2013-08-15

企業次文化與企業效能

在美國研究企業文化首屈一指的MIT教授艾德格薛恩(Edgar Schein)曾著文指出:「大部份的企業文化至少內含三種專業文化:事業運作文化(operational)、高階管理文化(executive)、工程師文化(engineering)。」(Sloan Management Review, 1996)薛恩說這三種專業族群有不同的價值取向與心態,反應在對人、工作、金錢、時間、技術與權威的不同看法。譬如說,第一族群(operational)以人為導向,重視團隊的價值,第二族群(executive)是財務導向,聚焦於金流且須對投資人與社會大眾負責,第三族群(資訊工程師或製程工程師是典型)是技術導向,相信技術比人可靠,對機器比對人有耐性。

很多組織內部的對立、壁壘分明、難以溝通、難以協調的問題,乃是肇因於這些組織內部次文化間的衝突。一般組織發展學派的學者傾向於把組織文化視為一整體,以企業整體或由上而下的主導文化為企業文化,對於組織內部各專業族群的次文化較為忽略,如此有點見林不見樹的缺憾。薛恩很難得把內部文化分裂的現狀看得很清楚,這其實是拜其同事約翰卡羅(John Carroll)教授之賜。卡羅曾對核能電廠擬安裝防災系統的問題做過研究,當時核電廠內部對此事件的反應如下:負責反應爐運轉的經理要求訓練,他們相信唯有好的團隊技能才能做好工作;負責研發的工程師則要求重新設計控制系統;而電廠的高階主管都不採納以上意見,並說如果放手讓工程師設計他們要的東西,核能電廠就會破產。此一真實案例具體而微的表現出三種專業族群的次文化。

薛恩的上述論點有助於我們深入現行的組織文化,認知到跨部門很難溝通、不易合作的原因,以及為何組織變革的努力大多落空的原因。但薛恩教授僅指出分裂的次文化存在,並未說明本位主義與衝突阻力如何解決改善。一般企業的解套方法可能包括人力資源部門提供跨專業的、增進彼此了解、促進溝通的訓練課程或活動,乃至於設定企業未來願景建立共識、加強團隊建立技巧等等。這些也許有助於拉近不同專業族群間的鴻溝,但對組織效能的提升卻不一定明顯看得到。在這一方面我認為能兼顧次文化與組織效能更有效的解決方案,應該是企業架構(Enterprise Architecture)方法。

企業架構首先設定組織全面的目標與策略,透過建立未來共同願景,釐清組織現行架構以及所涵蓋的各個架構階層,從事業層(Business)、資料層(Data)、應用層(Application)、到技術層(Technology) 探討每一層所須做的策略實施方向,並以共同的標準分析利益關係人,包括:內外部客戶、高階主管、經理、員工等。每一架構層的利益關係人,即對應前面所講的不同專業族群:operational, executive, engineering的人。如此每一架構階層所應達成的目標及所要做的策略做法,將很有系統條理地逐一展開。企業架構不但能統攝內部跨族群的次文化,而且從上到下貫穿一條鞭,非常系統化地整體解決問題,有效提升組織效能,可以說是既見林又見樹的全面解決方案。在英美等科技大國,企業架構理論方法已相當普遍用來增進政府組織與民間企業的效能,這種架構方法非常值得國內產官學研各界探討借鏡。

參考文獻:
1.The Cult of Three Cultures, Art Kleiner, strategy+business Magazine, third quarter 2001, http://www.strategy-business.com
2.International Society for Performance Improvement website, http://www.ispi.org/
3.「國內首席架構師能量建置推動初探研究報告」,李智、黃芳祐、陳李惠慈,工業技術研究院,2013
作者:陳李惠慈/工研院產業學院資深專案經理


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