耐

全球化競爭已是不可避免之趨勢。在激烈競爭的產業環境中,國際化能耐成為企業開拓規模經濟、創造管理與技術利基、實踐產品差異化及財務多角化等相對競爭優勢的重要過程。所謂企業的國際化,是以企業的投資國跨越兩國或兩國以上,以不同的投資設入程度或海外子公司的管理程度來定義企業的國際化。但也可以視一個企業的國際化行為,企業對國際市場的涉入程度,亦即企業對國際市場的涉入程度及其投入國際市場的承諾程度。因此企業進入海外市場並增加對海外市場資源投入及承諾的行為,甚至以成為走向全球市場的跨國企業為目標,都被視為企業國際化的表現。

過去台灣企業國際化的推力,多由製造出口導向的概念出發;然而由於服務業已成為已開發國家近年來的核心經濟結構,因此服務業國際化的產業轉型也愈來愈被各國政府及相關企業所重視。其中服務出口是服務業國際化中的一項重要的國際服務貿易活動,也就是指企業為了將服務吸引或提供給外國人前來消費。而服務出口一般而言,涵括兩大類的國際服務貿易活動,這兩類活動分別是跨境提供和境外消費。其中跨境提供是指從一成員方境內向另一成員方境內提供服務,而跨境是指服務跨境,而人員和實體物資則一般無需跨境,相關的例子則有國際金融的電子清算與支付、電信服務、數位內容之文字及影音服務均屬此類;而境外消費則是由一國之境內成員向另一國成員提供服務消費,相關例子則為境外醫療、海外觀光旅遊及教育產業國際化等。

La, Patterson & Styles (2005)認為影響企業服務出口成效的組織管理及人力資本能耐有八大類,分別是:
1.科技化便利措施:當企業提供面對面服務程度低的服務時,具備完善的科技化設施,如資訊科技系統、電子化流程等。服務類型例如CNN news、Fedex。
2.服務流程的品質一致性與顧客建立良好關係的能力:當企業提供接觸程度高的服務時,必須避免錯誤的產生來影響整體服務的品質,因此必須發展出一套標準化的服務流程來降低成本與風險;與顧客接觸程度高時,服務人員是否具備足夠的專業能力來服務顧客,並充分授權來判斷是否提供顧客種種的客製化需求。服務類型例如:醫療產業、法律服務。
3. 文化的敏感度:為已開放的心態並尊重不同的文化,且願意去了解各個文化間的差異。服務類型例如:顧問業、法律服務。
4.產出地意象:當企業的服務品質難以讓顧客觀察時,可以利用產出地的良好意象來增強顧客對服務品質的知覺。例如:法國的釀酒業、義大利的時尚業、日本的消費性電子產品、美國的顧問業。
5.有形的信號:當企業提供無形化程度高的服務時,會以有形的信號來協助顧客辨認與競爭對手之間的差異,而有形的信號可以是服務人員的特質、工作場所的裝潢設計等。
6.服務氣候:為員工對於慣例、流程與行為的認知,透過獎酬、訓練等支持性措施讓員工產生組織所希望的行為,並增加顧客的滿意度與組織的績效。
7. 產品的差異化:當企業提供有形體的產品時,消費者能明顯地區分出產品之間的差異,即稱為產品具有差異化。
8. 服務人員的個人情感承諾:當企業提供接觸程度高的服務時,服務人員的人際互動技巧與顧客關係建立的能力就顯得格外重要。

而依著企業不同服務出口的營運模式,對這八類能耐的需求也各有所異。他們依服務有形化的程度、及生產與傳遞服務時所須面對面接觸的程度這兩大構面,將服務出口區分為四個模式,分別命名為:無須場所的專業服務、與場所連結的客製化服務、標準化的套裝服務以及加值型客製化服務四類;然後再依據資源基礎理論及權變理論,提出了這四個模式下企業所需的相關能耐。由表一中可以看出,不同模式下的組織管理及人力資本能耐的需求並不全然相同,因此當服務業經由服務出口來邁向國際化的同時,企業可以透過檢視自身是屬於哪種模式,再根據所對應模式中的決定性因素來增加其服務出口的成效,並協助企業形成獨特且競爭者難以模仿的競爭優勢。

 表2. 影響服務出口成效的組織管理及人力資本能耐
Reference: La, V. Q, Patterson, P. G. and Styles, C. W. (2005) "Determinants of export performance across service types: a conceptual model", Journal of Services Marketing, Vol. 19 Iss: 6, pp.379 - 391

資料來源:國立中央大學人力資源管理研究所教授 劉念琪

國際合作之人才培育模式對國內人才教育的影響(下)

(前言)為迎合創新經濟的時代,腦力與創意密集將成為帶動經濟成長及競爭力的核心,本文延續上期人才快訊所刊登之與國際大公司合作創新人才培育與就業媒合結合模式精神,帶入國內技職體系教育國際合作模式與學界訓練模式的建議,進而協助了解其在機制中建立的概念。

在台灣為了縮短學生在校學習與就業市場的落差,目前技職體系中的專題製作(一至二年)、企業實習(半年到一年)及實務課程可將前述特點融入目前的教育體系中,對應如表一,具體建議如下:
1.大一、大二的必修實務課程中,由學界師資負責完成基本知識與基礎性實務訓練,此即為前述模式之第一階段訓練。
2.大三必修專題製作,課程以推動團隊製作並引進業界師資、技術及發展方向,與學界師資共同指導,以學界為主、業界為輔;在製作專題與作品的過程中,將重要的課程與技術傳授列為選修之拔尖課程以增進學生的能力。開授課程的目標十分明確,此即為前述模式之第二階段訓練。
3.成果篩選由學界師資先就學術性、創新性、技術性篩選百分之七十五,再由業界專家就市場性及未來性再淘汰百分之二十五。剩下的百分之五十在大四上開授選修的拔尖專題製作課程,直接引進業界題目,並以製作作品或產品等具體成果為目標,指導過程由學界與業界共同負責,此即為前述模式之第三階段訓練。
4.成果佳的團隊或個人,大四下直接進入企業,以企業實習方式工作,並由業界酌付津貼,學校則給予每學期九學分的成績,此即為前述模式之第四階段,達成學生畢業前直接進入就業市場前的全天候實習的目標。

表3. 國際合作模式與學界訓練模式對應
以上建議若落實執行,除了使基礎理論課程相對精簡,以產業趨勢與就業需求為導向的實務內容推動拔尖課程,再結合專題製作與企業實習可大幅縮短學生與就業市場的落差。同時,團隊合作除了學生專題製作團隊外,老師也需配合形成團隊,以模組化教學推動,對學界的創新與創意發展極有助益。相信經過前述學界與業界共同建立的共識與雙方將優勢與拙缺互補,除了縮短產學落差外,並可降低企業對新進人才培訓的初期成本,對雙方均有助益。

資料來源:龍華科大學人文暨科技學院院長 董基良

從設計服務到服務設計-英國用設計帶動社會與產業的創新

後設計時代的新思維逐漸漸萌芽發展,其中服務設計(Service Design)承先啟後延續了工業設計專業的熱潮,讓歐美各國相繼成立服務設計相關顧問公司與學術單位,其中美國IDEO和英國 Live|Work是最明顯成功的企業服務設計公司,而公共服務創新著名的組織有丹麥的MindLab 、美國的ThinkPublic、Public Policy Lab等,著名的學術單位則有德國的Köln International School of Design (KISD),美國的 Carnegie Mellon University等。

但在各國政府中推動這波潮流最積極的是英國,英國改造原本掌管工業設計的Design Council,成為英國新的服務型經濟的智囊團和非營利的組織者,並於2008年7月底發表名為「The Good Design Plan」的三年發展策略規劃,整體目標在於啟發與善用設計,讓英國變成一個更具競爭力、創造力與永續的國家。強調設計在國家發展中的角色,除了就業開創與經濟價值之外,還有公共服務、地方發展、社會議題等。

Design Council前身是英國工業設計理事會,成立於1944 年。該協會成立時的宗旨是努力推動英國工業產品的設計。但在英國的製造業垂死掙扎了數年之後,Design Council在政府的指導下重新建立起來,成為英國新的服務型經濟支柱“創意產業”的智囊團和非營利的組織者。

英國人曾經擁有勞斯萊斯、mini 小車和協和飛機的時代,但今天的現實是,創意產業更多地集中在網頁設計、廣告和遊戲設計上。比起過去那些各式各樣的引擎、機械,它們是無形的。Design Council顯然意識到了這一點,並開始幫助那些絕望的跟不上形勢的公司自我改造、重新建立品牌。

英國設計理事會(Design Council)的主席邁克•比切(Michael Bichard)也帶來以“服務設計” (Service Design)進行公共服務方面改革的意念。比切一直很支持“服務設計”,即重新改造公司的服務結構,使其更合理、更創新。他認為, “服務設計”是設計業,也是服務時代的”管理顧問業”。他說:「服務設計從來不會放棄平面設計、工業設計和產品設計。但設計有了一片新的領域。人人都想要一個更好的社會環境,為什麼不讓設計也來幫忙創造公共的議題與環境呢?」

此外,瑞典及澳洲政府在2003年~2006年間實行「Design Ladder」之計畫,也是圍繞在服務設計主軸之創新設計政策,間接受益當地設計服務業之設計策略發展,對於其政府稅收與一般產業均有正向的加成效應,也促使許多設計相關的產業升級;人才、商店集中在斯德哥爾摩(Stockholm)及墨爾本(Melbourne)都會,該地區儼然成為設計服務相關行業的集散地,加上政府委託公協會進行產業、設計師、學校人才等多方面的連結,促使設計服務的活動在該地區相當頻繁,產生群聚現象,有助服務設計業發展。

“服務設計”講的就是解決問題能力,需要跨領域多專業的設計人才共同合作才能夠做好事情。”服務設計”帶來共同創造的方法也帶來共同創造的力量,對團隊跨領域人才的培養具有可觀的效果。


圖1. “服務設計”需要跨領域合作的團隊與共同合作創造的方法

資料來源:Design Council,  http://www.designcouncil.org.uk/Stefan Moritz , ,2005
資料整理:工研院產業學院顧問 徐文杰

科技是服務創新的隱藏財富-香港、新加坡與中國之服務創新

從香港、新加坡、中國在推動服務創新發展的動機與驅動力,以及其政府推動服務創新的作法中窺見,科技是服務創新的致勝關鍵,下述各為其運用科技助長產業服務創新的人才發展方向說明:

新加坡
早在1980年代中後期,新加坡政府就預測服務業發展是未來經濟發展的主動力,當時就及時全力推進服務經濟的知識化與資訊化,開始打造網路基礎設施,著手國家網路架構,並以全球化程度最高、網路最為普及,隨時都連上高速光纖網路等資訊技術設施都已經達到相當高的標準著稱,也提供相關支援政策和法規,但網路基礎設施的使用率卻不樂觀,關鍵領域的使用率卻遠落後於其他亞太國家(例如A.C. Nielesen eRatings.com針對七大區域經濟體做的調查顯示,新加坡用戶每月上網時間排名是敬陪末座)。於是近年政府企圖藉由根本教育學習做起,著手改變學校課程和教學方式,藉由運用國家網路架構,教育部將「原本講究服從和套裝知識的教育體系,改變成重視實驗、創新和妥善處理新風險的教育體系」,努力讓學生進行思考且變得更有創意,將網路基礎工具使用落實於基本教育,進而涵養其創新思維。

香港
香港支援廣東的內地製造,透過貿易和投資,扮演全球各地接軌,服務創新於商業服務和貿易服務、銀行、會計、法律密切相關等高附加價值項目。約有55%的企業認為,香港在商業服務和專業支援服務的優異品質,就是留住企業或製造業,讓他們沒有將業務全部遷到廣東的主要原因,其中關鍵要素就是在97年以後引入創新科技,從服務業主導向高增值產業將服務業提升發展高增值,當中就以金融、保險、地產及商用服務業,和社區、社會及個人服務業增長最快。在服務創新的人才發展要素中,香港強調高增值產業的科技力量,人才培育方向強調創新能力及創新科技技術的使用能力。

中國
中國在2010年推動一項以「獨立創新」為主題的宣導活動,目標是藉由創造較高附加價值的自家產品、服務和技術,來減少對外國技術的依賴,試圖擺脫「中國是世界工廠」的包袱;境內企業也察覺到,中產階級消費者消費意識抬頭,將會需要更多服務以節省時間,然從事服務創新卻會面臨來自顧客和對手的許多風險,因此紛紛以網路科技技巧,將創意、促進溝通、管理風險等要素緊密連結。例如位於北京的為微軟亞洲研發院(Microsoft Research Asia)已對微軟現有套裝產品的語音辨識、無線多媒體和圖形等功能之提升有所貢獻。

上述三個例子有的以服務經濟為主,有的積極尋求服務創新來強大本身的經濟實力,發現網路與資訊使用都是產業服務創新發展所強調的必要因子,三者皆試圖藉由科技的力量將服務創新作最大的發揮,全力參與全球網路的方向邁進。



然而在各界都趕搭科技列車邁向服務經濟時代,皆欲運用全球網路發揮服務創新力量的主流趨勢中,要能脫穎而出的關鍵是能敏銳嗅出此工具的功能、特色與未來趨勢。就全球網路所衍生的社群力量而言,科技帶動網路傳播的功能發展已經相當成熟,在訊息傳播越來越便利、人們對訊息越來越挑剔的情形下,工具的發揮力量正朝向社群消費印象包裝的路徑前進。意即,以往人們運用網路來知道「有多少人用」來決定消費習慣,現在則是需要「感覺用過的都說讚」才能夠動搖到其消費判斷,已經從訊息數量轉向訊息品質的期待。因此,服務創新者需要敏銳嗅出網路力量的發揮趨勢,知道已經不必限制於市場與消費者使用量導向作產品發想,不必先知道有多少人用再作是否研發的價值判斷,可以回歸到本身的原創設計,進行不同的角度思維。也就是,好的原創設計一旦掌握潛在客戶(通常是人性)的需求,再運用科技的影響力量,只要投入小部分的力量與成本,在網路社群上擴散品質與感受的訊息,把服務創新的構想營造出好的社群印象(image),就能吸引目光獲得青睞,成功將服務創新包裝。以上概念亦如同英國皇家學會(the Royal Society)所指,科技可以帶動服務,將服務作多元化的包裝,可謂是服務創新的隱藏財富。因此,未來在產業服務創新的人才發展培育,科技力量的運用與掌握,是值得思索的方向。


資料來源:
1. 服務創新時代關鍵報告(2011)-亞太地區的服務創新策略
2. Royal Society(2009). Hidden wealth: the contribution of science to service sector innovation.
資料整理:工研院產業學院副研究員 張玉萍

顧客-服務創新的源頭

根據經濟合作與發展組織(OECD)的資料顯示,先進開發國家服務業占國內生產毛額 (GDP)的占比皆在70%以上,服務業的發展速度亦成為開發中國家邁向已開發國家的指標之一。
  
在台灣,綜觀近年來的產業結構變遷,服務業占GDP比重已達七成,隨著服務業成為經濟發展的主軸,亦是服務業競爭力的核心因素,從傳統的量化之爭,轉向質化的競爭。服務是經營「人心互動」的產業,企業在顧客的經驗值上下功夫已成為常態。但當所有具備競爭力的服務業者都強調顧客導向、優質以及信任服務之際,真正的競爭優勢與服務的鑑別度的界線卻日益模糊。
  
享有「開放式創新之父」美譽的加州柏克萊大學亨利‧伽斯柏(Henry Chesbrough)便指出:「邀請顧客與你共同創新,以產生他們重視且願意購買的體驗。」
  
換言之,領導者需重新了解顧客的角色不再只是「被動的消費者」,而是企業設計「服務創新的核心角色」,藉由讓顧客參與創新流程,來發掘顧客的內隱知識(Tacit Knowledge),方能透過客製化的感質服務來滿足顧客需求。
  
首先,企業應深入剖析究竟顧客使用自身企業所提供的「服務」最終的目標;接著,再藉由繪製顧客地圖來檢視顧客使用現有產品或服務時,尚有哪些服務的缺口?還可改善的空間為何?掌握這些資訊後,企業再具體地描繪顧客地圖,藉由包括:釐清目標、規劃流程、確認優先順序、執行並修正等步驟,找出讓顧客「重視且願意購買的經驗」。
   
舉聯邦快遞(FedEx)為例,該公司了解到,當顧客以往使用快遞服務時,必須經常與收件者聯繫,以確認是否收到包裹。一旦包裹尚未到達,顧客就會憂心忡忡地打電話到客服中心,追問包裹現在何處?以及何時可以送達?而聯邦快遞的員工亦需經常更新,並即時回覆顧客有關包裹的最新運送進度。於是,聯邦快遞藉由建置「線上包裹追蹤系統」,讓顧客可直接線上查詢,取得最新、最正確的資訊,不僅節省成本,也大幅提高了顧客滿意度。
  
再舉松青超市為例,他們觀察到消費者為了環保、養生的需求到超市購買生鮮產品,因此,松青超市與全省的農會策略聯盟。他們應用農會整合契作產銷、落實流程管控、及品質安全檢驗的服務能量,提供消費者產地直送的新鮮商品。同時,更定期邀請農夫達人至各賣場現身說法,讓產地到餐桌的距離充滿了動人故事,增進與消費者的情感交流,讓松青超市創造出差異化服務。
  
顧客是創新服務的源頭,也是獲利的核心關鍵。在企業裡,服務人員是最能具體描繪出顧客地圖的關鍵。領導者若要讓他們能想顧客所想、急顧客所急、幫顧客所需,正本清源的做法是將服務內化,讓服務深植為員工心中的基本價值,自然而然的工作的態度,形塑出「以顧客為中心」的服務文化。
  
具體方法可從提供服務態度、服務觀念、服務技巧的訓練,讓所有成員了解,不論自身職責為何,永遠要從顧客的角度來設想與思維。更必須進一步以具實質意義的獎勵與報酬,依據顧客的經驗的績效標準,來評量員工的工作表現,進而全力支援員工於服務上的創新想法與做法。如此作為,企業將能昇華顧客需求範疇,洞察趨勢發展,改善服務缺口,達到提升顧客與自身企業獲利的雙贏局面,以創造顧客成功。

資料來源:中國生產力中心總經理 張寶誠

服務創新動能-以IBM管理經驗為例

台灣不乏服務創新的人才,譬如餐飲、休閒類的服務,我們的珍珠奶茶、台式餐飲、小吃街服務可以行銷全世界;而從科技業的角度來看,一些中小軟體廠商也具備開發手機上應用程式"App"的能力,並應用這些App來提供創新服務,例如呼叫計程車、旅遊訂票、線上娛樂以及醫療健康等。但是要能夠創造整體經濟的高產值、高獲利,光是中小產業的努力還不夠。筆者以IBM全球大廠的觀點,來闡釋服務創新在中大型產業的意義,以及中大型企業對服務創新人才的渴求。

「聽到最新的消息沒?董事長要大舉投資新事業的發展了。」
「知道呀,既有市場的競爭太激烈,對岸又加入戰局,新事業是個機會。」
「可是新事業的風險也很高呀?投資報酬率都不清楚,誰敢去呀?」
「每種類型的事業都有基本的投資報酬率,剩下的就是創新了」
「你是說"引進"新事業,然後想辦法創新"在地化的作法"?」
「也可以將既有的產品包裝成服務事業,一些科技服務業的利潤頗高。」
「我是搞製造的,不懂服務,服務不是通常都免費嗎?」
「賣汽車是製造,但租車事業就是服務了,也很賺錢,你不也租車嗎?」
「好吧,就算我願意去創新一下,但是離開現有崗位,風險太高呀!」
「一家致力於創新事業的公司,應該有持續服務創新的動能,也就是有組織、有流程、有管理辦法的進行服務創新,這樣的話,投身創新也可以是一種生涯規劃。」
「這你要跟董事長講了,我很確定我們沒有服務創新"動能"!」

筆者曾經協助數家台灣企業建立「服務創新動能」,並以全球CEO的調查報告來說服企業家:有計畫有效率的服務創新是能夠獲利的!而且還能夠確保企業未來的成長與獲利。除非企業主只想短期獲利了結,然後結束營業;否則,適當的投資建立創新動能幾乎是這幾年的世界趨勢。

有些企業主會說:「我們有一定比例的營收會投入研發R&D,應該就是創新動能了吧?」

很不幸的,若是只有投入R&D研發預算並不能算是建立了創新動能。因為很多服務類型的創新並不是發生在研發部門,反而是發生在服務部門、銷售部門、企劃部門等。有系統的服務創新動能管理,應該根據這些「新服務事業」可能創造的利潤,進行排序,然後針對利潤高的機會進行追蹤與管理。不成熟的管理流程,就等同於是隨機的,老闆想到了,就做做看,老闆轉移注意力了,該新事業機會就無疾而終;具有動能管理的企業會有完善的流程,甚至包含有系統的腦力激盪、有系統可行性評估、有系統的整合系統開發,以確保新服務事業的成功。

這裡面最複雜的,便是「有系統的整合系統開發」,尤其是科技類的服務。例如:我的公司在研發醫療健康器材,我現在想推動居家健康管理服務,這裡面不只要用到器材,還要設計服務,可是研發部門可能偏重技術層面,完全不能理解客戶"感性"的需求,而從客服部門調來的服務人員又太感性,完全不能認同科技的加值,從而造成線上健康服務的難產。

這個時候便需要有整合系統開發的方法,讓理解以人為主的服務系統人員,和理解以技術為主的科技系統人員,有共同的服務設計方法,以及共同的服務設計語言,從而達成服務開發的共識。這其中的關鍵技巧,大型企業不同於中小企業,通常具備有足夠的資金去持續推動創新。當創新變成與競爭對手差異化的重要因子、當創新變成新獲利來源的發掘工具,員工的創新能力便越來越重要。筆者以曾經擔任創新管理資深顧問的經驗來看台灣企業,便發現台灣企業的創新動能相較於國外,稍嫌不足。如果某大型企業,沒有專屬的新興事業開發處,那麼在創新的動能上,就可能略遜於美商。請注意新興事業開發,和傳統的研發單位有本質上的差異;如果某企業僅僅透過研發改良既有的產品,並未創造出新事業,那麼亦算不上是具備筆者所說的「創新動能」。

大型企業所需要的服務創新人才,必須具備越多的跨領域經驗越好,同時必須具備有極佳的服務心態,能夠考量並照顧到使用者與客戶的深層需求,而不僅僅是滿足白紙黑字寫得出的需求;最後,這些人才還必須具備有持續輸出創新的能力,不懼於挑戰舊思維,將創新轉換成客戶價值與公司獲利。如此方能成為大型企業所仰賴為中流砥柱的服務創新人才。

資料來源:IBM服務科學、管理與工程智慧生活前瞻研究中心資深顧問 林俊叡