2013-02-27

“混”得低調但很高明-象徵性領導


近三五年來紅遍全球的“蘋果”效應,主持人庫克跟過世的賈博斯行徑顯現強烈對比,雖然兩人都是工作狂,但是庫克低調不花俏穩健甚至有些保守的特質,從1998年開始一直是賈博斯的左右手,連最近剛接任和連任的東方與西方兩位國家領導人,似乎又印證了親和的軟實力讓強權領導逐漸式微,也許強將之下多弱兵的時代已然降臨,或者至少需要有機制性的平衡,才可能產出最大效益和最低風險的快速因應之道。

國內某些知名大企業、廣告傳播出版業、文創產業等的主持人,總給人一種謙謙君子的印象,平時幾乎“忘了他(她)的存在”,展現容易親近的一面或者神隱顯少露面。世代更迭飛速,全盤一把抓的領導者,如果只靠個人的智慧和決斷行事,事業的成長發展勢必受限,斷層現象往往在關鍵時刻導致運作或組織崩裂坍塌 。

我曾協助幾家國內和國際企業在台分支機構的轉型規劃,有因國際資源投資效益考量必須結束台灣營運,也有子公司經過策略性研究發展計劃的推展,原本考量關廠反而轉型上市,或者擴張營運版圖進駐港陸,不但起死回生更加蓬勃,多年後創新擴展事業領先業界群雄,當年看來不可能成功的危機,助長了創造性張力,轉化成永續經營的原動力。

從指導性領導人轉變成為象徵式領導,促動改變因子(change agent) 的共通步驟如下:

一、不論管、產、人 、銷、研、發、財各面向的考驗或難題,其實組織成員都有答案(或知道如何找到答案),只是不“靠攏”一起看,主要原因是企業文化造成的分裂,整個組織滯瘀氣血不通。

二、針對各個問題整合緣由追根究底時,最痛苦的不是專職部門主事或主管,而是企業組織的最高領導人,這個發現可能難以容忍但不算意外。

三、當領導人深切領會深層的問題核心可能就是自己以後,痛下決心邁向改變才是轉機的開始。有些有感而發真情流露當場痛哭流涕,整頓心情後遵從共識持續支持變革,即使自己可能被革!

四、鼓勵和促進大家真誠學習互相領導,自己只是象徵性的背書和提出建設性的問題,適當地干預以利回歸焦點議題和行動,越是能退居成組織一份子而非最高指導者的領導人,越能帶領組織走向協力共創的未來。

如此一來組織的領導才是有機體,而行政上的領導者成為一位象徵性的領袖(曾有CEO自許為“啦啦隊長”),這才是組織和個人共進的動能來源。想想看,這樣的領導人在哪兒啊?

作者:資深顧問 高映梅

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