2012-08-30

打造育才工程開創企業未來座談會 (經濟部工業局廣告)

全球化競爭的時代下,各國人才競爭呈現白熱化,人才嚴然已成為國家與企業的重要智慧資本。於是乎,若要因應瞬息萬變的產業變動,打造優勢競爭力,投資人才實為首要目標。企業要如何厚植人力資本,以面對現今瞬息萬變的市場,為此,「經濟部產業專業人才發展推動計畫」將於9月25日舉辦本座談會,推廣以系統化培育人才的作法、完善的人才管理機制,以及長期人才庫的概念,邀請到中華電信、頎邦科技及特力集團3家標竿企業,分享其以企業大學的方式建立完整的訓練體系,及規劃員工職涯化的培訓等作法,並進行意見交流。我要報名

議 程:
時間項目主講人
13:00-13:30報到
13:30-13:35致詞
工業技術研究院產業學院
       徐文杰 顧問
13:35-14:00策略性人才發展新思維
中央大學人力資源管理研究所
鄭晉昌 教授
14:00-14:30中華電信學院,資通訊人才培育搖籃
中華電信股份有限公司
中華電信學院 陳祥義 院長
14:30-15:00頎邦科技系統化培訓,強化企業人才優勢
頎邦科技股份有限公司
人資行政處 林桂章 處長
15:00-15:30茶敘
15:30-15:50特力零售學院 打造雙軌職涯訓練
特力集團
特力零售學院 許逸華協理
15:50-16:30議題討論與Q&A
引言人
中央大學人力資源管理研究所
鄭晉昌 教授
與談人
中華電信股份有限公司
陳祥義 院長
頎邦科技股份有限公司
林桂章 處長
特力集團
許逸華 協理
16:30賦歸

參加對象:企業人力資源發展人員或從事教育訓練相關工作人員
時 間:101年9月25日(星期二) 下午13:30~16:30
地 點:國立政治大學公共行政及企業管理教育中心 綜合大樓C-701國際會議廳(地址:台北市大安區金華街187號)
費 用:免費
報名期間:9月3日~9月14日止,線上報名
活動聯絡人:許小姐,電話02-27016565分機334
主辦單位:經濟部工業局
執行單位:工業技術研究院

2012-08-29

吸引優秀國際人才,內政部通過「入出國及移民法」部分條文修正草案,放寬外來人士入出國及居留定居相關規定

內政部部務會報於8月16日通過「入出國及移民法」部分條文修正草案,該草案本次修正主要是為因應近來我國面臨之「人才缺口」相關議題及社會各界有關延攬人才之期待,並配合行政院經濟建設委員會「育才、留才、攬才」之政策方向,放寬外來人士入出國及居留定居相關規定。

內政部表示,本次修正草案對於外國人相關規定之鬆綁,包括放寬外國人取得居留許可者,入國後申請外僑居留證之期限,由15日延長至30日;增訂外國人持憑「簽證、工作證、外僑居留證及重入國許可四證合一之有效證件」或其他已含有外僑居留證功能之證件入國後,得免申請外僑居留證,並簡化外國人改辦居留行政流程;另增訂優秀外籍人才之配偶及未成年子女,得隨同申請永久居留之規定;同時取消在臺永久居留之外國人,每年須在臺居住183日之限制等。

另外,為吸引在臺設有戶籍國民在國外出生之子女回國,本次修法草案中也對國人海外出生子女,取消原有之年齡限制,使該等國人子女於持有我國護照入國後,均可申請居留或定居。另對於未設戶籍之海外僑民,得免申請許可或於入國時申請許可後入國,以便利僑民返國。

內政部指出,本次「入出國及移民法」修正草案於部務會報通過後,將立即陳報行政院,並於審查通過後,送請立法院審議。希望籍由「入出國及移民法」相關條文之修正,放寬外來人士入出國及居留定居之限制,吸引優秀國際人才來臺,以提升我國整體競爭力。

資料來源:內政部入出國及移民署2012-08-16新聞稿

職能導向評鑑之驚喜與隱憂--情境式判斷測驗

近年來「職能」(competency)導入業界或公部門人力資源應用的觀念廣為盛行,經濟部於99年5月制定公布的「產業創新條例」第十八條明訂「除法律另有規定外,各中央目的事業主管機關得依產業發展需要,訂定產業人才職能基準及核發能力鑑定證明,並促進國際相互承認。」說明未來因應產業需要之職能基準建置工作,將成為協助提升產業人才能力素質的重要參考。此外,100年9月修正通過「職業訓練法」第4條之1:「中央主管機關應協調整合中央目的事業主管機關所定之職能基準、訓練課程、能力鑑定規範與其辦理職業訓練相關服務資訊,以推動國民就業所需之職業訓練及技能檢定。」亦說明國民就業所需之職業訓練與能力鑑定須以職能為基準。綜上所述,以職能為導向的政府相關人才政策與企業人力資源規劃已勢在必行。在職能導入的過程中,正確的評鑑員工的職能程度是重要的工作之一,職能評鑑的結果除可作為界定職能等第(分級)的依據外,亦可作為員工學習地圖與職涯規劃的評估參考。當前市面上職能甄選的相關工具包括智力測驗、性向測驗、人格及興趣測驗、專家判斷、傳記式問卷、評鑑中心法(Assessment Center)等,在這些評鑑工具中,評鑑中心的信、效度與公平性等為學術界與實務界人士所肯定,主要是由於評鑑中心所採用的複合式評鑑取向與職能多元面向的概念不謀而合,只是執行評鑑中心法所需耗費的時間與資源卻往往使一般使用者望之卻步,更甚者,基於評鑑成本上的考量更存在評鑑中心法獨厚於特定人士(如:白領高階主管)使用之一般觀感。然而,職能評鑑並無職級與業種間之差異乃無庸置疑,因此如何能保有評鑑中心的優點且能以較低之評鑑成本提高施測普遍性的想法,則促使了情境式判斷測驗(situational judgment test; SJT)在職能評鑑上的應用。

根據Spencer與 Spencer (1993)對「冰山模型」的說明,可了解職能的內涵主要由外顯的知識、技能、能力與內隱的特質、價值觀所構成。簡要來說,職能是與職業相關的外顯知能與內隱特質的總合體,但外顯知能與內隱特質該如何綜合計算出職能卻有各方學者不同之看法,一般常見的方式為透過個別的智力或性向測驗進行測量,再將所測得的分數跟職能的效標進行統計分析,以確認外顯知能與內隱特質與職能間的線性或非線性關係。但就評鑑中心法而言,職能評鑑的結果則是透過專家針對受試的各評鑑結果之共識(expert consensus)而獲得,此外,評鑑中心法亦重視評鑑過程中的任務情境與受試者具體行為的反應,此與職能概念隱含社會性與情境性的特質(Schippman, 2000)以及職能定義之行為分級有著異曲同工之處,因此若說評鑑中心法是為職能所量身訂作的評鑑方式亦不為過,只是如前文所述考量了經濟性後,評鑑中心法普遍應用在職能評鑑上的實用性卻大打折扣,於是另一種替選(alternative)的情境式判斷測驗(situational judgment test; SJT)便成為職能導向評鑑的下一個驚喜,其主要優勢在於受試者對情境的判斷結合了受試者的知能與特質因素且其情境試題本身的關鍵事例與反應選項亦保有其職能的任務情境與行為範例的特性,更重要的是SJT能以較低廉的成本進行建置且進行較大規模的施測,並受惠當代多媒體的科技優勢,純文字的試題情境描述能藉由影音或式動畫的方式設計以提升受試者作答動機。由於SJT符合測驗理論的基本規範,因此同樣具備量表發展過程所需的信效度指標以供實證資料的檢驗,有別於評鑑中心法過度依賴共識評分的專家效度。Chan與Schmitt(2002)認為,根據SJT的設計型態,其所測量的內容可以直接與員工所工作的情境相契合,因此不論從理論或實務上,SJT都較傳統認知測驗與人格測驗更能去預測未來的工作表現。

情境判斷測驗早在二次世界大戰就已經被美國單位Office of Strategic Service(OSS)所倡議,用來甄選擔任特種軍事任務人員。過去20年來不但獲得實務工作者的青睞而逐漸普及,同時也在學術研究引發研究者的興趣,成為重要研究課題之一。SJT吸引實務界的主要原因在於工作情境的生態效度(ecological validity)與優於其他測驗的績效預測力(Whetzel & McDaniel, 2009),顧名思義,情境判斷測驗的主要特色在於試題加入了情境的要素,而個體在特定情境下的判斷反應就是SJT欲蒐集的主要資料,SJT之所以可以成為測量職能的關鍵在於其問題係模擬真實工作場域的各種問題情境,所收集的是受試對各種問題的因應行為資料,若說行為是職能的展現,那麼藏在職能冰山下的知識、技能、價值觀、特質等,就會以某種行為的模式呈現。若將SJT的情境設定為公司,那所測量到的就是公司員工對相關情境的可能的因應或預應行為,以這類型的行為資料進行相關分析就是SJT應用在職能評鑑上的重要基礎。然而,SJT仍存在一些理論與技術上的盲點與爭議(Weekley & Ployhart, 2006, Eds. )。例如:SJT的計分一直是一個重要的研究議題(Weekley, Ployhart, & Holtz, 2006),如同Berman、Drasgow、Donovan與Juraska(2006)所言:「關於SJT的計分,當你獲得資料後,你的麻煩就來了!」,對SJT而言,研究者所取得的資料,包括題項本身來自於專家共識的有效分數、透過測驗所獲得的受試對行為選項之判斷傾向,以及透過計分算則所得到的測驗分數。而這些分數各自代表了什麼意義,與理論構念的關係為何?一直是SJT研究者所苦惱的部分。另外在SJT試題設計方面,題組內容的細節應該詳細或是簡略?題組應以第一人稱或是第三人稱進行題組的描述?情境問項應設計為應會(should do)或將會(would do)……等,皆會使得測得的分數有所差異。以上例舉雖是應用SJT時的隱憂,然而經過設計並基於理論發展的情境判斷測驗卻有不斐的實務與學術價值。無論如何,在SJT發展邁入成熟之前,這些議題的研究與討論都將是必然的過程與挑戰。

參考資料:
Bergman, M. E., Drasgows, F., Donovan, M. A., & Henning, J. B. (2006). Scoring situational judgment tests: Once you get the data, your troubles begin. International Journal of Selection and Assessment, 14, 223-235.
Chan, D., & Schmitt, N. (2002). Situational judgment and job performance. Human Performance, 15, 233-254.
Schippmann, J.S., Ash, R.A., Battista, M., Carr, L., Eyde, L.D., Hesketh, B., Kehoe, J., Pearlman, K., Prien, E.P., & Sanchez, J.I. (2000). The practice of competency modeling. Personnel Psychology, 53, 703-740.
Spencer & Spencer. (1993). Competence at work:model for superior performance. New York: John Wily.
Whetzel, D. L., & McDaniel, M. A. (2009). Situational judgment tests: An overview of current research, Human Resource Management Review, Vol. 1 , 188-202.
Weekley, J. A., & Ployhart, R. E. (2006). Situational judgment tests: Theory, measurement, and application (Eds.). Mahwah, NJ: Erlbaum.
Weekley, J. A., Ployhart, R. E. & Holtz. (2006). On the development of situational judgment Tests: Issues in item development, scaling and Scoring. In J. A.Weekley & R. E. Ployhart (Eds.), Situational judgment tests, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

資料整理:工研院產業學院副研究員 歐宗霖

學校應用職能基準與能力鑑定 培育LED光電產業人才

科技產業規模擴充及轉型速度,往往超越大學相關系所培訓方向之調整,因此畢業生未盡全然符合產業所需。不少大學系所將產業職能基準與能力鑑定導入人才培育,應用方式之概念說明如下圖,大學依此發展以能力為導向之學習規劃,並將能力鑑定作為評量工具,以充裕產業所需之人才。

LED光電產業職能基準與能力鑑定作為光電系所教師於課程及研究規劃之參考架構,有效強化學生就業競爭力,今年共6校導入系所教學/發展目標,5校作為能力檢視指標,4校調整現有課程內容,13校規劃312小時的認證輔導課程,培訓2308位學生。
下列針對三個學校應用情形,進行深入說明:
一、南台科技大學:規劃LED基礎工程師養成路徑
近十年高科技光電技術飛速發展,南台科大光電系有感於LED光電產業極需相關人才之投入,今年度正式將「LED工程師基礎能力鑑定」列為大學部學生能力指標,逐步展開培訓規劃,以強化學生就業競爭力。

有鑒於此,為強化推動之力道,外部結合南科產學協會光電推廣委員會的能量,內部結合教學發展中心、職涯發展中心之資源平台,共同規劃方向並推動LED基礎工程師的養成計劃。

系所先前規劃「太陽能與光電元件學程」與「平面顯示技術學程」,課程部分已涵蓋LED工程師基礎工程師之職能內涵,今年度則進一步整合教師專家、專業課程與教材,全心投入LED人才培育與認證工作。推動重點作法與成效如下:

(一)排定各評鑑領域之專門老師,輔導學生學習問題:
將LED工程師基礎能力鑑定評鑑內容劃分成8個領域,由系主任領軍4名老師,各負責2個領域,加強輔導訓練學生,且促進老師彼此交流成長。

(二)整合系所課程與教材,規劃LED基礎工程師養成路徑:
依據LED基礎工程師能力鑑定評鑑主題對照系所課程、教材,以學級為概念,排定從大一到大四之養成時序,並進一步加強評鑑內容對應課程之授課比重,例如於大一修讀的「光電工程概論」與「半導體概論」,於教學中特別加強教授半導體特性基本概念、能帶基本概念、pn接面原理。

二、崑山科技大學:調整課程內容,提高學生競爭力
崑山科大光電系認為,參考以實務內涵為前提的產業職能基準,可了解現階段相關領域人才的能力要求,培養其關鍵能力,以縮短學用落差,強化學生就業競爭力。

今年度外部結合中華民國光學工程學會的能量,內部則由校長室垂直整合,全力推動LED人才培育與認證工作。校長蘇炎坤獲聘為LED專業人才能力鑑定推動委員會之指導委員,並擔任考試教材「LED工程師基礎概念與應用」之總編輯。整體推動重點與效益如下:

(一)以LED專業人才能力鑑定作為專業能力檢視指標:
列入提升學生就業能力檢定證照表之項目,作為畢業前必備之證照證明之一,並開辦LED工程師基礎能力鑑定證照輔導班。

(二)整合LED產業職能內涵,調整專業課程授課內容:
1.崑山光電系檢視能力鑑定評鑑主題,發現與LED量測密切相關之「光度與色度學」被獨立成單一評鑑主題,但目前系所尚未針對光度、色度基本概念及檢測儀器開課,因此調整「幾何光學與實驗」課程,加強光度定義與單位、色度值、色溫、演色性等觀念建立。
2.結合LED光學設計工程師職能內涵,調整專題製作課程內涵,增強資料蒐集與分析、專利檢索與分析、光學實作能力和儀器操作實務等授課時數,並養成同學的團隊合作、分析推理的能力。

(三)獲證比例大幅成長,就業競爭力加分:
系所全力推動LED產業職能基準與能力鑑定,依此人才規格導入系所培訓計畫,相較於100年總體平均,101年能力鑑定成績呈現23倍以上的成長,通過率分別大幅提升至23.73%與15.25%。

三、逢甲大學—結合系所教學目標,規劃新課程
逢甲大學光電系認為學生若取得國內首張LED專業證書,將提升就業能力,更可獲得認同企業優先面談聘用之機會。因此透過光學工程學會的協助,以及連結校內教學中心的網路平台,由系上相關領域教師參與並執行職能應用。作法分成下列二部分:

第一,導入系所教學/發展目標:參考LED光電產業職能基準與LED工程師基礎能力鑑定之相關內涵列為系所教育目標之一,並將「LED光電元件原理與應用」列入學生具備之基本能力

第二,規劃新課/學程內容:參考LED工程師基礎能力鑑定之相關內涵,規劃3學分選修課程「發光二極體原理與應用」,列入101學年度大三上學期修課清單,使學生充分瞭解發光二極體(LED)的原理與應用,特別是發光二極體相關的專業術語,以及不同顏色發光二極體之元件結構與製程相關技術。除上述加強知識能力層次,更從實務層面,強化學生能分析和處理發光二極體問題之技巧,以培養執行光電實務所需之能力。

資料來源:經濟部產業專業人才發展推動計畫(經濟部工業局廣告)
資料整理:工研院產業學院 許寶月

經濟部產業職能應用工作坊 提升企業人資部門導入職能專業

為提升企業人資部門應用經濟部產業職能基準之能力,經濟部產業專業人才發展推動計畫以Workshop形式協助亟需導入職能之企業,認識產業職能基準及其應用,並依據組織目標擬定盤點策略,將專業職能轉成訓練課程,規劃部門人員培訓計畫。

活動邀請春源鋼鐵黃麗玲人資經理,授予建置專業職能之實戰經驗,參與企業事先設定專業職能盤點題目,並擬訂初步訓練規劃構想。以專案導向之行動學習模式,課堂講授關鍵知能、技能為主,顧問輔導為輔,協助參與企業實際產出之任務說明書及訓練規劃。

各家企業涉入職能分析程度或深或淺,遇到的挑戰有所不同,彼此經驗分享與交流,相互教長。台灣凸版國際彩光在撰寫任務說明書階段,認為主要職責(Duty)與工作任務(Task)區別不易,且事業部門往往提供龐雜且無數個工作任務(Task),事實上,主要職責(Duty)與工作任務(Task)是依據功能層次與大小為區分原則,工作任務展開細緻程度則依各家公司接受程度有所不同。

在職能盤點過程中,華東科技認為與事業部門溝通最費時、也最易造成誤差,未來將彙整、摘要職能盤點教材之精華版,作為溝通之中介工具。堤維西交通工業鼓勵人資人員勇於進入現場,瞭解作業流程,以真實掌握執行工作所需之工作狀態,及與工作直接相關的專業知識、技能及工作行為。

華東科技以「結果導向」的工作描述(ROJDs)來建立職能地圖,連結組織人才之學習歷程或培育計劃。以「結果導向」來建立工作描述(ROJDs)之特點為,描述工作目的時,特別強調係透過執行某一動作來達成某一作業,例如:針對客服人員,傳統以「回覆客訴的電話」進行工作描述,而以「結果導向」來建立工作描述(ROJDs)則是會改以「經由回覆客戶的電話,協助客訴的處理,達成預定的留下客戶比率」;又如以「依據計劃保養所預定的日程,執行該機台各類保養,在預定的良率標準下,確保機台之每小時的產出(UPH: Unit Per Hour)達成預定的標準」,取代傳統以「各類機台維修與保養」進行維修工程師之工作描述。

上述以「結果導向」描述(ROJDs)工作,華東人資處長認為可依據該工作績效標竿管理進行評比,對應所需的知識(knowledge)或技能(skills)進行缺口分析,並針對缺口進行人才培育方案,以此職能地圖進行人才培育規劃,可滿足並連結組織策略之人才能力缺口。

工作坊參與企業,包含華東科技、台灣凸版國際彩光、台塑石化、王佳實業、永豐餘消費品實業、新世紀光電、業強科技、堤維西交通工業及華創車電等12家企業,參與之企業擁有足夠資源及高度行動力,皆實際產出關鍵部門之任務說明書,並著手規劃訓練計畫。

為誘發更多企業應用產業職能基準、進行職能盤點與導入職能模型,提升企業競爭力,9月4日將辦理「經濟部產業職能應用workshop成果分享暨交流會」,邀請順德工業、堤維西交通工業、王佳實業分享成果及實戰經驗,詳細活動內容參考http://college.itri.org.tw/edm/E/0815/index.html

資料來源:經濟部產業專業人才發展推動計畫(經濟部工業局廣告)
資料整理:工研院產業學院 許寶月

順德工業盤點組織知識及員工職能,以知識管理傳承企業經驗

順德工業成立於民國四十二年,以生產手牌鉛筆刀起家,是台灣最早的五金文具廠,後來自創 SDI文具品牌,生產自有品牌產品銷售至東南亞及美國。近年來因受到大陸低價文具傾銷的衝擊,為不淹沒於紅海之中,順德不斷開發新產品及提升自有品牌佔有率。

新產品的開發需要人才,而順德數十年的經驗如何傳承及保留下來為新產品開發的基礎?這對順德來說亦是相同重要的議題。
二個重要的議題,看似層次不同、著重的重點不同,但是若能夠同時進行,將對順德產生非常的效益。

一、組織知識盤點
透過工作分析的方法,來建立各個職務所須具備的能力,這當然是最佳的方法,但這是一件不小的工程,如果企業有急切的需求,是不是有比較快速的方法可將各級人員所需要的能力先行盤點出來?其實是可以透過IPO(INPUT-PROCESS-OUTPUT)的方式來盤點出每一流程中所需要投入的知識、能力、經驗以及經由此工作流程之後,又會產出那些的知識、能力、文件…等,而這方法其實也是盤點組織所擁有的知識內容方法之一。透過一次性的作業,不但可以找出企業目前擁有的知識有那些,可以規劃如何有系統的搜集及留存,而這盤點出來的內容,其實也就是人員訓練的來源。

舉人力資源部門的人力發展流程之一「人員技能認證為例」,為執行該項任務,需要投入的知識、經驗、現已經標準化的文件有那些?一一盤點出來,其中隱性知識或尚未被標準化的知識應該將其標示出來,以為未來文件化的重點。

二、員工職能落差盤點
將這些盤點出來知識項目,轉換成員工所需具備的能力或課程,並將每一項能力的定義、內容及應達到的水準詳述清楚後,就可以開始進行內部人員的能力落差盤點。

在檢討每一職務所需要能力時,除了當事人及其主管之外,最好能夠邀請業務相關單位一起參加,因為主管們往往對於人員所應具備的能力是有所迷失的,會專注在自己部門所屬的專業上,而忽略組織中,其他相關的能力亦必須納入人員培訓中。經過以上的討論後,就可進入員工能力提升的階段。

此盤點表(見下表範例)縱向加總及橫向加總各可以得到不同的用途,除可以瞭解「個人能力」落差外,更可以瞭解「組織落差」,進一步的運用則可以瞭解部門主管應該要肩負多少的能力的總值,可以列為部門人員培養績效的評估方法之一。

三、訓練計劃及知識管理的結合
職務能力的項目若深入的盤點,必定會發現目前組織中需要標準化的教材、教案或知識文件的數量不少,一一列表並訂出追蹤及完成的日期,可讓部門主管在進行教材或教案的編撰時,有意願及方向性,這可說是企業最基本的知識管理的建構,企業在推動知識管理的過程中,常投入很多人力來搜集及建立文件,但是往往不知道如何運用,故如果由人才培訓的角度來切入知識文件的建立,更讓部門主管的排斥性降低,讓企業投入於知識管理的資源可有效的運用及回收。

請各部門訂定知識文件、教材或教案的完成計劃表時,可以加入一項目,由部門主管建議該份資料應該那個部門協助完成,如此,公司的資源可以共用,且知識原始來源部門所提供出來的教材將完整的呈現出知識的正確性及完整性,也可以讓公司的各項能力水平達到校正的效果。

四、人力資源相關制度與員工能力之關連
(一)績效結合:各部門所設定的文件完成計劃表上已載明負責人員及完成日期,這些項目將直接列入每位同仁的年度目標計劃中,為確保文件、教材確實被完成,除了影響個人的績效成績外,亦會影響部門的績效,部門績效將牽動到該部門績效人數的配比及個人績效薪資。

(二)晉升制度:順德的晉升制度除考量當事人的績效、現職的歷練是否完整外,最重要的一點,個人能力的獲得率亦是可否晉升的條件之一,每年度皆會進行能力的驗證,了解同仁個人能力與擔任職務的差異狀況,未達一定比例,則不可晉升。

(三)薪資制度:薪資之調整與個人績效及晉升有相當的關連性,透過以上第1、2項之連結後,人員培訓亦有效與薪資制度進行連結。

五、人才能力提升的成果--創新的產品
順德透過以上知識及職能的盤點,建立起人員培訓的系統,數位學習的導入等,未來在人才培訓上還需要更多的投入及精進。但人力提升的成果已經展現於公司產品推出,近五年來新產品不斷問世,修正帶的佔有率從零至目前台灣市場最大市佔率,省力型釘書機有效的省下二分之一以上的使力,而黏貼帶的推出,亦改變人們使用雙面膠及膠水的習性。

六、結語
台灣的企業需要更多的動能讓我們能在國際舞台上發光,以上的分享是順德一點點的經驗,期待能夠拋磚引玉讓更多企業一同分享成功的經驗,以讓台灣在世界上佔有重要的角色。
〈補記〉
順德工業除致力本業五金文具事業的發展外,1983年以核心技術連續沖壓模具投入半導體導線架之生產,導線架為半導體封裝關鍵零組件之一,順德目前為世界第一大高功率導線架製造廠,主要的客戶有意法半導體(ST)、國際整流器公司(IR)、英飛凌(Infineon)等。電子事業所佔的人力及資源目前皆大多文具事業,文中所提知識盤點及訓練的展開等方法,亦同時於電子事業部門使用。

資料來源: 順德工業股份有限公司人力資源處 處長楊玉玫



從IT產業重新定位ADDIE

當提及系統化教學設計模式時,就不能不提ADDIE,也就是所謂的分析(Analysis)、設計(Design)、發展(Development)、建置(Implementation)、評鑑(Evaluation)這五大階段,其模式之所以會受到廣泛歡迎的原因,不外乎提供系統化的步驟及客觀的評量方式,讓教學者在設計課程時能有所適從,而不致於茫無頭緒。因此,ADDIE不僅是多年來系統化教學設計的首選,也是ASTD職能模式的一部分,並且跨足多個專業領域,包括設計學習、培訓提供、人力績效改善(HPI)、衡量和評鑑等。

然而,隨著資訊科技的蓬勃發展,職能學習與評鑑已不再限定於傳統的教室授課形式,亦將場所帶到線上虛擬教室,採用數位學習或是混合式學習的方式,來開設課程、監控並評鑑學習者的學習成效。因此,ADDIE仍適合套用到所有的方案嗎?是否有更快速、更有效的方式呢?

Shor認為可透過IT產業的軟體開發實踐法,擴展ADDIE系統化教學設計模式,並將重新擴展的模式命名為ADDIE+。意指將所有項目視為軟體項目的方法,套用IT產業所使用的指導原則、團隊模型、傳統ADDIE流程的修正、風險管理原則,以及版本控制等五大方式,將ADDIE轉化為ADDIE+,以提昇學習與績效改善項目。

一、指導原則
指導原則有時會處在「宣言」的保護傘之下,它不僅提供了基本的觀念,且定義出會影響權衡決策的價值。舉例來說,學習解決方案項目的指導原則會是:「每個ADDIE +項目都應該有一個所有團隊成員都同意的願景聲明,可準確地取得解決方案所希望達到的未來狀態。」指導原則與所有規模的項目皆具關聯性。

二、團隊模型
團隊模型應明確地界定出核心職能以及參與各方的角色和責任。其中包括了可能會受到HPI方案實施所影響的個人,無論是直接參與或作為延伸的利益相關者。

這種模型不僅決定了團隊成員所屬的責任,也限定了成員間的溝通管道。它應當顯示出,當超過RASCI(負責者、批准者、支持者、諮詢者與知情者)的範圍時,每個團隊成員或利益相關者該如何與他人進行互動。(RASCI是一種標準的項目管理方法,用以映射利益相關者角色對項目過程中所創造出之各種加工品和輸出品的參與程度)
這裡所提的核心團隊模型具有六大職能,有時也稱為宣傳組(見下圖)。

(一)項目管理:負責管理資源、時間表、規範和風險,其最終目標為提供限制範圍內的解決方案。此項目管理職能將協調與聯繫使用者、客戶、以及組織中須用同個解決方案之其他學習計畫的利益相關者代表。

(二)商業分析(在IT產業中通常稱為產品管理):旨在確定解決方案的需求。這一組必須知道客戶端(最終須支付解決方案費用以及獲取利益者)和即將參與或接受其學習計畫的使用者兩方之需求。

(三)使用者經驗:主張以使用者檔案和背景資料為基礎,幫助使用者確保該解決方案適合其參與者或接受者。除了與使用方合作之外,使用者經驗團隊也會與組織中的學習管理團隊合作,以確保此解決方案的銷售、時間表與交付皆和現有的標準和程序保持一致。

(四)生產管理(在IT產業通常稱為發布管理):必須協調將學習解決方案的許多組成部分合併為許多不同的版本,以供審查和測試。此職能基本上即是將其小組之努力,與組織中的學習管理團隊以及IT操作(如學習管理系統)整合在一起。

(五)測試:在於證明該解決方案能夠(或不能夠)符合文件所紀錄的需求,如功能性、易用性、以及與其他系統的整合性。測試主要與組織中的操作人員合作。與傳統的ADDIE流程模型相反,在ADDIE +的各個階段中,測試都非常地活躍,會在正式發展前建立各種測試計劃和案例。

(六)開發:是一個有一點特殊的情況,因為此職能孤立於組織的利益相關者和核心團隊的測試組之外。開發負責交付以設計或規範為基礎的解決方案之組件,並且會與核心團隊的使用者經驗、生產管理、項目管理等職能之間密切地合作。

然而,並非所有的學習與績效項目皆需要六種職能,或甚至連六個人也不用。在小型項目中,只要其代表的職能不會互相衝突,一個人就可能同時扮演多個角色。在這兒,最重要的一點也許是獨立的開發與測試職能。開發者應做好自己的基本(「單位」)測試;但測試者應嘗試「打破」開發者所組成的解決方案,思考解決的成果。

三、傳統ADDIE流程週期的修正
在此,包括了為核心團隊和關鍵利益相關者所定期提供的解決方案內部版本,以及當開發完成時所明確排程之穩定階段。內部版本能夠讓項目持續進行並上軌道,使擴展團隊的其他人能看到進展的情況,以提出意見或標記問題所在。當解決方案的功能完備之後,即開始趨於穩定,開發職能組便能針對解決方案的問題進行修復,準備正式實施。

四、風險管理原則
風險管理原則能夠追蹤可能會影響項目成功與否的潛在問題。風險有各種不同的規模與型態:不合理的客戶期望、組織的變化、突如其來的預算限制、新技術的使用、或是團隊資源正著手進行一個不熟悉的項目。

風險管理原則有助於確認和減輕潛在的問題,並在無法避免風險的情況下建立應急預案。儘管此原則對大型項目來說最為適用,但即使是最小的風險,它也有助於思考並加以應對。在ADDIE+中,風險管理是一個連續進行的程序。

五、版本控制
應針對學習解決方案的原始組件實施版本控制,以避免因團隊無法識別和組織生產與交付解決方案所需的正確文件,而造成各種混亂和必須重做的情況。這點可以先從簡單的地方做起,譬如檔案文件的標準命名慣例,應當包含組件類型、標題、日期、以及可辨識的最終修改者的縮寫(例如:「Handout_Scenario1_04_12 2012_RMS」)。

更好的方法,則是設定一個集中的檔案庫,裡面的文件可供單一個人使用時鎖定(登入),完成後解鎖(退出),並且能夠恢復至前一個版本(回溯)。這種職能由一些學習教材管理系統(LCMS)所提供,如微軟(Microsoft)的SharePoint 2010,或是較小範圍的免費雲端計算服務產品,如Google的Docs和微軟的SkyDrive。版本控制應在設計階段完成前就著手進行,因此階段之後的文件數量會開始迅速地增加。

綜述之,除了這五個ADDIE方法的額外核心組件,新軟體開發環境和過程的特有優勢,也可供職場學習和績效的專業人士加以採用,如內容庫、可重複使用的組件庫、以及標準的系統介面。由於現今學習與績效之解決方案的創建,皆依賴於軟體工具和成果傳遞機制,故讓人難以忽略它與IT產業有太多相似之處,尤其是在軟體開發方面。倘若能套用IT產業的軟體開發或是系統分析等概念,實則有助於大大提昇績效成果。

資料來源:ADDIE+: Adopting Proven Practices From the IT Industry
http://www.astd.org/Publications/Magazines/TD/TD-Archive/2012/05/ADDIE-Plus-Adopting-Proven-Practices-from-the-IT-Industry

資料整理:工研院產業學院副研究員 鄭伃珊