2013-05-20

Facebook粉絲團好禮分享活動熱烈展開!

經濟部人才快訊為感謝讀者們及FACEBOOK粉絲團長期以來的支持,基於好東西要與好友分享的理念,邀請您和您的朋友一起加入粉絲團,隨時掌握國內外人才發展相關趨勢及熱門議題。
5/20~5/27加入經濟部人才快訊粉絲團並將活動訊息分享出去,就能獲得抽獎機會喔!

活動時間:2013/5/20 9:00 am.~ 2013/5/27 9:00 am.

活動辦法:於活動時間內,凡加入經濟部人才快訊粉絲團,並轉分享活動訊息及通關密語至Facebook個人頁面,即可參加分享抽好禮活動。

步驟說明:
   步驟1:搜尋「經濟部人才快訊」Facebook頁面,按讚加入粉絲團
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活動好禮:活動結束後將於2013/5/30抽出5名幸運兒,各獲得精美台灣麝香狸咖啡禮盒一份,並於經濟部人才快訊Facebook公告得獎名單。


領獎說明:為進行身份核對及獎品寄送作業,得獎者請於2013/6/6前,主動回傳下列資料,超過時間未回覆或回覆資料不完全者視同棄權,並不再補抽。我們將於收到得獎者回傳資料後一個月內以掛號郵寄方式送出獎品。
  1. Facebook顯示名稱
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注意事項: 
  1. 得獎者資料經主辦單位查證屬實及確認為得獎者本人後,方會進行寄送處理作業。
  2. 活動獎品限由中獎人本人領取,不得要求更換得獎人、更換獎品或折抵現金。 
  3. 關於本活動若有任何疑問,歡迎直接留言至經濟部人才快訊Facebook。
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2013-05-16

創新培訓招募模式 12指標打造特級雲端業務工程師

國際市調機構Gartner預估,2013年全球雲端運算市場規模將達到1,500億美元。台灣雲端運算市場規模將從2009年的153億台幣成長至2014年的412億台幣(MIC)。國際數據資訊中心(IDC)資料亦顯示,未來五年雲端服務的平均年成長率可望達到26%,可見未來雲端產業相關人才需求可期。

有鑑於雲端產業的蓬勃發展將帶動一波相關就業需求,工研院產業學院規劃新形態的產學人才招募培訓模式,委由中國文化大學進修推廣部初步配合雲端產業需求,辦理「雲端業務工程師」招募培訓,運用科學化評量指標,協助企業評估受訓學員參與課程活動表現,藉以了解學員是否具備該職務特質如溝通力、團隊力、抗壓力、執行力…等12項指標,並找出符合雲端業務專業職能之人才,降低企業用才成本、提高就業力。

雲端業務工程師招募培訓課程資訊說明如下:
一、課程特色:
本課程首創結合 Action Learning (行動學習法)及 Blended Learning (混成式學習法),以實體課程、案例研討、線上討論、專題演練、情境模擬、任務解決等學習活動,讓學員快速具備雲端運算產業趨勢、雲端業務開發、顧客關係管理與雲端產品專案規劃能力。

二、課程模組:
培訓課程共分為7大模組課程與3大實作課程,包含「模組1:學員共識會」、「模組2:雲端產業趨勢」、「模組3:雲端創新商務模式」、「模組4:雲端市場開發」、「模組5:顧客關係管理」、「模組6:專案管理與實務」、「模組7:雲端體驗學習」與「Workshop1:雲端商業模式分析實作」、「Workshop2:顧客關係管理體驗實作」、「Workshop3:產品銷售專案管理體驗實作」。

三、徵求對象:
1. 企業:依國內「公司法」或「商業登記法」合法登記經營之公司,且具備雲端業務相關人才需求之企業。
2. 學員:以國內外大專以上畢業生為原則,欲就職或轉職成為雲端業務工程師者。

四、說明會時間:
1. 企業說明會:2013/5/24 下午2:00
              地點台北市中正區延平南路127號B1《B102圓型會議廳》
2. 學員說明會:(時間地點待公布)

培訓及說明會資訊查詢請上創新產學人才培訓招募網(網址:http://itrialist.wordpress.com/)

聯絡人:林珈因/中國文化大學創新育成中心專案經理

2013-05-15

產業人才培訓 中堅企業享優惠

為積極協助中堅企業人才培育,經濟部「推動中堅企業躍升計畫」每年遴選具潛力之「重點輔導對象」,並提供獲選之重點輔導對象參與各項人才培訓的優惠措施。於102年初已遴選出第1屆中堅企業重點輔導對象(共74家),工業局也針對產業專業人才培訓規劃相關優惠措施,說明如下:

一、措施內容:
針對重點產業別辦理人才訓練,包括環保、設計服務、資訊服務、機械、智慧電子、無線寬頻、數位內容、紡織、食品、化工、生技等產業,以及依功能別辦理人才訓練,包括發明專利產業化、品牌、創新等功能別之中高階專業人才訓練。

二、優惠方式:
1. 凡獲選中堅企業重點輔導對象員工參與公開課程,經濟部工業局補助每位學員學費加碼至70%。
2. 重點輔導對象向人才培訓計畫提出企業內訓需求者,優先開班。

歡迎對培訓課程有興趣者,逕向各人才培訓計畫開課單位報名。培訓資訊查詢請上工業技術人才培訓全球資訊網(網址:https://idbtrain.stpi.narl.org.tw/classinfo.htm)

資料來源:經濟部工業局(廣告)
資料整理:陳慧珊/工業技術研究院產業學院副研究員

德國隱形冠軍教我們的事(1)

「隱形冠軍」被譽為德國出口競爭力最大的支撐力量,而吸引越來越多來自韓國、日本、中國、法國、美國等世界各國的關注,政治家、經濟學家和高階管理人員們不斷地想知道德國成功背後的秘密以及他們能從中學到什麼。這些在其所屬市場獨領風騷的隱形冠軍,並不是廣為人知的大型企業,卻是低調地潛藏在其數量龐大的中小企業中。根據德國學者赫曼・西蒙(Hermann Simon)的調查研究,全球符合隱形冠軍資格定義的企業之中,幾乎有一半是來自於德國;這些隱形冠軍企業佔德國出口總值約25%,在過去十年中創造了100萬個新工作機會。究竟是那些因素,造就德國成為隱形冠軍發展的搖籃,創造出德國的經濟奇蹟?

什麼是隱形冠軍?
根據西蒙的定義,隱形冠軍是指一個公司須符合以下三個條件:
•在全球市場名列前三名、或是在該洲的第一名
•營收不超過50億歐元
•鮮為公眾所知。

舉個例子:DELO生產電子產品所需的特殊膠,全世界80%的晶片卡及超過50%的手機(包括iPhone)都是使用Delo的黏膠。Tetra是世界領先的觀賞魚飼料製造商,全球市佔率達60%。Belfor是災後復原專業服務商的世界領導者,業務範圍包括水、火、風災的災後修復與重建。它是唯一有在世界各地提供該項特殊服務的公司。

現在它們的員工大部分是在德國以外,它們是真正的全球化公司。全球化是隱形冠軍持續成長最重要的驅動力。

隱形冠軍的七大特質
1.雄心勃勃的目標—「成長」和「市場領導地位」。近十年來隱形冠軍每年都可達成10%的成長率,這意味著它們是10年前的2.5倍大。收入方面,從該組出現了近200位億萬富翁。此外,它們的相對市場佔有率(如圖1)—這是競爭實力的指標—其定義是以自己的市場佔有率除以最強勁的競爭對手的市場佔有率,在十年前相對市場占有率為1.56,這意味著它們平均較其競爭對手大56%。到今天,相對市場占有率已高於2,即它們已經超過其全球最強的競爭對手的兩倍大。這原因很簡單:創新。
圖1  隱形冠軍的市場佔有率

2.聚焦和深入。隱形冠軍將它們的市場界定得較為狹窄,並深入其價值鏈。「我們只會做一件事,但我們做到比任何人都要更好。」這就是專注。只有聚焦並專注,才能做到世界一流。與聚焦緊密結合的是價值鏈的深化。「委外代工」一直是過去20年來流行的管理方式,隱形冠軍在自己的核心能力上,卻有很強的反委外態度。為了實現一個真正獨特的產品,隱形冠軍經常會在價值鏈的2到3個步驟中,從流程、技術和零組件的創新著手,進而創造產品的優越性和獨特性。獨特性和優越性只能從內部去創造,這是外包所不能達到的優勢。然在非核心能力的部分,隱形冠軍委外的比例則高於一般的大型企業,此舉讓它們能在核心能力上保持專注。

3.全球化。聚焦使得市場變得狹小,但全球化能把狹小的市場規模再放大。隱形冠軍觀察它們的客戶需求及技術,採取將市場定義得狹窄而高度集中的策略,再透過全球化銷售使市場變大。隱形冠軍們通常在全球各個重要市場都設有營運據點,直接面對客戶,不經過代理商。

4.創新。隱形冠軍的創新和研發活動的效率是大型企業的5倍。隱形冠軍的研發費用平均是一般企業的2倍。跟專利密集型的大企業相比,隱形冠軍的員工平均專利數高於5倍,每項專利的成本只有大企業的五分之一。創新的動力來自於技術的挑戰和客戶需求的結合。

5.貼近顧客和競爭優勢。貼近顧客是隱形冠軍最大的優勢。這也是中小企業的天然優勢。隱形冠軍的策略是價值驅動,而不是價格驅動。它們得以依靠產品品質和價值多賺取10-15%的溢價,超過市場平均值。如果一家公司無法提供差異化的價值,淪入價格競爭將無可避免。近年來,諮詢建議(advice)、系統整合(systems integration)和易用性(ease of use)已成為三項新興的競爭優勢。這三項優勢不似產品本身容易被模仿或逆向解析,而是存在員工的大腦裡或組織的管理能力。隱形冠軍藉由它們所築起的進入障礙已經比十年前更高了。

6.忠誠度和高素質的員工。隱形冠軍的工作量永遠比員工人數多得多,員工素質高且流動率低。由於全球競爭力對員工素質愈來愈要求,企業不僅要雇用、教育和訓練頂尖人才,更要能留住人才。隱形冠軍的人才流動率極低,每年只有2.7%(德國平均是7.3%,美國更是平均一年要流失掉1/3的員工和他們的know-how)。

7.強領導力。我們發現隱形冠軍的領導者風格是矛盾的:在核心原則上常是獨裁式的領導,若涉及如何展開工作的細節上則是有高度參與感且具靈活彈性的。隱形冠軍的高階管理層有較多的女性參與。

隱形冠軍的這七大特質可以歸納成三個同心圓(如下圖2)—其核心是有野心的目標和堅強的領導力。內圈的優勢是深度、高績效的員工、和不斷的創新。外圈包括專注於一個狹窄的市場、貼近客戶、明確的競爭優勢、以及全球化的方針。
圖2  隱形冠軍特質的三同心圓

資料來源:
•Whiteboard: Hidden Champions (1): what German companies can teach you about innovation, guest article by Prof. Hermann Simon, Dec. 2012
資料整理:吳慧玲/工業技術研究院產業學院副管理師

德國隱形冠軍教我們的事(2)

在Fortune全球500大企業中,美國企業比德國多了4倍,日本企業比德國多2倍,甚至法國企業也比德國多。然而,這些國家的出口強度卻遠遠低於德國。2011年德國的人均出口值是18,863美元,法國8,784美元,日本6,258美元、美國4,859美元。究其原因,德國的出口並非僅仰賴大型企業,更重要的是這群被稱為「隱形冠軍」的菁英中小企業。這群隱形冠軍貢獻超過四分之一的德國出口,每百萬居民中就有16個這樣的隱形冠軍。法國只有1.1個、美國1.2個、日本1.7個。只有瑞士和奧地利與德國相當,每百萬居民約有14家隱形冠軍公司。

為什麼是德國?
為什麼德國可以有這麼多的隱形冠軍?這沒有一個簡單的答案,因為這不是單靠單一個因素。這些隱形冠軍的崛起受到一連串複雜的影響,包括地緣性、政治因素、民族性與家庭價值觀,以及可以追溯到幾個世紀前的傳統工藝。

1. 城邦型態的歷史淵源。直到19世紀末,德國一直是由許多小國、城邦、王國、公國所組成的。企業想要成長只能迅速走出去,對外貿易頻繁使德國企業的國際化貿易經驗豐富,隱形冠軍遠比它的外國競爭對手更早展開全球化經營。

2. 傳統工藝。在德國許多地區均有發展悠久的傳統工藝,至今許多企業仍建立在這些特定的傳統工藝之上。例如時鐘一直是在黑森林地區生產,製作時鐘需要及複雜精細的機械技能。今天,在黑森林邊緣的Tuttlingen小鎮已經形成高度依賴精密機械技術的聚落,有400多家專注於醫療技術特別是手術器械製造的公司聚集在此。在德國北部的大學城Goettingen竟有39家量測技術的公司—其中許多是世界市場領導者?答案就在Goettingen大學,其數學院已引領世界百年之久,其中數家公司的基礎是建立在數學家高斯的突破性發現,高斯曾在Geittingen大學任教超過40年。

3. 創新的力量。要衡量德國創新的實力,就不能不去看歐洲專利局(EPO)授予的人均專利數量。德國的人均專利數是法國的2倍、意大利的4倍,英國的5倍和西班牙的18倍。只有瑞士和瑞典的人均專利數量領先德國。德國的創新實力在歐洲十分突出,並且在國際上成了比較的基準。

4. 強大的製造業基地。跟英國和美國相反的是,德國在過去的幾十年裡保留了它的製造基地。這在過去幾年被批評為過時的策略,到今天反被大家所欽佩。

5. 單位勞動成本的發展趨勢。德國的出口在過去十年間,從保持較低國內單位勞動成本中獲益良多。在整個期間,德國的勞動力成本只上升了6%,而整個歐元區上升幅度22%、法國上升26%。

6. 激烈的競爭。Michael Porter大師在他的著作「國家競爭優勢(Competitive Advantage of Nations)」中提到,強大的國內競爭是一個國家的國際競爭力背後的主要推動力。有三分之一的隱形冠軍說,它們最強的競爭對手是在德國。傳統工藝形成的聚落存在著無可避免的同業廝殺,這些激烈的國內競爭,同時也互相幫助激盪出向上的能量,建立德國企業的競爭實力。

7. 「德國製造」。相不相信,「德國製造」的標籤首次出現於1887年的英國,被視為偽劣產品的代名詞。如今,它的意思正好相反。

8. 產業群聚。德國有幾十個產業群聚,鼓勵在一個地區裡專心追求全球頂尖的技術。有一些群聚在德國自早期紮根,例如Solingen市被稱為「刀片之城」、Schweinfurt的滾子軸承、Velbert的製鎖技術、和Nuremberg的鉛筆。其他的則是最近才出現,例如Hohenlohe的扇葉、Wertheim的保溫瓶、東Westphalia的介面、德國西南部的傳感器,或在德國北部的風力發電等。

9. 創業家群聚。除了產業群聚之外,西蒙還發現了一些分屬於不同行業的隱形冠軍的地域集中性。例如Windhagen,萊茵地區的一個小鎮,人口只有4,260人,卻聚集了三個世界市場的領導者:道路施工機械開發製造商Wirtgen、專業鞣床製造商JK集團、以及製造客製化監控系統的Geutebrück(克里姆林宮也使用它的系統)。形成這種特殊群聚的解釋是:創業是會傳染的。將在這些地區的人們產生聯繫的社交關係網絡激勵了它們的靈感,模仿鄰居的成功,建立在自己的領域的市場領導地位。

10. 區域分散。與大多數國家相反的是,德國的世界級企業多是散落在農村裡。這種區域的分散被視為是一個巨大的優勢。

11. 職訓體系。德國獨特的雙軌教育制(一般大學和技職體系互通並行)經常被稱為其競爭實力的原因之一。大家也看到越來越多國家正試圖複製這種德國模式。

12. 中亞地緣戰略位置。即使在未來的全球化世界,距離和時區還是一樣要克服的。德國在這方面,具有得天獨厚的地理優勢。從這裡,你可以在正常上班時間打電話給日本和美國加州。這在美洲和亞洲之間並不可行,因為時差是10至12小時。從德國到世界領先的商業中心的旅行時間也比亞洲和美洲之間要短。從法蘭克福到東京和到舊金山都是不到11小時的飛行時間。在歐洲,德國處於中心位置。所有這些優勢在全球化的進一步發展將變得更加重要。

13. 「精神」的國際化。國際業務一直是需要具有寬廣的文化視野的人才。16世紀非常成功的全球貿易商Anton Fugger說:「最好的語言,是客戶的語言」。在世界大國中,德國在精神層面的國際化更是遙遙領先。只有較小的國家,如瑞士,荷蘭和瑞典領先德國。

資料來源:
Whiteboard: Hidden Champions (2): why do these hidden, global, innovative, extremely profitable companies thrive?, guest article by Prof. Hermann Simon, Jan. 2013
資料整理:吳慧玲/工業技術研究院產業學院副管理師

推動中堅企業應有的思維

政府日前提出「推動中堅企業躍升計畫」,希望透過「建基盤」、「助成長」與「選菁英」等三個面向的策略規劃與推動,來協助優質中小企業在既有基礎上,找到關鍵生產技術,使該企業能夠在其利基市場中佔據無可撼動的地位,成為名符其實的「中堅企業」。

過去有關台灣產業發展型態選擇的許多產業政策討論中,都曾經觸及產業政策究竟是要鼓勵企業朝向發展全球主流產品的大型國際企業為主,或者是以發展眾多利基性產品的中小型企業為主。

近年來,雖然受到中國大陸與韓國等國家在全球經濟上的競爭與超趕,使得國內若干中大型企業有朝大型跨國企業發展的成長壓力,然而衡量台灣當前的技術、人才與資源稟賦,以及出口產業過度集中在少數產業的結構性問題上,往利基型產業發展,並形塑一批精強的國際型「中堅企業」,不但在B2C產品上能持續朝「小產業、大品牌」的百花齊放願景前進,並且能夠在B2B產品上繼續追求在全球市場價值鏈分工的不可被替代定位。因此,目前擬推出發展國內中堅企業的政策,與品牌及關鍵產品發展的產業政策思維,本具有高度的相關性與契合性,並將成為目前與品牌、研發創新、無形資產管理、人培等重點「功能別」產業政策,相互搭配的「受眾別」政策。

從上述觀點,未來政府將以協助中堅企業發展,作為重要的「受眾別」政策。在台灣125萬家中小企業中,如能在眾多特定的領域培養出技術專精、專注本業等具有國際競爭力之中堅企業,累積厚實的出口實力,則台灣的產業競爭力將更不容易受到國際景氣之影響,必能紮根台灣經濟、創造更多穩定且優質之就業。

觀察國際知名中堅企業,如蔡司、BRITA、福士集團、凱馳、路德、島野、樹研工業株式會社等國際中堅企業的發展歷史可得到一個重點,即在於這些企業之所以能發展成中堅企業或隱形冠軍,就是這些企業擁有世界級的特殊Know-How、能在品質與服務創造優勢,進而成為客戶不可替代的供應商,除深耕技術之外,並採取足以維繫其競爭力的經營策略、商業模式與組織架構。這些成功經驗與條件,都不是短期內可以培養或複製的。因此,若從企業技術扎根及突破人才、技術、專利與智財權及行銷品牌等障礙所需之實際投入來看,當前政策的推動模式仍有若干亟需精進之處。

基本上,政府推動中堅企業躍升計畫方向絕正確,但在實際執行時,應多一些策略性的思維。本文認為,政府首先應將中小企業分成三個族群:一般中小企業、潛在中堅企業、中堅企業,同時以兩種不同策略構面來幫助企業,意即透過共通性策略,完備國內產業發展環境的基礎,期以協助一般中小企業逐步提升其競爭力,達到潛在中堅企業或具有中堅企業實力的層級;另外一構面,即是針對性策略,針對已經是中堅企業的企業給予維護其競爭優勢的協助;針對潛在的中堅企業提供發展成為中堅企業的協助。共通性的策略相關研究著墨甚深,不在此重複。本文僅就政府應如何協助潛在中堅企業與中堅企業的精進作法進行說明:

一、發掘國內中堅企業
根據國內外中堅企業的分析,可知中堅企業的特性之一就是低調行事,且多為家族企業,不願意露出。所以較難從一般生活中去發掘中堅企業或潛在的中堅企業。因此,政府可以協調財政部協助提供貿易磁帶資料及廠商名錄,作為篩選中堅企業的依據。根據貿易磁帶及廠商名錄資料,先從幾個主要出口市場中,篩選出某一產品出口值較大,甚至是占該產品整體出口比重前3大(可視為中堅企業)或前10大(可視為潛在的中堅企業)的企業名單,再據此企業名單,私下一一去拜訪該企業是否有需要政府提供協助之處。

二、技術研發與提昇
由於潛在的中堅企業的企業規模不如大型企業,所以,在面對技術研發的時候很容易會因為內部資源、能力不夠的問題而阻礙技術發展與產品開發。因此,可以透過產學合作的方式來建立,由業者主導技術開發議題與方向,而大學院校提供研究能量、研究設備以及相關解決之道,以彌補潛在中堅企業內部研發資源不足的問題。亦即,大學的研究能量與技術服務必須要能與潛在中堅企業相配合。

就中堅企業而言,由於已具備該產品的獨特性、關鍵性技術,所以,若要維持其優勢地位,就要持續不斷的創新研發,以避免被後進企業超越,故其政策重點即是如何協助中堅企業維護既有技術能力的競爭優勢。因此,除了透過前述的產學合作之外,凡是政府評定該企業是屬於中堅企業,國內各財團法人研究機構就應該在該企業的請求之下,協助中堅企業執行相關的技術研究與開發。例如,國科會可針對中堅企業的需求,委託相關大學科系來執行專案研究計畫,進行基礎科學的技術研究。而國內各財團法人研究機構也可以應用自身的技術能量、設備,來為中堅企業量身打造相關的技術開發工程。

三、專利與智財權的佈局
由於中堅企業或者是潛在的中堅企業只專注於本業的產品研發設計上,所以,從產業鏈角度來看,一定會和其他廠商有銜接上的問題,同時,其企業規模又不如大型企業可以有較完善的專利與智財權佈局,因而容易產生侵權或國際專利訴訟等事情。因此,建議以下幾點方向:

一旦企業發生侵權而導致國際專利訴訟,將會是一場漫長的官司過程,但中堅企業或潛在中堅企業因規模與資源的限制,政府可以建立管道來提供相關協助,例如提供法律諮詢服務、協助委請訴訟律師等等。

由於國際專利訴訟案經常會涉及的相互毀滅的狀況,因此,工研院可以盤點既有技術,並授權給國內中堅企業或潛在中堅企業,以充足中堅企業或潛在中堅企業在談判桌上的籌碼或與對方進行交互授權之用。同時基於此,工研院也必須經常研發一些防護型的專利,隨時技術授權給中堅企業。

可委託國內各財團法人研究機構針對在既有專利與智財權的佈局之下,如何避免或減少專利侵權的商業模式進行專案研究,並將研究成果提供給中堅企業或潛在中堅企業做為參考。

四、提昇品牌價值與行銷,提升企業競爭力
就中堅企業而言,其品牌與行銷理當有所發展,反而是潛在的中堅企業相對缺乏品牌與行銷的能量,因此,協助潛在的中堅企業建立品牌形象與行銷通路才是重點所在。

可建立品牌共用或品牌合作模式,來協助潛在的中堅企業建立品牌。換句話說,藉由已經在國際上建立聲譽的品牌,透過某種合作機制,讓潛在中堅企業可以共用,藉此帶動與建立潛在中堅企業的品牌知名度,例如類似於NB的Intel Inside一般。然而,此種合作模式的機制該如何設計、其中的利益分配該如何劃分,則是有待於進一步研究與分析。

加強國家形象與企業品牌形象相結合,以提升企業品牌的效益,如同泰國、韓國積極創立其國家品牌與形象一般,又或者是潛在中堅企業的品牌形象之建立宜與MIT之推廣相互結合。同時協助潛在的中堅企業建立全球行銷管道與網絡,例如在主要的國際機場、各大國際都市設立台灣精品的據點或台系百貨公司等等。

五、人才培育
以往多以「產業」為對象進行產學合作及人才養成,但難以應付企業需求。所以,建議以「企業」為對象執行產學合作,以培育所需之技術人才,意即由於中堅企業或潛在中堅企業所需要的特殊技術人才比較少見,無法從一般教育學程中養成,因此,國內大專院校可以針對其對於特殊技術人才的需求,採定期或不定期的方式開設企業專班,來訓練、培育企業所需人才。

六、開拓海外市場
由於中堅企業大多屬於小市場的產品,如遇貿易障礙,政府不見得會知道,因此,政府必須更主動去瞭解及協助解決中堅企業所面臨的貿易障礙問題,例如政府可以透過雙邊或多邊的貿易談判,來協助業者排除障礙、開拓海外市場,尤其是中堅企業多處於小市場,相較於大市場的產品談判之下,其談判成功機率相對較高。

台灣產業短期面臨全球經濟不景氣影響,長期則是台灣本身產業結構調整的問題。如何重點輔導具國際競爭力,在產品與服務上具有獨特性、專注本業且深耕技術的「中堅企業」,以使台灣經濟可以增加活力並較不受外界經濟景氣影響,將是台灣產業能否進一步發展的重要關鍵。

作者:張建一/台灣經濟研究院研究二所所長

扶植中堅企業 經濟部端套餐

近來全球經濟景氣頻受金融風暴及歐債等因素影響,使得我國製造業出口動能明顯不足。同樣是以龐大中小企業為經濟基礎的台灣,政府正亟於師法德國隱形冠軍的特質和優勢,重點扶植具有國際競爭力、在產品與服務有獨特性、專注本業且深耕技術的「中堅企業」,提升台灣經濟動能,降低大環境經濟景氣波動的影響,係當前施政重要政策。

觀察台灣的產業環境,有128萬家中小企業,約佔全體企業總數97.6%。但因內需市場規模太小,許多企業均以出口為導向。台灣製造業基礎良好,卻多以替全球知名品牌代工為主,在面對全球化激烈競爭之下,企業在人才培育、技術、創新與品牌方面,均面臨了許多挑戰:

1. 人才培育出現瓶頸:中小企業受限於營運規模,在企業發展過程中常面臨人才延攬與培育之困難,難以發揮多元創意、競逐國際。技職教育未符合市場需求,工匠技藝人才培育不易。

2. 技術紮根不夠深:產業技術尚未完全跳脫OEM、ODM思維,服務化概念不夠明確。技術尚無法取得獨特性、關鍵性之地位,被取代性高。

3. 專利與智財權:我國企業因專利布局不足,容易導致國際專利訴訟,造成市場拓展障礙。支付國際大廠高額權利金,影響企業獲利。

4. 行銷品牌:欠缺自有品牌,無法掌握市場通路與終端客戶需求。

為加速扶植中堅企業,經濟部101年提出「推動中堅企業躍升計畫」並列入102年度重點施政目標,依照台灣中小企業的特性,將「中堅企業」定義如下:具適當規模,屬基礎技術紮實,且在特定領域具有技術獨特性及關鍵性、具高度國際市場競爭力,並以國內為主要經營或生產基地之企業。由經濟部整合各部會相關資源,從「人才」、「技術」、「專利與智財權」及「行銷品牌」等面向加強協助。

中堅企業推動策略
一、 建基盤:建置發展中堅企業所需之相關推動體系,包括成立中堅企業發展推動單位及專責服務窗口,並整合財務融通、經營管理、資訊管理、互助合作、品質提升、創業育成、市場行銷、研究發展、工業安全、生產技術及污染防治輔導體系等中小企業11大輔導體系,支援建基盤各項作業。檢討或調整相關法規,以利廣大的中小企業可以在良好的發展環境下發展中堅企業,讓企業可如萬馬奔騰般活絡台灣經濟,同時向國際市場邁進。
圖3  中堅企業推動策略示意圖

二、 助成長:由於中小企業各自所面對經營課題不一,需要政府進一步協助的面向亦不同,由經濟部整合資源,遴選「重點輔導企業」,發掘個別需求,主動媒合政府資源提供諮詢服務及必要之協助。針對其在技術紮根及邁入國際市場可能遭遇之人才面、技術面、智財面或品牌行銷面等課題提供35項輔導資源。
1.「人才」面:長期培育中階人才與學士藍領等進階工藝人才、依照企業需求開設「契合式產學專班」,重點輔導企業可至專班選才;辦理產業人才培訓、提高補助額度及能量、延攬資深業界技術師資、加強人力扎根、運用替代役支持、並協助延攬國外人才等措施,積極協助雇主招募所需人力。

2.「技術」面:經濟部將針對「重點輔導企業」提高研發類科專計畫補助,包括加速審查、優先支持或補助加碼;提高「重點輔導企業」研發貸款金額上限及信用保證額度;研發投抵優先支持…等。

3.「智慧財產」面:對內輔導廠商智慧財產管理,如:保護核心技術不被侵權、鼓勵企業智財登記或競爭對手交互授權。對外輔導廠商進行智慧財產全球布局。

4.「品牌行銷」面,協助企業進行公司內部品牌發展策略之檢視與規劃,並提供產品技術改良、智財布局能力提升、行銷輔導推廣、品牌人才培訓、資金融通等輔導措施。

三、 選菁英:為表彰在特定領域具有卓越表現之中堅企業,作為業界學習之標竿,本計畫將每年頒發「卓越中堅企業獎」,以發揮帶動引領之效果。目標:
•3 年重點輔導約150 家以上具潛力之中小型企業群。
•3 年內表彰約30 家卓越中堅企業。
•3 年內帶動相關投資1,000 億元。
•3 年內創造就業10,000 人。

日前經濟部已選出第一屆十家卓越中堅企業,包括上銀科技、五鼎生技、友輝光電等,以及74家重點輔導中堅企業,將積極扶植,加速成長,帶動關連產業發展。

行政院長江宜樺要求經濟部,依照核定計畫積極協助中堅企業,後續相關措施涉及其他部會權責者,例如教育部、勞委會,也應全力配合落實執行,希望發展更多具有高度國際競爭力的中堅企業,作為我國經濟穩定與永續發展基礎。

資料來源:經濟部工業局
資料整理:吳慧玲/工業技術研究院產業學院副管理師

企業教育訓練關鍵成功因素

教育訓練體系是建構企業的訓練架構,讓企業能很迅速地掌握住教育訓練的全貌,教育訓練體系依職位等級區分為經營層、管理層與一般員工等,並分在職訓練與職外訓練,早期筆者服務中國生產力中心經歷自動化、生產力運動、國家品質月、資訊月等活動看到當時各產業投入教育訓練的風潮。後來行政院研議「服務發展綱領及行動方案」,與「人才培訓服務產業發展措施」明列建立人才培訓產業品質認證制度以確保訓練流程的可靠性與正確性,促進有效國家人力資本投資與厚實職業訓練效果和提升人力資源競爭力;筆者也參與國家訓練品質評核與金旭獎評審工作,正值國家朝有感經濟努力,撰此文希望辦理企業教育訓練能把握關鍵成功因素,有效增強國力。

關鍵1. 訓練目標與組織整體系統要成功結合
教育訓練的實施目的在於改變或增強員工產生組織所期望的行為,影響員工行為改變及組織績效的因素很多,包含了組織的願景、策略、組織結構、組織氣氛、組織文化、領導風格、管理制度、員工個別的需求與價值、以及員工完成任務所需具備的核心職能等因素等,這些因子彼此互相影響,企業組織是一個動態的有機體,組織內任何一個管理活動都會牽引著另一正向或負向的結果產生,因此;培訓人員應訓練自己具備能夠洞悉「牽一髮動全身」的系統思考能力,才能夠有效的掌握問題的關鍵,達到事半功倍之效。第二次世界大戰美國戰時所展現休戚與共的高昂士氣下的生產力為前線作戰的部隊帶來源源不斷的後勤補給,日本能重新站起創造世界經濟強國的美譽,也是落實教育訓練帶來的成果;當時的企業教育訓練結合企業與國家生存復興的使命,訓練與企業願景、使命、核心價值與自己均有息息相關,知道為誰而戰與為何而戰,大國企業因而趁勢崛起。

關鍵2. 訓練策略與組織發展目標要密切結合
訓練的核心任務為在企業達成營運發展目標的過程中,運用教育訓練的專業技術,正確尋求並解決企業問題,以協助企業組織因應新事業拓展、新設備、新技術、新據點、新商品或新人員等,期使降低管理成本,提高組織績效;因此訓練活動規劃的思維必須建立於企業的發展策略的基礎上;訓練所決定的內容應配合企業的實際需要,因為今日的環境變動迅速,加上競爭激烈,實需掌握新式專業技能的訓練主題,而不致學些僵化老舊的技能與知識;在規劃課程的內容與主題時,應考慮如何與實際工作相結合。有些培訓人員無法成功的扮演溝通的橋樑,主要原在於培養人員不僅不了解企業主的想法、需求,對於企業的策略與目標竟也一無所知,「訓練」就如同企業在航向目的地的過程中必要配備,如果連方向重點都搞不清楚,如何能夠正確的選擇適當的訓練策略與方法呢?

關鍵3. 訓練實施與績效評量方法要適當結合
組織績效的問題涉及的層面多元,欠缺適當的知識技能、環境、設備的限制或阻礙,缺乏適當的誘因或動機及員工的身心狀況等都可能是造成的主因,並非均能以訓練方式解決。為免訓練資源的浪費,在投入訓練之前,必須進行組織績效分析,一則著重當前績效差距問題,另一方面則需預測未來可能產生的績效差距,以確認造成組織績效問題的真正原因。分析組織績效差距應先瞭解造成績效差距背後的原因是否可歸因於表現不佳的人力,抑或是其他如設備、財務、產品等因素所造成。若確定不佳人力為導致績效差距的主要原因,則繼續分析造成人力表現不佳之原因是否是由不合適的能力所造成。經考量各種解決方案與條件,如效益成本、資源與可行性後,若訓練仍被視為最有效的解決方案,才能夠確認訓練方案導入之必要性。訓練績效不在於舉辦了多少場次的訓練課程、以及有多少位的學員參加?而在於透過訓練活動,究竟解決了個人與企業哪些問題?完成了哪些目標?以往培訓單位大都只思考每一個訓練課程欲達成的學習目標,再據此規劃學習活動,但往往學習目標雖然達成了,此結果卻不能滿足企業主的期望。對訓練的結果評估,應與績效考核相配合,以訓練作為長期的人才儲備與輪調升遷的依據,以減少人才外流的缺憾。員工經訓練後,能提升自己的能力,當然更有條件能選擇更好的公司,企業反而將造成人才流失,因此應該實施不同的配套措施,讓人員負擔部份的成本,或是實施如技能薪資之類的績效、薪資與訓練相互配合的措施,以達到育才與留才的效果。

關鍵4. 訓練規劃與核心職能需求要緊密結合
培訓人員在訓練實施前,便應當確實分析及掌握受訓對象產生績效的「關鍵成功因素」,才能夠規劃出具系統性、完整性以及有效性的訓練課程。職能(competency)此一名詞,首先是由美國哈佛教授Dr. McClelland在1970年初期所提出,他強調應該注重實際影響學習績效的能力,並進而發展出工作能力評估法,試圖改變以往對工作分析、工作說明書的重視,而希望從主管人員及高績效工作者身上,找出達成高績效的職能因素。進而將這些高績效工作者共同具有的能力因素加以歸納整理,即可找出此項工作的職能模式。職能乃是指個人對執行一項職務所需具備的核心能力,並且具有提昇工作績效的特性,包括知識、技能、行為,而由企業組織的層次來看,企業獲利的關鍵因素是什麼?實務上顯示凡是具有競爭力的企業具有TQM(全面品質管理)特質與能力的企業,其中包含了重視客戶、團隊合作、上下一致的策略規劃與執行能力、以及持續改善…等,培訓單位只要在這些企業議題上持續的努力,找出問題點,並透過導向的學習活動規劃與實施,是能夠為企業組織帶來具體的訓練成果。核心職能是落實組織內員工所必須具備的關鍵能力,企業依其願景及長期的目標…等,擬訂人力資源發展策略,再依策略目標訂定各類需求職能,職能評量即是以職能為基礎的評量,其結果可幫助預測出個人在工作中的表現。每個企業都應發展一套屬於自己完善的職能模式,運用在人力資源的訓練發展、績效評估、晉升及人才甄選活動上,這樣可使組織發展與人力運用產生最佳效益。

作者:李劍志博士/高苑科技大學經營管理研究所

誰才是接班人

2012年底一場人資發展策略研討會中,與會貴賓不論是大企業或學術機構主管紛紛關切接班人和人才斷層嚴重的問題,確實影響企業和台灣現階段的競爭力與未來發展。即使企業願意培育人才,也憂心「楚才晉用」的危機,而真正的難題在於企業的價值理念和員工是否相容,個人的成長發展不是僅有薪水作為指標,而是此處究竟值不值得繼續一起打拼,志同道合本來就是雙方的考量。

過去我引導過許多場企業策略規劃或願景共創的研討活動,為了協助設定關鍵議題,在活動前進行個別訪談時,已大致可見該組織或企業的理念和價值究竟是否有「傳染到傳承」的跡象,一旦課題整理出來就看誰才是繫鈴和解鈴了。

研討進行到越核心或深層的難題,越能發現接班人的實力或潛能,最明顯的就是當問題觸及個人職責範疇或反思能力時,有些人會開始「鬨笑」躲藏在「古今多少事盡付笑談中」的幽默保護罩下,大夥兒一起哈哈哈勾勒歡樂滿人間的景象,希望一笑置之後必須面對的問題和試煉就不見了!事實當然不會如願。

由於長時間分組又合組討論,所以允許必要時個人小事休息。有一些人好像特別「尿多」,跑完廁所又添茶或咖啡,誠如我家長輩曾說的懶人屎尿多!當須要花心思追根究底歸納彙整關鍵作為時,這些尿遁和笑遁軍團就一一浮現,我通常會在此時提醒企業最高領導人好好看清楚那些留在組內、繼續抽絲剝繭形成創見的成員,接班候選人或許就在其中。

也有可能該組織的文化本身就是逃避取向,所以重要的傳染或傳承者都「勝任愉快」,直到問題不可收拾必須「斷腕」甚至「斷頭」,之前,大家都相敬如賓在我所謂的「虛假共同體」中繼續扮演熟練的無能之角色,追究起來,很多都是問題聚積的源頭。

這些幽默巨星卓別林的偽傳人或偽親善大使都畏懼改變,尤其不能面對自己需要改變積極投入的建設性作為;其他即使僅和三五孤軍奮戰也不放棄,總把任務目標和個人責任相聯的「靭性」主管,無怨無悔持續投入,才是企業真正的活水源頭。某一公司就由一位中高階的女性主管從虛情假意的逃兵部隊中抽離,跟一小群中級主管和另外兩部門高階主管繼續從千頭萬緒中理出輕重緩急的改革方向,連 master plan可能的執行進程都擬定了,讓董事總經理相當震撼!他也決定好好檢討自己領導的公司為何變成一灘渾水的企業文化。

作者:高映梅/資深顧問