2012-03-27

服務創新動能-以IBM管理經驗為例

台灣不乏服務創新的人才,譬如餐飲、休閒類的服務,我們的珍珠奶茶、台式餐飲、小吃街服務可以行銷全世界;而從科技業的角度來看,一些中小軟體廠商也具備開發手機上應用程式"App"的能力,並應用這些App來提供創新服務,例如呼叫計程車、旅遊訂票、線上娛樂以及醫療健康等。但是要能夠創造整體經濟的高產值、高獲利,光是中小產業的努力還不夠。筆者以IBM全球大廠的觀點,來闡釋服務創新在中大型產業的意義,以及中大型企業對服務創新人才的渴求。

「聽到最新的消息沒?董事長要大舉投資新事業的發展了。」
「知道呀,既有市場的競爭太激烈,對岸又加入戰局,新事業是個機會。」
「可是新事業的風險也很高呀?投資報酬率都不清楚,誰敢去呀?」
「每種類型的事業都有基本的投資報酬率,剩下的就是創新了」
「你是說"引進"新事業,然後想辦法創新"在地化的作法"?」
「也可以將既有的產品包裝成服務事業,一些科技服務業的利潤頗高。」
「我是搞製造的,不懂服務,服務不是通常都免費嗎?」
「賣汽車是製造,但租車事業就是服務了,也很賺錢,你不也租車嗎?」
「好吧,就算我願意去創新一下,但是離開現有崗位,風險太高呀!」
「一家致力於創新事業的公司,應該有持續服務創新的動能,也就是有組織、有流程、有管理辦法的進行服務創新,這樣的話,投身創新也可以是一種生涯規劃。」
「這你要跟董事長講了,我很確定我們沒有服務創新"動能"!」

筆者曾經協助數家台灣企業建立「服務創新動能」,並以全球CEO的調查報告來說服企業家:有計畫有效率的服務創新是能夠獲利的!而且還能夠確保企業未來的成長與獲利。除非企業主只想短期獲利了結,然後結束營業;否則,適當的投資建立創新動能幾乎是這幾年的世界趨勢。

有些企業主會說:「我們有一定比例的營收會投入研發R&D,應該就是創新動能了吧?」

很不幸的,若是只有投入R&D研發預算並不能算是建立了創新動能。因為很多服務類型的創新並不是發生在研發部門,反而是發生在服務部門、銷售部門、企劃部門等。有系統的服務創新動能管理,應該根據這些「新服務事業」可能創造的利潤,進行排序,然後針對利潤高的機會進行追蹤與管理。不成熟的管理流程,就等同於是隨機的,老闆想到了,就做做看,老闆轉移注意力了,該新事業機會就無疾而終;具有動能管理的企業會有完善的流程,甚至包含有系統的腦力激盪、有系統可行性評估、有系統的整合系統開發,以確保新服務事業的成功。

這裡面最複雜的,便是「有系統的整合系統開發」,尤其是科技類的服務。例如:我的公司在研發醫療健康器材,我現在想推動居家健康管理服務,這裡面不只要用到器材,還要設計服務,可是研發部門可能偏重技術層面,完全不能理解客戶"感性"的需求,而從客服部門調來的服務人員又太感性,完全不能認同科技的加值,從而造成線上健康服務的難產。

這個時候便需要有整合系統開發的方法,讓理解以人為主的服務系統人員,和理解以技術為主的科技系統人員,有共同的服務設計方法,以及共同的服務設計語言,從而達成服務開發的共識。這其中的關鍵技巧,大型企業不同於中小企業,通常具備有足夠的資金去持續推動創新。當創新變成與競爭對手差異化的重要因子、當創新變成新獲利來源的發掘工具,員工的創新能力便越來越重要。筆者以曾經擔任創新管理資深顧問的經驗來看台灣企業,便發現台灣企業的創新動能相較於國外,稍嫌不足。如果某大型企業,沒有專屬的新興事業開發處,那麼在創新的動能上,就可能略遜於美商。請注意新興事業開發,和傳統的研發單位有本質上的差異;如果某企業僅僅透過研發改良既有的產品,並未創造出新事業,那麼亦算不上是具備筆者所說的「創新動能」。

大型企業所需要的服務創新人才,必須具備越多的跨領域經驗越好,同時必須具備有極佳的服務心態,能夠考量並照顧到使用者與客戶的深層需求,而不僅僅是滿足白紙黑字寫得出的需求;最後,這些人才還必須具備有持續輸出創新的能力,不懼於挑戰舊思維,將創新轉換成客戶價值與公司獲利。如此方能成為大型企業所仰賴為中流砥柱的服務創新人才。

資料來源:IBM服務科學、管理與工程智慧生活前瞻研究中心資深顧問 林俊叡

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