2013-04-18

通過LED、保健食品等能力鑑定 近百家企業承諾優先聘用


在經濟部工業局連錦漳副局長與晶元光電李秉傑董事長、葡萄王生技陳勁初副總經理、華興電子連德萍協理、億光電子徐錫川協理等多位知名企業高階主管共同見證下,經濟部4月9日舉行記者會宣布擴大推動「產業專業人才能力鑑定」建立明確的人才選用標準,協助企業快速辨別人才,縮短尋才時間。

「尋才不易」是企業共同面臨的難題,目前經濟部產業專業人才能力鑑定已有近百家企業加入認同,承諾優先面試及聘用獲證者,展現對能力鑑定的支持與信心。無法到場的企業負責人、人資部門主管、順利就業新鮮人與被加薪肯定之在職者,均透過影片發聲,見證能力鑑定制度為產業與個人帶來的具體效益。

協助青年做好準備  順利就業
根據行政院主計總處3月22日公布的人力資源調查統計結果,15~24歲青年失業率12.99%,居各年齡之冠。在學用落差之下,擁有1張產業認同的LED能力認證,將獲得更多面試機會,提升順利就業的比例。

連錦漳副局長強調,經濟部推動的人才「能力鑑定」是自願性質,與勞委會職訓局所辦的國家考試並不相同,經濟部是要先把「能力鑑定」的品質做好,讓業者認為通過鑑定的人才好用,才可以幫年青人快速就業,學校也可以加強往此方向培育人才,造成良性循環。

經濟部結合民間機構  推動能力鑑定
自92年以來,經濟部因應產業人才發展需求,廣納產學研資源,結合產學研專家組成委員會,依據產業對專業人才的技術與能力需求規劃測驗機制,已發展出42項能力鑑定,包括35項已移轉給民間機構自主營運,及仍由各局處辦理之LED、保健食品、塑膠、智慧財產等能力鑑定。希望除了學歷之外,提供產業另一種選才及評核人才能力之工具,以縮短找到合適人才的時間。

鑑定機制導引人才學習  縮短學用落差
崑山科技大學蘇炎坤校長表示,能力鑑定機制對學界的影響也相當重大,產學落差實為畢業生就業力下降的關鍵問題,藉由能力鑑定制度之實行,學校將可調整教學課程內容,並將鼓勵學生參加鑑定考試加強專業能力,弭平理論與實務差距,提早適應職場需求並熟悉職能應用,以提升就業競爭力,也希望未來經濟部能擴充更多鑑定科目。多名科技大學老師也自行報考,藉此了解考試內容調整原本學校教學,以確實幫學生作好就業準備。

能力鑑定  企業考核人才指標
與會的晶元光電李秉傑董事長強調,人才為公司貴重資產,企業要徵才及選才實屬不易,這項措施是在幫助產業界找人才,形成良好循環,產業界非常支持。李董事長說,目前晶元的新進員工大學畢業起薪約介於新台幣2.6萬元至3.2萬元之間;如果有考取能力鑑定的新鮮人,起薪大概可增加1~2千元。

工研院與中華民國光電學會合作辦理LED專業人才能力鑑定,3年來獲證在職者有53%獲得公司獎勵(升等、加薪等),求職者有高達95%順利在相關行業就業,並且上手時間縮短約3個月。

工具機廠商也透露,有考取鑑定的年輕人,起薪相較於同輩高出3~5千元。通過能力鑑定,對於調薪、升遷、求職優先聘用及增加就業機會等皆有莫大的助益,更能協助縮短產業新鮮人上手時間增加產能,以提升公司優勢競爭力。

有鑑於此,經濟部持續推動LED、保健食品、塑膠、智慧財產等領域之能力鑑定,3年內吸引2萬多人次報考。本(102)年度將新增辦理保健食品初級工程師能力鑑定、研發工程師能力鑑定,及塑膠中級射出成型工程師認證等3項考試,各項能力鑑定相關訊息請見「經濟部產業職能基準及能力鑑定資訊專區」,網址:http://college.itri.org.tw/competency

【圖說】出席「經濟部產業專業人才能力鑑定推動記者會」產官學界代表(由左至右):塑膠工業技術發展中心蕭耀貴副總經理、光電科技工業協進會馬松亞執行長、台灣科技大學李三良副校長、崑山科技大學蘇炎坤校長、經濟部工業局連錦漳副局長、晶元光電李秉傑董事長、億光電子徐錫川協理、泰山企業鄒信南顧問、葡萄王生技陳勁初副總經理、兆里國際專利商標事務所吳冠賜所長。

*下載經濟部102年能力鑑定項目及考試日期一覽表:http://college.itri.org.tw/edm/E/0410/1020410.doc

資料來源:經濟部工業局(廣告)
資料整理:許寶月/工業技術研究院產業學院

丹麥首創政府的服務創新設計,各國陸續跟進


丹麥MindLab運用服務科學的方法,進行政府創新公共服務的設計與發展。MindLab創立於2002年,是由丹麥就業部、兒童與教育部及商業發展部共同贊助的研究機構,透過服務科學、服務體驗等創新的實驗,成為跨政府部門、企業與市民的共同協作與共同創新的平台,找出有助社會與企業的政策和服務方案。他們認為市民的感受是很重要的,如何從外界的角度(outside in)觀察、感受政府政策,是一個很重要的資訊。他們也認為政府跨部門的合作是可能的,而且好的服務不見得要花額外的預算,但需要服務創新職能、系統化價值創新的思考以及變革的機制。MindLab運用多元的人才,涵括政策、經濟、社會、服務設計、人類學等專家一起工作,為政府單位創造經過<服務設計>的公共服務。

過去12年來丹麥的MindLab所思考的問題,諸如:民眾開店時如何才能順利過關,不會踩到地雷,不會遭到官僚系統的刁難?如果有一個資訊系統,能自動媒合求職者,為他找一個志願的就業導師,協助他找工作,那會是什麼光景?如何真正推動教育體系的改革,實際在全國各地有效改變學校的活動?如何有系統地驗證政府政策給民眾的感受與效果?

圖1  MindLab扮演著政府、市民、專家與服務設計者共同創新的平台

丹麥MindLab把服務設計的概念廣泛地應用在多方面的公共政策。他們使用的設計方法,是人類學式的使用者研究、創意思考法、視覺化法及產生服務模型草模等方式。

他們把規劃中的新政策繪成圖像(storyboard)增進了解。設計一些實驗原型,測試有關各方的反應,再推行新政策,這就有助於提高新政策的接受度。他們掌握了一項武器,就是將政策過程「視覺化」,將文字文件變成視覺圖形,例如,有這樣一個個案,他們跟蹤拍攝一個工友,他在工傷之後按以往的處理慣例,走訪不同的政府部門、醫院、工會和保險公司,尋求幫助;另外,他們又把規劃中的新政策畫成圖像,然後將新舊方案讓各當事人討論,不但更容易看到兩個方案的利弊,避免新法例可能存在的漏洞;更重要的是,各當事人可以藉此增進互相了解,從而更易接納不同的意見,刺激到新的思維。然後,他們設計一些實驗原型,測試有關各方的反應,再推行新政策,這就有助於提高新政策的認受性,切實做到以人為本。

圖2  MindLab有七個步驟,能系統化地設計並驗證好的公共服務

圖3  MindLab曾進行移民者第二代就業服務案例

丹麥首創政府的服務創新,各國政府也逐漸跟進。英國過去幾年對服務設計的發展非常熱烈,有LiveWork, Engine, Participle, and Think Public等幾家知名顧問公司,同時也成立許多半官方的機構來推動,例如NESTA的Public Services Lab、National Health Service的Institute for Innovation and Improvement,UK Design Council設計推廣計畫的Public Services,其他還有10 Downing Street、Behavioural Insights Team等團隊,都投身於政府的服務創新。美國在推動Open Government計畫,強調應用科技來增加政府的透明度,在IDEO顧問公司的主導下,也開始聚焦於市民的參與、服務的創新與政府組織的變革。而法國、新加坡受到MindLab的啟發,也在今年決定成立跨政府部門的服務創新實驗室。

參考資料:
2.Design-Led Innovation in Government, Stanford Social Innovation Review! http://www.ssireview.org/articles/entry/design_led_innovation_in_government
作者:徐文杰/工業技術研究院產業學院顧問

三業四化的核心架構—服務創新的轉型契機


面對國際產業發展趨勢以及全球性經貿的競爭與整合,我國產業發展正需優化產業結構以因應。根據行政院100年5月9日核定之產業發展綱領,經濟部擬定2020年產業發展策略,以「創新經濟、樂活台灣」作為願景,朝「傳統產業全面升級」、「新興產業加速推動」及「製造業服務化、服務業國際化、科技化」等三大主軸,推動產業發展政策,促進我國產業結構調整與優化,轉換落實成行動計畫,製造業服務化、服務業國際化、科技化與傳統產業特色化,「三業四化」則為具體的產業政策方向。

「製造業服務化」主張以產品為中心的製造業可轉型為以服務為中心的經營模式;「服務業科技化」強調利用科技的優勢作為服務傳遞的媒介或藉以作為服務轉型之基礎;「服務業國際化」的焦點則強化服務的國際貿易,各種型態包括跨境服務、國外據點與國外消費等;「傳統產業特色化」期待透過科技、營運通路、美學文創等新元素來提升傳統產業的價值。然三業四化運作模式與做法互為所用,例如「傳統產業特色化」傳統產業包括服務業與製造業,特色化的作法亦包括科技化、國際化與服務化,「製造業服務化」中所謂服務化的觀念較為抽象廣泛,牽涉到科技應用或服務貿易的主張,因此「三業四化」固然適合做為產業政策口號,但若要實際運用在產業中,讓業者理解並領略其綱領,則需透過更核心的知識架構詮釋,闡明三業四化內涵與服務創新架構關係,方能有助於我國產業結構調整與優化。

服務化之於製造業,科技化與國際化之於服務業,皆為製造業、服務業嘗試創新的轉型策略,然創新並非純粹追求與眾不同,採取創新普遍且實用的定義:「創新乃為適應變化而所採用之生存手段」來看,三業四化的確適合用「創新」一以貫之。進一步審視三業四化所採用之策略,亦可發現內涵離不開「服務」主軸,屏除本質為服務屬性的服務業科技化與國際化而言,製造業服務化所強調的亦以服務為主體,其創新的亮點在於結合服務流程的軟實力加值製造業;就傳統產業特色化來說,其作法之一即透過傳統製造業服務化,結合在地特色進行轉型。因此,以「服務創新」作為詮釋經濟部三業四化政策的核心架構是相當適合的。

本文採用的服務創新架構理論說明如下,服務創新的定義根據Vang & Zellner (2005)的論點可知,服務創新是企業組織因應客戶不同的多元產品與服務需求,進而提升企業之產品或服務價值的作為,因此,驅動服務創新的主要因素為市場需求,呼應台灣正所面對的國際產業發展趨勢。另外,Patterson & Mattila (2008) 認為在策略面上可區分為五個型態,包括:新的服務市場、新的服務系列、改良版的服務、服務系列的擴充以及服務的重新定位。針對經濟部於101年9月所核定的台灣產業結構優化—三業四化行動計畫內涵與上述服務創新策略對應的關係表如下所示:

表1  三業四化行動計畫內涵與服務創新策略對應關係表

除此之外,服務創新的流程與牽涉的活動,可分為四個階段,即為啟動(Initiation)階段、評估(Evaluation)階段、發展(Development)階段與執行(Implementation)階段(Panesar & Markeset, 2008)。啟動與評估階段主要是指服務創新構想的醞釀與透過市場分析、邏輯辯證進行評估;發展階段的重點在於服務創新模式設計與實務場域的測試;執行階段的要點則是商業化的獲益確保、品質的維護與持續改善。進一步而言,服務創新的執行面強調企業組織在落實服務創新過程中,須兼顧各階段的關鍵因素,方可真正落實服務創新的不同策略而實踐產業的轉型。此外,從服務創新執行流程的觀點來看三業四化,更可讓企業本身檢視組織內所欠缺之服務創新各階段的人才需求,而有助於「標靶式」的組織徵才與人才培訓。

綜合上述可知,組織三業四化的完全實踐需同時從策略面、執行面進行健全的架構審視。在服務創新模式的思考上,從服務的擴展、改良到重新界定服務或開創新服務模式,皆為企業可依據組織本身特性、資源而運用的策略方向。此外,透過服務創新的四個階段,從想法醞釀評估開始,啟動環環相扣的後續步驟,方可有效落實服務創新流程的垂直管理。


參考資料:
1.Den Hertog, P. 2000. Knowledge-Intensive Business Services as Co-Producers ofInnovation. International Journal of Innovation Management, 4(4):491-528.
2.Panesar, S.S. & Markeset, T. 2008. Development of a framework for industrial service innovation management and coordination. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 14(2):177-193.
3.Patterson, P.G. & Mattila, A.S. 2008. An examination of the impact of cultural orientation and familiarity in service encounter evaluations. International Journal of Service Industry Management, 19(5):662-681.
4.Vang, J., & Zellner, C. (2005). Introduction: innovation in services. Industry and Innovation, 12(2), 147-152.

作者:歐宗霖/工業技術研究院產業學院副研究員

製造業服務化能力量表 企業自我診斷好幫手


21世紀的服務業不斷的推陳出新,而製造業也在傳統的營運模式內引進服務業的性質,製造業服務化顯然已成為下一波產業革命。2008年金融海嘯事件,導致全球經濟衰退、失業率攀升並且嚴重衝擊我國出口,因此產業結構亟需調整和變革。目前,許多先進國家的製造業正在思考如何將服務作為一項附加價值,透過售後服務來提高客戶的忠誠度以及收入。製造業從以產品為重點轉變為服務為重點的行為,就被稱為服務化。而服務化,最早由Vandermerwe and Rada (1988)提出,Baines, Lightfoot, Benedettini 以及Kay(2009)等人的研究彚整了58篇有關製造業服務化重要的文獻,並探討未來的研究方向,研究結果顯示過去有關製造業服務化探討最多的議題依序為(前五大):成功執行製造業服務化策略的作法、製造業服務化的驅動因素、服務的分類、製造業服務化個案研究、組織結構等議題,多數為概念性的論文或是個案研究,顯見此領域有必要深究其內涵、分類與衡量。

製造業轉型服務化為當前台灣製造業急於涉入的一個新興領域,為目前台灣對於本土製造業服務化的相關研究仍付之闕如,莊立民與李豫伯(2012)曾以國內製造業如:台積電、東台精機等共計十四家個案公司以及216份實證問卷為研究對象,建構「製造業服務化能力衡量量表」,量表編擬題項之基礎係以陳信宏等人(2010)、莊立民與林克倫(2011)所建構之製造業服務化架構為基礎架構,量表的內容為:

一、客製化能力
◎本公司經常利用顧客調查,分析顧客現在及未來對服務及產品的需求。
◎本公司能充分運用本身的資源及設備達到最大的生產效益。
◎本公司經常針對顧客需求的服務型態、產品品質、售價或交期進行分析。
◎本公司有能力規範產品的升級流程並付諸實施。
◎本公司針對所提供的產品及服務,對顧客進行滿意度調查。
◎本公司具備產品生產費用控制的能力。
◎本公司經常針對市場需求的產品規格及預期效應進行分析。

二、新的價值主張
◎本公司經常針對顧客需求的服務型態、產品品質、售價或交期進行分析。
◎本公司每隔一段時間就會監控產品品質以及服務效能,並且能根據結果對各項參數進行修正。
◎本公司具備對外採購貨物和服務的能力。
◎本公司經常推動有關銷售、市場行銷、服務等顧客關係管理的活動。
◎本公司經常综合運用企業資源、透過計劃、實施、組織、控制來實現企業的品牌戰略目標。
◎本公司經常針對品質、交期、售價、品牌等各項因素與目前或潛在的競爭者進行比較。

三、新的企業組織
◎本公司因應新型態的人力資源政策,鼓勵員工學習第二專長。
◎本公司已建立電子商務平台,來整合採購、開發、業務、銷售、製造各部門。
◎本公司已建立管理方式來整合製造、轉運、分銷與銷售。
◎本公司已建立一套資訊系統,以管理內、外部的各項事務。
◎本公司已建立一套系統(ERP)針對資源做最妥善的規劃與運用。
◎本公司針對每套製造或服務流程進行精緻的管理。

四、新的交易規範
◎本公司重視買賣雙方所界定的產品或服務條款,並加以執行。
◎本公司對買賣雙方各項服務權利義務加以規範。
◎本公司對包含設計開發、製程條件與服務模式等商業機密做到必要的保護。
◎本公司重視買賣雙方對於智慧財產權使用的授權與權利歸屬。
◎本公司擁有對服務項目等權利義務進行規範的能力。

五、新的內部管控
◎本公司針對客戶各項需求:包括交期、售價、品質等進行管理。
◎本公司針對供應鏈中的上、下游及競爭對手進行整合。
◎本公司建立系統,管理對配銷與產品生產和流通過程中所涉及的材料、供應商。

六、服務化導入績效
◎對企業來說,獲利率代表企業經營的成敗。
◎品牌價值是公司的無形資產,也是同類產品競爭的重要標誌。
◎現在的客戶多以產品品質為主要訴求。
◎本公司充分了解產品市佔率的重要。

製造業服務化的最終目的是以顧客導向為主,提供結合產品和服務的“bundled offering”,以提升企業和顧客的一致目標。並牽涉「製造系統的創新」,包括全生命週期的思維、新的價值主張、營運模式、內外組織流程與能耐、人力訓練等配套措施(陳信宏,2009)。本文所提供的「製造業服務化能力衡量」量表,除了有助於企業自行診斷分析本身的能力之外,更重要的是組織如何培養成員更強的職能來強化企業製造服務化的能力。

參考資料:
1.Baines, T., Lightfoot, H., Evans, S., Neely, A.D., Greenough, R., Peppard, J., Roy, R., Shehab, E.,Braganza, A., Tiwari, A., Alcock, J., Angus, J., Bastl, M., Cousens, A., Irving, P., Johnson, M.,Kingston, J., Lockett, H., Martinez, V., Micheli, P., Tranfield, D., Walton, I. and Wilson, H.(2007), “State-of-the-Art in Product Service Systems”, Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Part B, Journal of Engineering Manufacture.

2.Vandermerwe, S. and Rada, J. (1988), “ Servitization of Business: Adding Value by Adding Services”. European Management Journal 6, 315-324.Vol. 12 No. 3, pp. 323-32.

3.李豫伯(2012)。製造業服務化:量表建構及其對績效影響之實證,長榮大學碩士論文。

4.林克倫(2011)。製造業服務化衡量模式之研究,長榮大學碩士論文。

5.陳信宏、余佩儒(2009)。製造服務化的本質與關鍵成功要素研究架構,財團法人工業技術研究院、財團法人中華經濟研究院。

6.陳信宏、余佩儒與溫蓓章(2010)。「製造服務化發展模式:國內外個案比較」,發表於〈2010年中華民國科技管理學會年會暨論文研討會〉

作者:莊立民/長榮大學經營管理研究所  副教授
        李豫伯/長榮大學高階經營管理碩士在職專班  碩士

敞開心胸—康那香不斷創新的成功心法


企業總部位在台南的康那香,在民國60年代雖是以傳統的不織布製造起家,但它並不侷限於只生產衛生棉、紙尿褲等家用衛生產品,而是亟於思考如何運用本業核心技術能力積極創新,切入利潤更高的工業濾材及生技醫材領域,其亮麗的表現不僅為外界所稱許,更成功為企業開創新的市場與實質的營收,101年總營業額已超過新台幣48億元。一向被視為傳統產業的康那香,一路走來是如何堅持走在創新的路上,靈活運用政府資源及與學界、研究單位和不同行業之間的跨領域合作,幫助其開創出更寬廣的企業經營之道?

拜訪康那香研發中心的胡衍榮副總經理時,我來到的並不是位於台南鄉下的企業總部,而是已經形成醫療器材產業聚落的南科路竹園區內。胡副總說,這也是為了展現康那香投入醫療器材產業決心的表現之一。

以核心能力為本  進行產品/服務創新
在不織布市場漸趨於成熟後,戴董事長和胡副總的研發團隊一直在思考尋找新的藍海。「我們的專長就是不織布,最了解的也是不織布,」胡副總說,「當然是朝著不織布還能開發出那些不同的應用來做發想。」基於對不織布的專業核心技術,康那香自2000年開始從不織布的「過濾」功能著手,開發空氣過濾、水過濾等相關的環保濾材,其後更發展出MBR汙水處理服務,從此康那香不僅能賣產品,還能賣服務。「在OEM的合作模式中,服務變得很重要,如果我們能提供包括產品設計、新產品開發、生產設備的提供甚至修改、一直到建置客製化生產線等等,就能跟客戶變成長期的合作夥伴。」胡副總不斷強調,要能提供客戶更多差異化的服務,一定自身要具備相當的技術能力,才能與競爭對手做區隔。

「在不悖離公司的核心本業及企業發展的目標和方向之中去求創新,所提出來的構想就會很容易被公司所接受。開發新產品的過程並不容易,過去我們專注在衛生產品,在跨到醫療器材領域之前,醫院通路我們本來也很陌生,當然還是要靠自己主動出擊,前進第一線實地去了解使用情況,傾聽使用者的需求,拜訪醫療器材廠商尋求機會,還要去與消費者、代理商、銷售通路做溝通等等,甚至包括醫材產品認證等等各種關卡要過,這些跟衛生產品的開發和銷售模式都有很大的不同。」

積極尋求外部資源  跨領域合作激盪火花
在創新的過程中,除了自己的核心能力以外,還需要相當多跨領域的知識和專家意見,康那香也積極尋求各種管道和資源,包括主動聘請許多外部顧問、運用政府提供的各種補助計畫,例如跟工研院、華星科技、華楙生技在工業局主導性新產品計畫的支持下合作智慧型紙尿褲計畫,以及加入財團法人金屬中心與台大醫工所、義守大學、成功大學、秀傳醫院、美梭生醫等的產學合作計畫,共同開發不織布被服、傷口敷料、血液過濾的不織布等等。胡副總說,在跨領域的合作之中,每個人都像是新人,透過定期的開會討論,跟不同專長的人互相學習,去了解對方的專業和自身的專長如何搭配,一來一往的討論下往往會激盪出新的火花。不同領域的合作通常是更能夠open minded去討論,這是非常難得的快速成長的經驗。「政府能提供這些計畫來支持,可以促成不同領域的廠商在一起,為共同目標去努力,這是非常好。」

勉勵年輕世代  開放心胸別自我設限
傳統的行業也需要技術、也需要不斷的創新。胡副總感嘆地說,現在很多年輕人找工作的第一志願都是電子業、生物科技,康那香往往都是第三志願以後的選項。再加上公司位於台南的將軍鄉,教育程度高的年輕人常嫌距離市區太遠而不願意來上班,基層作業員反而沒有缺工的問題。前幾年透過經濟部技術處的鼓勵企業在台設立研發中心計畫,才有新聘六位研發同仁加入,目前研發團隊已達到35人。其他的產學合作計畫還包括贊助崑山科大認養碩士專班學生,提供研究題目及獎助學金,目前已經有一位學生畢業後如願進入生產部門工作,透過其他合作計畫也已經有業務新血加入公司服務。

未來要加強思考的是,怎麼樣讓學校與企業的關係更密切?胡副總建議,比較好的建教合作模式應該是由老師帶著幾位學生一起進入企業實習,在這之中政府與企業都應該相對地投入資源。因為學生是聽從老師的指導,而老師必須更清楚了解企業的作業情形和需求,才有辦法指導學生,把寶貴的知識應用到實務,以符合企業需求。

從事研發工作經驗長達35年,胡衍榮說,自己很幸運一開始就選對了路。胡副總以他多年來觀察到的現象,勉勵剛畢業的年輕人要敞開心胸,不要自我設限。學以致用並不容易,在學校學到的不僅只有知識,而是要學會怎麼樣把知識拿來運用。年輕人要盡快找到自己的興趣,並懂得運用所學的知識和做事的方法,之後不論在各行各業都能有很大的發展空間。進到職場,人際的溝通更是要學習的課題。職場新人的心態一定要調整,盡快適應融入組織,姿態放低身段放軟,像塊海綿般努力吸收。跟大家好好相處,虛心請教,態度是最重要。先要能掌握到公司和部門的目標,在了解目標之後,善用找資料的工具和技巧,這樣不論在任何行業任何工作崗位都能創新,為企業為社會創造有用的價值也就是一種創新。

作者:吳慧玲/工業技術研究院產業學院副管理師

人力資源部門如何應對勞資協調/調解


隨著勞工意識的抬頭,加上政府公權力在勞動關係相關議題上,逐漸扮演積極的角色,企業在面臨上市櫃申請、對外投資審查、外勞申請及提升企業形象上,人力資源相關法令的依循,逐漸成為企業成功營運的重要關鍵。為因應社會、經濟與政治等環境的變遷,政府不斷的制定與修訂勞動法令,透過行政解釋來界定主管機關的立場,加上法院在勞動議題的判例,構成企業在執行人力資源業務上的主要依據。國內企業在符合社會責任與公司治理的趨勢下,建立以勞動法令為基礎的管理制度,促進員工關係,已成為現行人力資源部門的重要工作。

一、人力資源法令與企業風險
如果企業不重視或甚至於違反勞動法令,依現行法令規定通常會有以下風險:
1.主管機關要求限期改善。
2.行政機關罰款(如勞工局、勞動檢查處、勞保局之開單)。
3.職災民事賠償(如可歸責於雇主之侵權損害賠償)。
4.刑事訴訟(如業務過失致死、行政罰等)。
5.勞資爭議案件處理與訴訟(如公開發行公司年報揭露事項)。
6.上市、上櫃申請案件。
7.生產活動勒令停工(如發生重大勞工安全事件)。
8.對外投資審查案件。
9.負責人限制出境(如大量解僱勞工且積欠工資遭主管機關裁定)。
10.停止或凍結外籍勞工引進申請(如發生重大外勞管理事件)。

企業如果違反勞動法令,不僅會影響企業形象,甚至會使得員工流動率提高、留不住人才,也難以吸引優秀人才投入公司行列,造成惡性循環。

二、人力資源管理部門如何面對勞資協調/調解
人力資源部門負責制定公司各項管理規章並據以執行,各項人力資源管理功能均應以政府勞動法令為發展基礎,但是即使企業已完全遵循勞動法令規定,仍然常因與員工溝通不良或勞資雙方缺乏互信基礎下引發勞資爭議,特別是部份主管欠缺勞動法令概念,在不當管理與領導的過程中,員工常因遭受不適當的對待或損及尊嚴時,在企業內投訴無門時,便會向主管機關申請勞資協調或調解。

依照國內現行勞資爭議處理制度而言,各縣市勞工主管機關在收到勞工的申訴案件後,為提升爭議處理之效率,通常主管機關在徵得勞資雙方同意後,會先進行勞資雙方之協調,大多縣市政府均委由中立之勞資關係機構進行協調作業,人力資源部門不論是接到協調或調解之會議通知時,建議人力資源部門應該在會議前、中、後進行相關作業如下:

會議前:
1.確認員工所提協調或調解內容及主張,並與公司法務人員、申訴員工直屬主管及律師進行討論,並研擬相關對策,以決定公司處理的立場。
2.將處理方案取得高層主管同意與授權後,進行跨部門協調。
3.人力資源部門通常會是協調會議的資方代表,因此必須在會前取得公司負責人所授權委任之”出席委託書”。
4.為使協調會議能順利進行,建議可以在會前向承辦官員說明公司立場與作法,除可先行取得對方瞭解以外,亦有助於協調會議之進行。

會議中:
1.會議當天應該提前到場,除可與承辦人員打招呼以外,另可主動向勞方表達親切與關懷,可視為協調會議之暖場行動。
2.行前務必再次確認會議所需舉證資料、出席委託書及相關證明文件是否備齊。
3.協調會議中務必讓勞方暢所欲言,無需加以強辯,因為大部份勞資協調案都肇因於主管或公司對勞工的不尊重或溝通不良,適度的情緒發洩有助於協調會議的進行。人資人員對於勞方所提爭議內容據實回答充份舉證即可,對於勞方逾越政府法令或不合理之要求時,如確認無法達成共識,便應接受事實本次會議以協調或調解不成立收場。
4.承辦官員每天處理勞資爭議,經常接觸到雇主違反法令、侵害勞工權益的案例,難免會為了維護勞工權益而偶有立場偏頗之時,人資人員遇此狀況可以適時提醒承辦官員應保持中立,促進勞資雙方坦誠溝通。
5.會議中如需再與公司高層請示或會議氣氛緊繃時,可以向承辦人員請求會議暫停15~30分鐘,最後不論雙方是否接受協調或調解方案,務必謹慎審視承辦人員之會議紀錄,如有曲解原意或不夠詳盡之處應該立刻表達即時修正之要求。

會議後:
1.將會議紀錄攜回,擬妥結案報告並針對未來可能發展及風險向高層主管呈報。
2.針對本次勞資爭議案件進行分析與檢討,建立企業內員工申訴與處理制度。
3.加強員工溝通、法令遵循、與管理制度改善,特別是主管級勞動法令的教育訓練,以避免日後再次發生勞資爭議。
4.勞資雙方如均同意調解方案,在集體勞工上會視同是團體協約的一部份,對於個別勞工而言,則視為勞動契約的內容,因此勞資雙方均需執行。倘若有一方不執行,另一方得請求法院強制執行,因此調解的效力必須特別注意。

三、結論
員工關係會影響人才之留任與招募,企業如能建立讓員工安心上班的環境,讓員工意見與不滿能在企業內獲得適當處理,人才自然會留任為公司打拼,因此人力資源部門除應積極建立可信任、安全與公平的工作環境外,運用員工溝通管道、建立申訴處理制度、加強主管勞動法令知識等作法,便能夠促進勞資關係和協,進而提昇企業形象與營運績效。

作者:鍾文雄/怡東集團人資長暨松誼企管執行副總經理

創業者,請學會『對位』思考!


我相信大家對於對位思考這個概念一點都不陌生,它在生活中又有人稱之為同理心、站在別人的立場思考、換個立場考慮、為別人著想...等。這個概念真的對大家都不陌生,在生活中我們好像也常常接觸或是使用到這樣的思考模式。但是很奇怪的,很多人在做商業開發、創業的時候,幾乎就像是回到嬰兒時期般地遺忘了這個『常識』。

覺得自己的技術、想法、商業模式真的是太棒了!我(們)一定可以改變世界!這個東西一定可以賺大錢!世界上沒有競爭對手!一定有很多人需要這樣的產品!投資人都在等我發光發熱!大賣、我的東西一定大賣!

一種迷思、一種趨近於瘋狂的迷思很有可能在很多創業者身上發生,創業者一旦陷入了一個自我迷戀的漩渦,他/她有可能會越陷越深,久久不能自拔。更可怕的是,這種迷戀還有可能有感染力,它會讓整個團隊陷入一個集體迷思的境界,鮮少有人/團隊可以即刻地從這個漩渦中抽離出來,很多時候,當創業者或是團隊中少數清醒的人真正意識到因為集體迷思所產生的破壞時,公司已經無力回天。

就是因為這樣的迷戀漩渦是對創業者具有強大殺傷力的,所以SLP(Startup Leadership Program http://slptaipei.blogspot.tw/)的培訓工具或是目前很多育成創投單位都是要努力創造出一系列的『事件』、『實驗』、『環境』,來把創業者拉回來,拉到一個創業團隊執行夢想與現實狀態的平衡點、拉回到一個可以讓新創公司可以永續經營的『理性、客觀』基礎上。

簡單地來說,Business Plan/Business Pitch Workshop就是設計給創業者站在『投資者』的角度來對位思考,請各位想想看,從投資方來看,投資人聽的懂什麼樣的語言?他們想要知道什麼?投資人在乎什麼東西?另外一面,Ideation and Idea Validation就是交給大家一套概念商化的思考模式與檢視創業邏輯的工具,他們可以用來做自己的商業可行性評估。其中很大一部份的練習是請大家站在『市場上消費者』的立場思考,讓大家不但有機會設計實驗並且去實做驗證它:你的目標市場到底在哪?主要消費族群的行為模式?消費者可以接受的定價策略為何?

不論是面對投資人或是消費者,創業者/團隊必須要不停地使用對位思考的技巧與工具來修正自己在商業開發上的種種『假設』與『盲點』,也唯有將商業模型背後的『假設』推演到趨近於完美地接近『實際狀況』的條件下,在經營生意上的風險才有『可能』進入到一個可以控制的範圍內。

請各位創業者一定要放下自我迷戀的心態,大方地擁抱市場、接受投資人,一切的改變與希望都從『對位思考』開始!

作者:馬達偉/基亞生物科技股份有限公司經理