2013-11-18

運用PDDRO模式探討人力資源發展主管之策略性角色

企業的人才發展策略為組織創造競爭力的核心關鍵,如何隨著變化的時勢,配合組織資源策略,設計相應的機制與規劃完善的作法,成為企業所面臨的重要挑戰。為了確保企業訓練單位的辦訓目的,以有效協助企業提昇核心競爭力,需經由訓練品質評核系統(Taiwan Training Quality System ; TTQS),從計畫(Plan)、設計(Design)、執行(Do)、查核(Review)、成果評估(Outcome)等PDDRO五構面來評估辦訓能力及品質,以確保落實訓練的核心價值及目標。本文就是從此模式探討人力資源發展主管在這關鍵過程需扮演的策略性角色。PDDRO模式之人資主管策略性角色:

1.計畫階段(Plan)
人力資源發展主管角色需轉型為以策略為導向的定位者。企業教育訓練必須依據短中長期的發展計畫進行規劃,而短中長期的計畫,基本上是依據企業願景或使命,以及發展策略而擬定,這樣的教育訓練規劃,即稱為策略性教育訓練;依據機構發展計畫所擬定的教育訓練計畫,也才能與企業發展做緊密的結合,這才是企業教育訓練積極的使命。專業人資主管想要有優秀表現,就必須了解全面情勢,熟悉策略管理流程與工具,全程參與企業策略與事業策略的形成;並提供經營團隊有價值的洞見,以組成解決問題團隊與組織,協助經營團隊發展卓越事業策略的達成。

2.設計階段(Design)
人力資源發展主管角色需轉型為以能力為導向的建立者。設計構面評核重點為訓練需求相關的職能分析與應用,配合人力發展職能建構找出合適員工,有適當的訓練課程設計流程與展現適當的訓練方案產出,如訓練目標、訓練方法、課程時程安排、師資遴選、學員遴選條件、訓練教材、設施與環境、訓練評估方法…。藉由利益關係人的參與過程,可能之主要利益關係人,如:受訓學員、客戶、部門主管、訓練部門人員、高階主管、講師或專家等。多面向的考慮課程規劃流程與課程設計。然後將訓練與目標需求的結合。企業再造不是以科技為導向或以財務為導向,而是以人為導向的組織變革,轉化策略就是塑造優質人力品牌,降低不確定性與複雜性策略,採行培育人才聚焦策略,還要能清楚界定職責與結果,構築領導者與員工之間互信的橋樑。

3.執行階段(Do)
在執行Do 的階段人力資源發展主管角色需轉型為以品質導向的行動者。品質是企業的工作,價值則是企業的目標,現代企業的經營策略,首先要考慮的不是如何擊敗競爭對手,而應是如何滿足顧客真正的需求;此階段強調教育訓練過程的落實,教學方法與訓練目標之切合性。將促進受訓者將課程所學運用於工作,才能發揮其經濟效益。訓練計畫(Plan)、設計(Design)、執行(Do)與經營目標的連結,並將訓練資料分類及建檔與管理資訊系統化,對訓練流程相關文件有適當系統化紀錄。運用資訊科技執行人力資源管理工作,將人力資源管理工作電腦化、網路化,創造核心資源,打造組織能耐。

4.查核階段(Review)
人力資源發展主管角色需轉型為以創新為導向的整合者。創新整合是指以價值增值為目標,把企業各創新要素(如觀念、文化、戰略、技術等)、能力和實踐,以及掌握市場脈動的能力,透過創新轉換成有價值的產品和服務。藉由以創新為導向的有效組織學習途徑,做好課後檢討紀錄,展現學員建議與回饋、訓練需求、訓練目標、訓練方法等之檢討;並在整體訓練過程中,持續監控且彙整結果進行定期(年度)審查,打破組織障礙之學習,也幫助員工職涯發展。

5.成果評估階段(Outcome)
人力資源發展主管角色需轉型為以績效為導向的服務者。人資主管的角色隨著轉型為企業內部績效服務顧問,以創造績效導向的訓練部門,轉型之後藉由績效訓練的推動,進而協助員工達成績效目標完成對訓練的組織擴散效果,包括訓練成果評估與回饋、職位輪調與職涯發展、績效評核及薪資福利、潛能激發與人才升遷管理等,都會展現不同面貌。企業主與訓練人資部門都需轉換思維模式,用系統性思考的觀點來看教育訓練,將訓練與現實工作密切結合,不再是過去那種制式化、定性化的訓練概念,而讓教育訓練成為企業提升多元績效成果的致勝武器。

人資主管應依企業特性調整安排職場訓練系統,透過國家級TTQS訓練品質係系統運用PDDRO模式創造企業價值時,除了要符合企業的核心價值外,應依企業的大小,產業性質,員工程度,人力分配狀況去調整安排職場訓練執行流程,真正地達成企業經營績效與目標。

作者:李劍志博士 / 高苑科技大學經營管理研究所

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