2013-11-18

教育部 產業學院計畫

為讓技專校院人才培育契合就業市場之需求,消弭學用落差,並協助產業發展,教育部正積極推動技專校院辦理「產業學院」,開設「契合式人才培育專班」,讓學業與就業無縫接軌,幫助企業找到其所需人才。

「產業學院」計畫是一個以就業實務為導向的產學合作人才培育計畫,所開設各種學分學程或是學位學程,都是聚焦企業具體的人力需求,由企業與學校共同來規劃實作課程及實務實習,以學程的方式幫助學生完成就業實務訓練,結業後即為合作企業所用。

「產業學院」計畫並非鼓勵學校建置一實體組織,而是在引導學校建立與產業共同培育人才之機制,為合作企業量身打造開設專業實作學程。學校與合作企業共同規劃課程內容,產業學院計畫強調學生的留任率,換句話說就是將學生視為企業的「準員工」,針對這群「準員工」為對象進行訓練規劃,以培育專班學生完成就業準備,因此產學間之媒合對整體計畫運作至為關鍵。

教育部就此已建構「技職校院與產業公協會交流平臺」,由產業公(協)會協助6所區域產學合作中心媒合技專校院與廠商(單一或聯合)洽談人才培育合作事宜。

目前6所區域產學合作中心與47家產業公協會合作,對應情形如表1:
表1 區域產學合作中心與產業公協會對應表

教育部「產業學院」計畫已於今(102)年試辦,共計補助47個契合式人才培育專班進行推廣;103年配合「技職再造」2期計畫正式推動,將遴選補助大約300至400個專班學程,預估每年培育至少6,000名產企業所需之專門技術人力。 

資料來源:
  • 聯合報A15教育專輯:學校攜手產業培育企業準員工
  • 聯合報A15教育專輯:教育部產業學院計畫 多所技專校院試行

資料整理:繆淑蓉 / 工業技術研究院產業學院副管理師(教育部技術及職業教育司廣告)

行政院科技會報 生技高階人才培訓與就業計畫

配合101年10月17日行政院科技會報通過之「台灣生技產業起飛行動方案」修正方向,行政院科技會報辦公室推動「生技高階人才培訓與就業計畫」,目的為培訓生技產業所需人才進而促進產業發展。

由於生技產業屬於高知識密集型產業,為突破產業鏈上的關鍵缺口,其關鍵策略在於透過源源不絕及高優質的專業人才,透過學研法人研究機構邀集合作廠商或醫學中心等共同規劃並提供博士後人才生技產業核心職能實習訓練機會。將法人/學研機構長期累積的研發成果,擴散到下游廠商的應用發展端,以強化上下游產業鏈的連結。故計畫預計3年內培訓與輔導300名博士級人才,投入生技產業參與研發、專利智財、以及生醫相關行銷管理等工作。

本年度(102)為第一期計畫,已評選出13家培訓單位,並透過培訓單位遴選100名博士級生技訓儲菁英,進行為期一年的博士後訓練。培訓領域主要聚焦於藥品、醫療器材、醫療管理等產業相關職務職能的在職實戰訓練(on-the-job training),進而促進博士級人才投入生技產業,以助益我國生技產業之發展。

經計畫錄取之博士級生技訓儲菁英,由培訓單位與其合作廠商或醫學中心進行藥品、醫療器材、醫療管理等生技產業核心職能之培訓,進而促進博士級人才投入生技產業職涯發展,預期可提高博士級人才就業率,進而提升產業研發能量,有助我國產業升級,提高國際市場競爭力。


資料來源:生技高階人才培訓與就業計畫專案辦公室
生技高階人才培訓與就業計畫網站http://phd-ojt.org.tw/

資料整理:繆淑蓉 / 工業技術研究院產業學院副管理師(行政院科技會報廣告)

「開放式人才經濟」來臨!跨過企業界限打造人才生態系統!

現今企業運用人才的主流方式,仍是聘用全職員工,每天在企業的辦公室或工廠裡工作8至9小時。但隨著網路使用與相關技術快速發展,已有更多元的策略可用。勤業眾信在2013.7出刋的「德勤商業評論期刊(Deloitte Review)」,提出「開放式人才經濟」的概念,一種以社群網絡與生態圈的協作、科技輔助、快速循環的人才運用方式。建議企業應有跨越組織疆界的人才策略,以提升市場與產品創新的能力。

一、何謂開放式人才經濟
開放式人才經濟起於企業因應全球市場與產品的快速創新需求,需快速組合與配置的人才配對機制,加上相關科技逐漸成熟,以及優秀人才對於彈性工作的要求。此模式像是高度精密設計的網絡或生態圈,具有眾多方法進行人才流動、專案策劃與創意匯集。若開放原始碼是為了軟體發展,而開放人才系統是為了提高工作效益所需。

開放式人才經濟包括以下五種類型人才,共同創造產品和服務:
1.資產負債表型(Balance sheet talent):
指直接受雇於企業者的全職員工,列於企業資產負債表裡。企業多半會提供職涯發展機會,讓員工安穩地待在企業內,是傳統的人才類型,但此類人才的比重在未來將快速下降,人數越來越少。

2.伙伴關係型(Partnership talent):
當企業之間進行合作、合資與授權時,會有一種人才同時受聘於合資公司或同一集團下的子公司,跨越多個合作企業的文化、計畫、策略,稱為伙伴關係型。主要用於外資希望開發新興和開發中國家的市場時,因為該國法令限制外資需與本土企業成立合資企業以進入在地市場、設立工廠、取得資源與人力。

3.借用型(Borrowed talent):
當企業與另一企業或組織簽訂外包或專業服務的合約(無論是在地或全球的離岸外包合約),以取得人才提供所需勞務時,此類人才稱做借用型。工作內容從支援型業務(清潔、維護),到外包整個如財務、人資、客服中心、生產代工等功能部門。

4.自由工作者型(Freelance talent):
自由工作者是個人獨立或臨時地,提供個人經驗與技能,以協助組織完成任務,經常是臨時支援填補某一個職位或角色,甚至是組成一個專案團隊。在美國的自由工作者人數持續上升,根據為自由工作者提供支援服務的MBO Partners公司表示,2012年美國有1690萬名獨立工作者,預測在2017年上升至2300萬名,2020年將達一半的美國勞動力。在某些產業已有如此明顯趨勢,如美國高等教育在35年內,專任教師比重穩定地下降(從56%到39%),而兼職和兼職教師相對地增加(從24%到41%)。

5.開放資料型(Open source talent):
開放資料型人才是出現於網際網路日漸普及後,越來越多人願意在數位世界中無償地分享自己的技能、經驗、創意與洞見,組成特定社群共同在線上創建產品與服務,這種現象稱為群眾外包。自由工作者型與借用型是被正式組織雇用於填補特定角色或位置,而開放資料型人才多是透過線上社群與網絡所串起,一同參與特別任務與專案,一般是在遠端完成任務或提供點子、洞見,不會受到地理空間限制。而此類人才最有名的實例是發展Linux自由軟體及編寫維基百科。

開放資料型除用於提供無償產品或服務外,亦有企業應用此類人才優勢開發新商品。如寶僑公司創造「連結與發展」(Connect + Develop)商業生態圈,成功地利用網路作為企業關鍵部門與團隊的延伸,其中包括多種人才運用策略:
A.雇用退休的寶僑科學家執行特別專案(自由工作者型)
B.引導技術與產品研發的競爭,建立如InnoCentive的開放式創新平台,提出問題並予提供獎勵,以尋求全世界各地的人提供解決方案。(開放資料型)
C.與協助解決產品開發問題的合作網絡深化關係。(有關授權與購買產品創意與技術的伙伴型人才)

寶僑公司即是開放式人才經濟的最佳,其創造一個研發與創意發想的人才生態圈,將公司正式的研發員工、退休科學家、及全球的發明家與研究員整合起來,以推動公司的產品創新,可謂是。而蘋果電腦公司的App store則是另一種成功運用開放資料人才的商業模式,其運用公司外部人才開發App應用程式,但產生的商業價值、品牌價值及利潤多數是歸公司所有。

二、企業人才運用的思維及作法將面臨改變
傳統的人力資源管理認為,人才/員工運用是一種類似生命週期的概念,起於新進員工止於退休。人才/員工在辦公室或工廠的環境裡,透過工作佈署、學習、發展、績效管理、獎賞及職涯發展等活動,維持個人能力以持續為公司服務。而開放式人才經濟則是以生態圈觀點,建構並管理人才網絡,其起於重新想像有哪些工作要完成、誰適合執行,而有效運用各種形式的人才,此可稱為較為廣泛的工作設計及人力規劃。

人才運用要從生命週期轉向生態圈模式,將有五個核心流程的改變:
1.從「計畫與取得」轉向「設計、品牌、吸引與使用」
開放式人才經濟的核心問題是如何運用各種形式的人才,以及工作與商業模式,以吸引組織所需人才以完成工作。蘋果電腦公司的APP商店,以及寶僑公司的連結與發展策略,即是創造一個跨越企業疆界的人才生態圈,與各地人才形成伙伴關係。

2.從「訓練與發展」轉向「參與、學習與領導網絡」
現今商業環境演變快速,企業必須認知到人力運用的思維從設計訓練與人員配置,轉向專案式及網絡化。世界越來越多的專案,是以創造學習、領導力與工作網絡作為工作結構與員工發展的骨幹,取代過往配置員工投入的模式。

3.從「績效管理」轉向「績效承諾」
當越來越多勞動力擴展到第三方組織、獨立工作者,及更有創意、效率的人力雲時,現存的績效管理面臨挑戰。未來的績效管理或許更像到亞馬遜網路書店找書一樣,專家與自由工作者公開績效表現供外界檢視。

4.從「薪酬與福利」轉向「經驗與報酬」
傳統上,企業把薪酬、福利和獎勵集中給正式員工藉以留才。但這種機制在開放式人才經濟中將浮現兩個挑戰,首先是企業必須跟上正式員工的多樣化期待與彈性需求,尤其是企業亟欲聘僱與留住的關鍵人才;其次,企業薪酬制度開始要為非資產負債表內的員工創造有意義的價值,如對不同層級的自由工作者提供不同參與專案及學習機會。

5.從「企業員工價值主張」轉向「生態圈人才品牌」
當企業建立多元人才運用的生態圈時,企業品牌與員工價值主張將需被重新設計,吸引與雇用不同來源的人才。例如會吸引最好的娛樂人才的媒體製片人與導演,會因為各自的品牌形象而形成人才生態圈,亦是其人才聚集的平台。

開放式人才經濟使企業及人才之間產生一個新的關係,衍生新的利益與挑戰。雇用關係因此更為流暢、快節奏、更聚焦於結果與影響;同時,我們也看見受雇者擁有更多的議價能力、就業保障、與兼顧社會公益追求。現今的商業環境造就開放式人才經濟的出現,使人才市場活動及其衍生的模式早已超越了企業資產負債表的限制,致使企業的人才策略與管理產生新的發展起點。企業若要擴大運用資產負債表外的人才,則必須持續設計可整合不同類型員工與工作者的人才策略,思考如何讓自身的人才生態圈觸及不同類型的人才庫,及如何提供工作、協作環境及獎勵。

資料來源:”The open talent economy”, Jeff Schwartz, Andrew liakopoulos, and Lisa Barry,Deloitte Review issue 13 2013,http://dupress.com/articles/the-open-talent-economy/

資料整理:陳明訓 / 工業技術研究院產業學院副研究員

韓國 解決中小企業人才失調對策

本(102)年10月2日韓國雇用勞動部、企劃財政部、中小企業廳等相關政府部會共同發布「解決中小企業人才失調(mismatch)對策」,以解決韓國目前中小企業人才短缺乏之困境。 主要內容如次:

一、縮減因服兵役所導致之工作經驗斷層:
1.政府為解決職校畢業青年以一般兵身份入伍服役2年後技能熟練度降低、導致中小企業只願僱用退役者之情形,將擴大指定中小企業納編為根基產業、戰略產業,適用「產業技能替代役制度」。預計在2017年將目前產業技能替代役3,000名之編制,擴充至5,500名。

2.另引進「量身訂作型特技兵」制度,將參加政府「就業成功package」(國家產業職業訓練)之青年納編為技術兵,以避免相關工作經歷斷層;自明年起將試行1,000名員額。

二、擴辦大學生中小企業就業獎學金制度:自今年起啟動「希望之梯獎學金」,提供簽約大學1,800名在學生每學期200萬韓圜之註冊費及就業準備金,以鼓勵大學生進入中小企業服務,該制度將在2017擴大至3,600名 (三)於6個產業園區興建共同宿舍:
1.為縮減大企業與中小企業就業環境及福利之差距,並協助中小企業延攬優秀人才;韓國政府將動用100億韓圜預算(政府預算及產業園區預算各50億),於明年年中在6個產業園區興建可容納1,000名人員之共同宿舍,並配有健身房、沐浴設備及職災預防設施。

2.另在2015年以前在產業園區內增設職場型托兒所及公立托兒所共100所;並擴大營運共同通勤巴士,從現今9個產業區增至20個產業區。

另韓國朴槿惠總統於10月2日在青瓦台總統府邀請36名中小企業業主進行午餐會晤,中小企業主藉此反應人才嚴重短缺之情勢,盼請政府研擬協助中小企業延攬優秀人才之制度誘因。朴總統回應,中小企業扮演政府雇用率達到70%及「創造經濟」政策之要角,培植中小企業儼然為整體產業升級之重要課題,應強化可帶動中小企業總體競爭力之新經濟型態,以提升韓國產業全球競爭力。 另悉京畿道始興市始華產業園區生產汽車工具廠商—FronTech為培育人才,該公司年營收500億韓圜,員工總人數67人中有14名為「產業技能替代役」;該公司於3年前向韓國中小企業廳申請「量身訂作型教育計畫」,委託首爾市徽慶工業高中執行專業訓練教育,並每年固定雇用5名畢業生為「產業技能替代役」。該公司對韓國政府擴充產業技能替代役之方案甚表歡迎,認為此政策應可減輕青年失業及中小企業人力短缺之問題。

資料來源:外交部駐韓國代表處經濟組

原文連結:經濟部投資業務處網站,<韓國政府發布「解決中小企業人才失調(mismatch)對策」,以解決韓國中小企業人才短缺困境>
http://www.dois.moea.gov.tw/doisbin/d_fdr.exe?STARTPRO=../bin/news.pro&qryno=1406&R_MERGE_1406=on&userpid=235805035&template=display

人力資源發展人員的策略性角色與對應職能

一、國內職能導向的政策方向
近年來企業界與政府公部門導入「職能」(competency),應用在人才發展上的風潮方興未艾,經濟部於99年5月公布的「產業創新條例」第十八條明訂「除法律另有規定外,各中央目的事業主管機關得依產業發展需要,訂定產業人才職能基準及核發能力鑑定證明,並促進國際相互承認。」說明未來因應產業需要之職能基準建置工作,將成為協助提升產業人才能力素質的重要參考。此外,100年9月修正通過「職業訓練法」第4條之1:「中央主管機關應協調整合中央目的事業主管機關所定之職能基準、訓練課程、能力鑑定規範與其辦理職業訓練相關服務資訊,以推動國民就業所需之職業訓練及技能檢定」。行政院勞工委員會於102年5月20日公告實施「職能發展及應用推動要點」,對於政府推動國內產業界職能基準邁入新的里程碑,未來政府機構、產業界與教育事業單位在提升人力資本素質上,將會聚焦在職能的評估、發展與提升等構面。

二、企業內人力資源發展流程
企業內人力資源發展人員要能夠參與組織發展與變革,依據組織發展願景及策略,規劃與設計員工的職涯發展路徑,主導職能發展與分析、選擇職能評鑑工具並進行職能落差分析,進而規劃訓練需求與目標、進行課程設計、執行訓練課程,最後評估訓練與發展的成果。如果從流程設計的角度來看,企業內有效的人力資源發展流程主要步驟如表2:

表2 企業內人力資源發展流程

三、人力資源發展人員的策略角色
ASTD(美國訓練發展協會)創辦人之一、亦為全球級管理才能評鑑工具(Managerial Assessment of Proficiency, MAP)研發者- 史考特․派瑞博士(Dr. Scott B. Parry)(註一)就認為企業內完整的人力資源發展人員所需扮演的策略角色,應該要有十一類。這十一類策略角色包含研究者(Researcher)、行銷者(Marketer)、組織變革專員(Organization Change Agent)、需求分析專員(Needs Analyst)、計劃設計專員(Program Designer)、人力資源發展人員(HRD Developer)、講師及引導員(Instructor/Facilitator)、職涯發展顧問(Career Development Consultant)、行政人員(Administrator)、評鑑專員(Evaluator)與人力資源發展經理(HRD Manager)等十一類策略角色。有些人具備多元職能會身兼數種角色,有些人則只能扮演一種角色,關鍵在於人力資源發展人員本身是否具備多元職能。

四、人力資源發展人員所應具備的職能
職能是在該職務角色上要能成功展現績效,所應具備的各項能力。史考特․派瑞博士將這十一類策略角色所需的職能區分為技術(Skills)、企業知識(Business Knowledge)、人際關係(Interpersonal)與智慧(Intellectual)四項職能,各項職能對應之職能單元項目如下表3:

表3 各項職能與職能單元對應表
註一: 史考特․派瑞博士簡介
史考特․派瑞博士(Dr. Scott B. Parry)是美國訓練發展界的泰斗,同時也是美國Training House Inc.的創辦人。他曾在福特汽車基金會及多家企業的贊助下,在美國、歐洲、亞洲、非洲、中美洲及澳洲等地,舉辦訓練發展經理人及專業講師講座,他同時也是ASTD(美國訓練發展協會)在紐約大學管理學院開辦專業訓練講師的創始人與教授。派瑞博士曾擔任美國AT&T、IBM、福特汽車、可口可樂、美國運通、McGraw-Hill、Philips、Hertz等公司的顧問,曾經擔任美國訓練發展協會的董事及會議主席。

資料來源:本文由台灣松誼管理顧問股份有限公司授權發表

作者:鍾文雄 / 怡東集團人資長暨松誼企管執行副總經理、中華人力資源管理協會理事暨勞動法規委員會主任委員

產學創新模式:雲端業務工程師招募培訓案例

政府推動三業四化產業政策,引導企業走向服務創新以提升附加價值,及企業核心競爭力。而雲端產業也是政府推動的重點產業之一,且雲端產業市場規模與人才需求逐年成長,2015年之產值與從業人數約為2012年的3倍(資策會,2012)。從民眾就業意願與廠商需求來看,有40%民眾認為雲端運算相關產業為未來前景看好的產業第一名,希望於該產業從事業務/銷售類人員、MIS/網管類人員與軟體/工程類人員為主;而企業需求的人才則以軟體/工程類人員為主,其次則為業務銷售人員(104人力銀行,2012)。

為因應產業政策的推動及雲端產業廠商之需求,經濟部產業專業人才發展推動計畫與中國文化大學,結合14家雲端相關合作企業共同發展「雲端業務工程師招募培訓案例」(概念圖如下),此模式之特色主要是結合培訓與招募的雙重功能,藉由短期(1~3個月)的培訓過程來提高廠商招募人員的精準度,以降低進用新人的成本與風險。

雲端業務工程師招募培訓案例概念圖

由於雲端業務工程師的特性,需同時具備雲端專業知識及業務銷售技巧,並且於企業內需與專案團隊配合與溝通,所以本案例採取了幾項創新的作法,同時也是本案的關鍵成功因素。

1.高度企業參與
企業全程參與培訓計劃,從課程規劃階段則提出雲端業務工程師的職能項目,且願意提供企業的雲端產品,給學員作為課堂演練及專題實作題目,並且派主管於課程中觀察學員表現,並擔任評分者。

2.融合專業實務課程模組
根據廠商提出的職能需求分為人脈建立、產業知識、專業技能與經驗學習等4大構面,建置包含:學員共識會、產業分析、商業模式、市場開發、顧客關係管理、行銷專案與產學體驗等7大課程模組,及商業模式分析演練、顧客關係管理實作與雲端企業專案實戰等3大實作課程,促進學習者將所學知識透過實作提升至應用層面。

3.高互動的學習方式
業務工程師在產品銷售最關鍵的一點,則是能夠在短時間介紹產品並根據客戶需求提供所需方案,才能使客戶買單。所以在課程安排中,以問題導向的方式引導學生進行產品資料的蒐集與簡報,學員反應在短短50分鐘之內要蒐集、整理資料,並完成簡報上台報告,這是相當震撼的方式,但也是真正磨練成為業務的能力。

4.Mentor制度及時提供回饋
邀請具多元產業經驗代表擔任課程導師,在每堂課堂當中皆有安排主題報告,除課堂講師之外,mentor也提供及時的回饋,讓學員能夠馬上了解學習的盲點並修正,以提高學習成效。

5.多元評量觀點
邀請具多元產業經驗代表擔任課程導師、具專業產業經驗者擔任課程專家、參與合作企業擔任課程企業代表,且提供12項關鍵能力之客觀評估工具,由三方共同參與課程評分機制,促進企業選才的精準度。

今年度共培育33位合格之雲端業務工程師,透過媒合機制促進23位學員至15家企業服務,例如叡揚資訊股份有限公司、智橙雲端行銷有限公司、台灣統業科技股份有限公司、精誠資訊股份有限公司等,滿足廠商用人的需求。

此外,透過推廣說明會與廠商溝通,已有8家企業將運用此模式進行員工的招募,且認為此模式可推展至其他產業應用。並透過溝通會議推廣此模式的概念至經濟部人才培訓計畫單位,促進其應用人才培訓創新作法。

資料來源:經濟部產業專業人才發展推動計畫

資料整理:李曉媛/工業技術研究院產業學院研究員

搬開人才發展的石頭

馬總統曾說:「人才流失是國安議題」,而近年來產官學界的優秀人才流向海外的現象,的確應驗了國人的憂心。

在知識經濟時代,人才是經濟及產業發展最重要的元素,尤其是台灣目前處在產業升級/轉型的重要關卡,如果不能做好人才的引進及發展,勢必影響企業的存續及競爭力。
在104人力銀行2013年的調查中顯示,有高達七成的企業認為組織內部有人才斷層的問題,而人才斷層的缺口出現在「核心技術人才」、「承上啟下的中層主管」及「具備決策能力的高階經理人」,這個現象令人十分憂心,因為台灣長期以代工為內涵的產業結構,正面臨亞洲新興國家技術追趕及低成本的挑戰;台灣廠商已進入退無可退的cost down臨界點,我們如果不能逆勢創造附加價值,產業勢必被埋葬在成本競賽的紅海中!

大家都知道人才的發展是目前企業最重要的課題,台灣處在「人才斷崖」的風險中,專業技術人才養成不足,而整體就業環境又無法留用優秀人才,如果不能有效消弭,企業將會淪入無才可用的窘境!

低薪找不到好人才
宏碁創辦人施振榮先生說:「低薪找不到好人才」,台灣人才的薪水已退回16年前的水準,不僅新鮮人每月的薪水只有22K,即使是工作15-20年的專業經理人薪酬也呈現停滯的現象,相較於日本/新加坡/香港/韓國,甚至中國及馬來西亞的專業經理人薪酬都已超越台灣;目前企業願意支付的報酬,已很難找到一線人才,同時低薪的結果也直接影響人才對組織的向心力及工作企圖與意願,政府與企業應該聯手改善上班族低薪的問題,這是人才發展最基本的議題。

不做培訓,人才難紥根
根據104對企業人資人員及員工的調查,近六成五的人資人員及上班族表示,組織投入的訓練資源明顯不足,企業投入培訓人才的預算偏低,主要原因有三:人才流動率高、企業主的價值觀及培訓效果不彰。然而,如果每家公司都希望找到培養好的人才,而不願將教育訓練視為營運的必要成本,人才培訓就會進入惡性循環的漩渦中,讓人才養成的機制失靈。

組織文化是人才留用的關鍵因素
台灣企業的特性是以代工模式為經營的主體,因此很多的營運變因是導源於海外的客戶,所有中小企業研發/生產的目標是永無止境的cost down,不斷的從乾毛巾中擠出水來,這樣的代工式研發,讓組織制度及SOP充滿了變數,同時這樣的環境也讓企業難以週全顧及員工的感受,104獵才顧問中心經常與上班族朋友互動,我們發現許多企業天天喊缺人,但是卻沒有在高度挑戰的工作要求下,建立留人的文化與環境,這包括「雇主的誠信度」、「讓員工覺得被重視」、「付出與回饋對等」、「組織公平正義」等,發展人才的重要工作是建立一個能夠留住人才的溫床,如果連現有員工都在騎驢找馬、伺機跳槽,企業是很難落實人才發展作業的。

企業營運決定人才去留
近來許多科技大廠營運受挫,首先面臨的就是人才紛紛掛冠求去的危機;「企業不賺錢是最大的罪惡」,所以讓企業維持成長獲利,是發展人才很重要的基礎。
而蒐集上班族的看法與意見,舉凡企業發生營運下滑的現象,或是虧損、競爭力下挫,幾乎都肇因於決策品質及執行力,「老闆決策錯誤」、「企業淪為一言堂」、「組織派系爭鬥」、「企業用人不明」、「考核昇遷不公」這都是企業營運受挫的前奏曲,只是通常企業主長期默視或忽略這些病徵,終至邦分崩離析。

人才是成本還是資產的爭議,一直存在企業經營的課題中,許多企業主表面說人才是企業最大的資產,實際上只是將人才當成營運的工具,創新人才發展是當前企業存續及發展的重要課題,但是如果不能建立人才發展的正確觀念,同時排除組織內現存的各種有形與無形的障礙,是很難讓人才投入組織,並為企業創造績效;執行人才發展的作業,必須由企業內部的反思著手。

作者:晉麗明/一零四資訊科技股份有限公司獵才派遣事業群資深副總經理

運用PDDRO模式探討人力資源發展主管之策略性角色

企業的人才發展策略為組織創造競爭力的核心關鍵,如何隨著變化的時勢,配合組織資源策略,設計相應的機制與規劃完善的作法,成為企業所面臨的重要挑戰。為了確保企業訓練單位的辦訓目的,以有效協助企業提昇核心競爭力,需經由訓練品質評核系統(Taiwan Training Quality System ; TTQS),從計畫(Plan)、設計(Design)、執行(Do)、查核(Review)、成果評估(Outcome)等PDDRO五構面來評估辦訓能力及品質,以確保落實訓練的核心價值及目標。本文就是從此模式探討人力資源發展主管在這關鍵過程需扮演的策略性角色。PDDRO模式之人資主管策略性角色:

1.計畫階段(Plan)
人力資源發展主管角色需轉型為以策略為導向的定位者。企業教育訓練必須依據短中長期的發展計畫進行規劃,而短中長期的計畫,基本上是依據企業願景或使命,以及發展策略而擬定,這樣的教育訓練規劃,即稱為策略性教育訓練;依據機構發展計畫所擬定的教育訓練計畫,也才能與企業發展做緊密的結合,這才是企業教育訓練積極的使命。專業人資主管想要有優秀表現,就必須了解全面情勢,熟悉策略管理流程與工具,全程參與企業策略與事業策略的形成;並提供經營團隊有價值的洞見,以組成解決問題團隊與組織,協助經營團隊發展卓越事業策略的達成。

2.設計階段(Design)
人力資源發展主管角色需轉型為以能力為導向的建立者。設計構面評核重點為訓練需求相關的職能分析與應用,配合人力發展職能建構找出合適員工,有適當的訓練課程設計流程與展現適當的訓練方案產出,如訓練目標、訓練方法、課程時程安排、師資遴選、學員遴選條件、訓練教材、設施與環境、訓練評估方法…。藉由利益關係人的參與過程,可能之主要利益關係人,如:受訓學員、客戶、部門主管、訓練部門人員、高階主管、講師或專家等。多面向的考慮課程規劃流程與課程設計。然後將訓練與目標需求的結合。企業再造不是以科技為導向或以財務為導向,而是以人為導向的組織變革,轉化策略就是塑造優質人力品牌,降低不確定性與複雜性策略,採行培育人才聚焦策略,還要能清楚界定職責與結果,構築領導者與員工之間互信的橋樑。

3.執行階段(Do)
在執行Do 的階段人力資源發展主管角色需轉型為以品質導向的行動者。品質是企業的工作,價值則是企業的目標,現代企業的經營策略,首先要考慮的不是如何擊敗競爭對手,而應是如何滿足顧客真正的需求;此階段強調教育訓練過程的落實,教學方法與訓練目標之切合性。將促進受訓者將課程所學運用於工作,才能發揮其經濟效益。訓練計畫(Plan)、設計(Design)、執行(Do)與經營目標的連結,並將訓練資料分類及建檔與管理資訊系統化,對訓練流程相關文件有適當系統化紀錄。運用資訊科技執行人力資源管理工作,將人力資源管理工作電腦化、網路化,創造核心資源,打造組織能耐。

4.查核階段(Review)
人力資源發展主管角色需轉型為以創新為導向的整合者。創新整合是指以價值增值為目標,把企業各創新要素(如觀念、文化、戰略、技術等)、能力和實踐,以及掌握市場脈動的能力,透過創新轉換成有價值的產品和服務。藉由以創新為導向的有效組織學習途徑,做好課後檢討紀錄,展現學員建議與回饋、訓練需求、訓練目標、訓練方法等之檢討;並在整體訓練過程中,持續監控且彙整結果進行定期(年度)審查,打破組織障礙之學習,也幫助員工職涯發展。

5.成果評估階段(Outcome)
人力資源發展主管角色需轉型為以績效為導向的服務者。人資主管的角色隨著轉型為企業內部績效服務顧問,以創造績效導向的訓練部門,轉型之後藉由績效訓練的推動,進而協助員工達成績效目標完成對訓練的組織擴散效果,包括訓練成果評估與回饋、職位輪調與職涯發展、績效評核及薪資福利、潛能激發與人才升遷管理等,都會展現不同面貌。企業主與訓練人資部門都需轉換思維模式,用系統性思考的觀點來看教育訓練,將訓練與現實工作密切結合,不再是過去那種制式化、定性化的訓練概念,而讓教育訓練成為企業提升多元績效成果的致勝武器。

人資主管應依企業特性調整安排職場訓練系統,透過國家級TTQS訓練品質係系統運用PDDRO模式創造企業價值時,除了要符合企業的核心價值外,應依企業的大小,產業性質,員工程度,人力分配狀況去調整安排職場訓練執行流程,真正地達成企業經營績效與目標。

作者:李劍志博士 / 高苑科技大學經營管理研究所

職能導向課程設計(一):落實「以學習者為中心」

近年來政府積極投入產業職能基準的開發工作,希望透過有系統的分析方法,制定人才的能力規格,做為學校、訓練機構與企業開發學習方案的參考,甚至進一步連結到能力認證或技能檢定,以縮短學用落差,達成學以致用的目的。

真正落實「以學習者為中心」
勞委會職訓局今年推動職能導向課程品質認證制度,引起企業、學校及訓練機構的密切關注。不論該品質認證辦法內容為何,筆者很樂見政策能夠回歸學習發展的最原點-「學習者」,運用職能分析深入探究學習者現在及未來工作崗位要扮演的角色與工作任務,甚至進一步挖掘出阻礙學習者能力成長的原因,真真切切地從學習者角度指出必要學會的知識、技能與應養成的態度。

職能分析是訓練需求分析方法的一種。企業、學校及訓練機構大多根據主管要求、老師專長領域,以及現今流行的題材(技術),決定開辦的教育訓練。教育訓練規劃人員較少深入探究阻礙學習者能力成長的原因,或是要做好工作重要且急迫需要的能力。因為缺乏學習方案直接使用者(學員)的觀點,使得訓練規劃人員經常苦於舊的訓練內容賣不動,不知道該開辦什麼新的課程主題,以及無法了解學習成效的窘境。

透過職能分析,依據職能內涵發展學習方案,提供另一種突破困境的解決方案,引導訓練規劃人員追本溯源地回到學習者身上,探詢他們工作或成長的需求,想要完成的任務或是解決的問題,使得學習方案成為真正止痛止血的良藥,而非補充知識養份的維他命。藉此契機落實「以學習者為中心」,從教學者會教什麼,訓練機構能辦什麼課程,轉而關切課程的終端使用者-學習者的需求。

從學習者需求創新教育訓練產品
教育訓練領域如同其他產業,也面臨內容創新、服務轉型與擴增獲利來源的挑戰。找出顧客未被滿足的需求,提供解決方案是創新的方法之一。要如何找出顧客未被滿足的需求呢? 破壞式創新作者 Christensen 與 Raynor 在《創新者的解答》一書中提出的「需要完成的工作」模型。「需要完成的工作」模型指出創新來自重新思考顧客的需求,從顧客要完成的工作著手,顧客其實不是要「購買」產品,而是「雇用」產品來替他們執行工作和解決問題,例如:學生付費購買課程,是為了取得完成工作任務與適應變化的能力,而不是單純的進修,為學習而學習。

「需要完成的工作」模型與依據職能內涵發展學習方案的觀點實是殊途同歸﹗都是回歸學習者「需要完成的工作」。職能則更進一步指出需要完成工作的行為表現與知識、技能、態度之間的連鎖反應關係,以及能力成長的軌跡。

企業投資訓練資源及學習者付出時間金錢學習之時,都關心「學習內容和我有什麼關係」、「學了有什麼好處」、「不學會怎麼樣」,注重學習能夠為自己帶來的效益和價值。若根據職能規劃設計課程與學習方案,即能夠很清楚地回答學習方案的目的與學習成果。企業、學校與訓練機構也能夠從學習者的需求中,創新學習內容,打造學習產品的市場差異,與取得論述顧客價值的機會。

相關文章及更多職能參考網站:
1.職能導向課程設計(二):「職能搭橋」打造利害關係人共同創新與動心的平台http://itriexpress.blogspot.tw/2014/02/blog-post_9691.html
2.職能導向課程設計(三):多元學習方式與評量方法驗證學習成效http://itriexpress.blogspot.tw/2014/02/blog-post_9691.html
3.經濟部產業職能基準與能力鑑定資訊專區http://hrd.college.itri.org.tw/competency/Default.aspx
4.勞動部職能發展應用平台http://icap.wda.gov.tw/

作者:賴廣瑜/工業技術研究院產業學院特聘講師