2014-12-17

人力加值培訓產業發展方案

人才是臺灣從效率轉向創新發展階段最關鍵的資源。近年來,由於人口結構快速變化、產業結構面臨轉型,我國正面臨中階人力供給過剩及學用落差等困境,顯示中階人力加值培訓有其急迫性,同時亦可視為人才培訓產業發展之契機。

成功的人才培訓服務產業化發展,將成為臺灣人才持續精進與產業轉型成長的重要動能,國家發展委員會提出「人力加值培訓產業發展方案」,由強化供給、開發需求及塑造環境3面向,規劃8大策略及16項推動措施。

鑒於「培訓產業」屬新興產業,政府宜先建置適合產業發展之基礎環境,爰請相關機關先推動重點措施,並由經濟部訂定產業發展藍圖,共同促進培訓產業之發展。

考量培訓產業屬新興產業,且目前我國民間培訓業者多為小型公司,從業態樣複雜,為求聚焦,將以「由小而大」方式進行扶植產業發展,並以塑造產業發展之環境為先期主要工作。本方案期程為103至105年,擬分兩階段推動:
第一階段: 本方案係採先試先行方式推動,透過主辦機關逐年落實當年度亮點項目,逐步穩健培訓產業發展基礎。
第二階段: 請經濟部參考本方案發展策略及推動措施,儘速擬訂「民間培訓產業發展推動計畫」,據以落實推動後,本方案即完成階段性任務。 

本案聚焦對象及培訓內容如下:
培訓對象:
主要培訓之對象為中階人力,包括:有職能轉換或進階需求者、有意成為政府重點政策亟需儲備之產業人力、中高齡中階人力、有意來臺參訓之外籍人士。主要之做法係引導民間投入資源,發展培訓產業,提升渠等競爭力,使其成為企業所需中高階管理或跨領域人才。

培訓內容:
  1. 以產業別區分:針對人才供不應求及有質性缺口之下列產業所需中高階人才,優先辦理相關培訓課程。
    (1) 配合重點政策之產業,例如:自由經濟示範區、傳統產業維新方案、重點服務業、三業四化、中堅企業等。
    (2) 依各部會重點產業人才供需調查及推估結果,未來亟需人才之產業,例如:金融、數位內容、國際化餐飲等。
  2. 以功能別區分:針對各產業所需共通核心職能,辦理專業領域培訓,例如國際化、行銷、管理、ICT 運用、會計、門市、倉儲等專業訓練。 

資料來源:國家發展委員會

資料整理:繆淑蓉/工業技術研究院產業學院副管理師(國家發展委員會廣告)

運用實習方案,創造人才活水

鼎新電腦股份有限公司人力資源處林娟總經理,人力資源管理科班出身,目前負責範圍橫跨兩岸人力資源管理工作,在人力資源管理領域至少有18年以上的經驗,曾任職明基逐鹿公司、104人力銀行、東捷資訊、才庫人力資源顧問公司、新加坡宇博集團(IPACS)、陸資威創公司等單位,曾擔任人力資源管理諮詢顧問及培訓師工作,並擔任中華人力資源協會與中華人事主管協會人資認證班資深講師,對於兩岸人力資源管理有融會貫通之見解。


鼎新電腦為台灣最大資訊服務提供商,服務區域包含台灣、大陸、越南、馬來西亞,主營產品為ERP及ERP相關產品銷售與客戶輔導公司,提供企業全面性的e化解決方案服務,台灣客戶約有七成左右的上市上櫃公司及學校客戶,兩岸員工人數約3,600名正職員工。

在人才招募方面,目前所遭遇的困境,主要有以下兩點:
  1. 專業人才市場稀缺度高:資訊服務業為知識密集型的行業,其特性就是靠人才創造價值,但專業人才養成期間長,且無法直接從市場取得,特別是台灣這幾年來專業人才外流嚴重,人才來源明顯不足。
  2. 專業人才養成不易:過去採用傳統遇缺補缺方式進行招募,但因專業人才外流及公司所需技能非現行學制可傳授,均需要由企業自行訓練,而內部訓練又補充不及時,造成人才供給斷層嚴重。 
過去人資部門常常處於用人單位提出需求,才開始進行招募人才的工作,這種遇缺補缺的方式,猶如救火隊,不僅成效不彰,且人員招聘到職的時間與用人單位要求差距較大。因此,人才引進與人才遞補有效性和及時性,考驗著人力資源部門的人力快速供給與招募的能力,為了徹底擺脫救火角色,人資只有調整人才招募策略,才能轉變現有的局勢。因此除了維持原有的招募管道之外,也開始思考中長期人才招募策略,以導入金融業儲備幹部的概念為核心,主動和學校進行深度校企合作(學校與企業的合作),並運用政府產學合作計畫,定期提供市場營銷、技術服務、研究開發等實習職類,執行中長期計畫性招募,以徹底解決專業人才稀缺性與人才養成不易等兩大關鍵性問題。

目前校企合作的實習方案,共分為以下三種:
  1. 校園實習方案:針對國內技職大學大四下學期學生,提供4.5個月實習機會,及實習獎助金,實習成績與學生畢業學分進行深度連結。
  2. 就業學程:針對大四在學學生,企業提供師資與學校教師共同開班合作教學,並提供學生到企業學習機會及實習獎助金。
  3. 就業專班:針對碩士二年級在學學生,企業提供師資與學校教師共同開班合作教學,並提供學生到企業學習機會及實習獎助金。 
為了讓整體效益提高,除了對外與學校進行深度合作之外,對內則針對實習方案進行相關配套措施,主要的作法如下:
  1. 善用階段性考核:依同學實習期間的學習表現,設計不同階段的實習獎助金,以鼓勵實習生學習意願。
  2. 鼓勵學生考取證照:針對擁有ERP相關證照之學生,獎助學金將會額外增加,以鼓勵學生取得證照。
  3. 設計實習生淘汰機制:實習期間依學生學習情況進行評估,設有淘汰機制。
  4. 鼓勵同仁擔任業師:將授課時間列為同仁晉升的必要條件。
  5. 安排專人指導:實習期間安排班主任、業務主管擔任班導,並由主管指派同仁擔任學長姐,提高實習成效。以營銷實習生為例:
    班導(業務主管擔任):
    A.安排指導學長姐、核定電訪清單
    B.每週至少一次面談,瞭解學習狀況並提供必要協助
    C.核定參與工作計劃表、核定階段實習績效
    學長姐(主管指派):
    A.安排完整的銷售循環計劃表
    B.每週至少安排2次工作檢討與指導
    C.每週提供實習績效表
    D.階段績效評量表
  6. 與就業接軌:對表現優良學生給予優先留任的就業機會,鼓勵學生在實習期間認真學習。 
就目前執行實習方案的成效,實習學生中有部分大學生及碩士生因實習期間表現優異而獲得留任,留任率約為40%-50%,因實習方案而留任的實習生表現深獲用人單位主管的賞識。

短短三年,鼎新公司推動實習方案已略見成效,從被動申請到主動留人,課程開設模式由學分學程到就業專班,人才培育策略從企業自用到為客戶培育等做法,創造企業、學校、學生三贏的結果。 

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 資料整理:繆淑蓉/工業技術研究院產業學院副管理師

參與產學合作培育人才實務篇

政府提供許多產學合作培育人才的資源,企業參與產學人才培育方案,最大的好處是提早接觸未來人才,培養學生職場能力,建立穩定的人才管道。但對有意參與產學合作方案的規劃人員,公司對於實習生應該如何定位? 如何向上溝通,讓公司主管願意參與方案? 鼎新電腦股份有限公司人力資源處林娟總經理就其公司運作經驗,提供有意參與產學合作人員相關的建議。 

Q:如何說服主管與用人單位運用產學方案?
A:說服用人單位運用產學方案,可用以下方法進行:
  1. 進行產業人才缺口分析:對目前公司所在的產業就業環境、人才來源與公司近3年的人力補缺情況進行分析,推估公司未來1-3年人才缺口後,打算從哪裡進行引進、預計補缺的方法;從多元的角度進行全面分析後,重新思考如何將這些人才缺口由原先救火的方式轉變為計畫性人力,以及如何有效且常態方式招募人力。 若以成本角度進行考量,找有經驗的人才進公司,初期的產值也許會很高,但是否能適應公司文化以及留任於公司,是最大的考驗。實習生的花費初期大都是較高教育訓練成本,若能留下為公司所用,或轉移到客戶;所有成本計算下來,運用實習人力增補人力,其實並不會比引進有經驗的人才的成本高。
  2. 試點單位運作:對產學合作方案推動應該有2-3年完整佈局,第一年運作方案時,可能在方案設計上思考較不全面,各單位主管配合度也未必會全力配合,為讓方案在公司能夠順利推行成功,選擇1~2個配合度較高、人力缺口較大之部門作為試點部門,第二年從試點部門推動過程總結問題,再進行方案修正,第三年再全面性的推動,如此一來,大家對於方案認可度會比較高,主管配合度也會提高,也能取得較大的支持力道。
  3. 持續溝通及宣傳:任何方案的成功都與溝通及宣傳有極大程度的關係,為使方案能推動成功,對公司內部應將方案的理念、推行原因,試點的成效及對公司效益,對部門及員工進行內部說明,對外則需要事先與學校與學生明確地溝通,讓學校及學生理解且支持此方案,將對是否能成功推動方案有事半功倍的效果。 從產業人才缺口分析、試點單位運作到持續溝通及宣傳,逐步讓用人單位主管將實習生角度轉換為人才培育,對於用人單位主管而言,可減少摸索的時間,對學校而言,可以提供學生職涯輔導與協助,對學生而言,創造就業的機會,將可以達到企業、學校及學生三贏境界。 

Q:對實習生的定位?
A:過去企業對實習生定位是以短期只提供學生簡單的工作,主要是給學生一個職場體驗的機會。這樣的定位影響到實習生對實習態度,及內部員工對實習生的看法。因此對實習生的定位應該是學生應理解職場的規範、體驗職場生活及未來所需工作能力培養為重點;對公司而言,是在實習過程中尋找與公司文化契合適應度高的未來人才,並縮短正式任用後的學習曲線同步減少雙方相互適應的探索期。因此鼎新公司對實習生定位是以培育ERP人才角度進行訓練,若實習階段表現良好即可以獲得留用機會,假設未能留用也是協助行業或客戶培育ERP人才,以達到與人才共同成長目的。

Q:如何鼓勵員工擔任「業師」?
A:因員工至學校擔任業師授課,主管會擔心因佔據上班時段,影響工作成效而抗拒不同意,造成員工意願不高,因此必須在公司內部設計相關配套措施鼓勵員工,鼎新的相關配套如下:
  1. 先針對員工進行授課內容與技巧加強,辦理內部講師培訓,以增進教學能力。
  2. 與同仁的晉升進行掛勾,如:員工擔任業師給予加分或者內部優秀員工評選加分等。
  3. 授課時段提供公假。 在教與學的雙向循環過程中,除了提高員工自身專業素養及學習成長機會之外,並使學校教學課程內容更符合產業所需要,亦是對社會貢獻所學,提高社會價值,只要公司立場明確,主管支持,至學校擔任業師將成為一個正向循環的機制。 

Q:實習生退場機制該如何設計?
A:退場機制的設計,在一開始的與學校合作時,就應與學生的契約一併約定,若實習生表現不如人意,在接獲用人單位反應後,人資會先了解學生的實習情況後,再與學校老師進行溝通,給予不同方式的協助,若學生是態度問題,經確定不適宜繼續實習後,就會中止實習合約。所以學生實習期間,學校老師參與學生實習程度愈高,則中止合約機會也就愈少。如老師不定時訪視督導、在期中及期末審查階段關心學生,學生亦會因老師的關心,對實習工作亦會較認真。 

Q:對職場新鮮人的建議?
A:新鮮人進入職場,首先是良好的工作態度,態度取決於行為、行為決定績效。社會新鮮人初入職場,要比別人更加地主動積極。所謂「學問」就是想學別人的寶貴知識及經驗,是要靠自己多問,從問題中思考及觀察,將所有知識及經驗內化成為自己的養分,逐漸地累積職場的知識存摺及人脈存摺,很快就能夠在職場中脫穎而出。最後給社會新鮮人勉勵的話:態度決定高度,思路決定出路,企圖決定版圖,格局決定結局。因此要把握任何的學習機會,勤練基本功,有朝一日,一定會能在職場上發光發亮。 

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資料整理:繆淑蓉/工業技術研究院產業學院副管理師

澳洲政府人力培訓產業政策

澳洲以往是英國統治下的殖民地經濟體,澳洲農礦產品長久以來是出口大宗,直到1980年代仍有80%出口是依賴農礦產品,澳洲製造產業不僅規模小,企業也無法打入國際市場。1980年代初期全球經濟危機造成澳洲高失業與高缺工率困境,讓工黨霍克(Hawke)政府得以執政。工黨政府為解決高失業率,開始推動經濟與產業政策大幅度改革,肇因於當時澳洲產業結構和其他先進國家很不同,影響澳洲產業無法順利轉型升級。這波改革戰略重點就是推動國家培訓改革(National Training Reform Agenda, NTRA),NTRA是跟澳洲經濟成長和產業轉型掛勾在一起,終於在1990年中期讓澳洲經濟穩定成長。NTRA改革重點就是政府一方面推動培訓市場化同時也強化對培訓機構的風險治理模式。NTRA所追求的培訓市場化,是要建立一個兼具市場競爭效率與風險課責的培訓市場。 

澳洲推動的國家培訓改革戰略 
人才培訓並非單獨政策而是整合性的跨部會議題,至少就涉及經濟、勞動與教育這三個部會的溝通整合,才能有效針對勞動市場的供需兩端產生有效解套。澳洲政府為了將人力培訓、經濟成長與產業轉型掛勾,成立跨部會會議(Special Ministerial Conference),也推出綠皮書與白皮書作為改革依據。1990年代所推動的NTRA,有幾個主要改革議程介紹如下: 

表1 澳洲推動的國家培訓改革
要建立有市場競爭導向的培訓市場 要建立一個完全公開商業化的培訓市場,讓公家與私人業者能自由競爭
不再由國家來主導培訓政策改革,改由產業來主導方向 澳洲培訓市場應該是產業職能導向的培訓(competency-based training),這必須要同時搭配國家職能標準(national competency standards)的制度建立
要重視培訓需求端真正需求,要讓產業界主導改革方向 透過社會政策讓弱勢族群及長期失業者能夠進入職場培訓就業,但不能因此傷害培訓市場運作
職業教育培訓VET(vocational education and training)的公平受教權
資料來源:本研究整理

對培訓機構營運的風險管理模型
澳洲政府把人力培訓產業視為特許行業,也視為成功驅動國家經濟成長及產業轉型升級的戰略產業,才會透過特許方式提高培訓市場進入障礙,目的是促進勞動市場靈活度與降低市場扭曲風險。雖然澳洲推動培訓產業化改革以商業競爭市場運作,但並不意味政府就不能介入市場;相反地,政府對業者進入市場採取嚴格的審查把關,通過審查才能拿到RTO(registered training organization)特許證,但拿到特許認證也並不意味培訓機構就可任意營運,在培訓市場運作過程政府還會採取嚴格監督。

對此,澳洲政府針對培訓業者透過一套風險評估模型來識別出業者風險等級,分成高中低三個級數,這是一種差異化風險控管模型。低風險級數業者政府將以最小最輕微介入也能降低政府監督成本。相反地,高風險級數業者,政府將透過高密度的行政處罰與司法制裁要求業者改善甚至退出培訓市場。 

培訓機構的風險級數指標
澳洲政府這套風險評估模型的運作機制,首先是根據兩項評估指標-可能性因素(Likelihood factors)與影響性因素(Impact factors)。可行性指標是用來評估:「RTO供應商會提供低質量培訓(poor quality education or training)課程或師資的可能性(機率)如何?」。影響性指標是用來評估:「RTO供應商所提供的這些低質量培訓課程與師資,對於受培訓者、產業、經濟表現及教育培訓產業的副作用及影響是什麼?」。再者政府會根據三項細分指標來風險評估:表現風險因素(Performance risk factors)佔50%、管理風險因素(Governance risk factors)佔30%,以及業者資歷風險因素(Profile risk factors)佔20%。經過政府多年來培訓市場的質量控管,澳洲培訓機構所提供的培訓產品已獲國際高度肯定又能輸出國外市場。


政府對培訓市場的法律監管措施 
澳洲政府對培訓機構會採取前述的風險識別與評估機制來標誌培訓機構的差異化風險級數,政府也據此採取差異化的市場監督。澳洲的培訓市場化改革,政策目標是要建立一個兼具市場效率與風險課責性(accountability)的培訓市場。因此,政府會透過行政與法律手段來監督培訓市場運作。對培訓機構的退場機制,政府會透過司法民事制裁或主管機關祭出的行政處罰,例如可提出限制、修改或撤銷RTO 機構特許證,藉此逼迫那些高風險級數業者先改善營運缺失甚至要求退出培訓市場。

首先就行政制裁來說,主管機關有以下幾種權限:1.修改或縮短RTO登記或認可;2.對RTO登記附加條件或認可;3.要求業者限期採取具體改善措施或不得繼續從事某些高風險行為;4.暫停或取消RTO登記或認可。

再者就司法制裁來看,政府也能申請聯邦法院裁判,例如聯邦法院可裁定暫時或永久撤銷RTO特許權登記來強迫這些重大違規培訓機構退出培訓市場。針對那些被處罰的培訓機構,其實仍有提出行政抗告與司法上訴的救濟機會,例如培訓業者可針對不服的處罰向行政上訴法院(Administrative Appeals Tribunal, AAT)提出抗告或上訴。

資料來源:
Baker, Meredith, & Sloan, Judith. (1995). Australia's National Training Reform Agenda: A Question of Policy? Australian Economic Review, 28(2), 80-86.
Hall, William. (1995). The National Training Reform Agenda. Australian Economic Review, 28(2), 87-92.
Smith, Andrew. (1999). International briefing 4-Training and development in Australia. International Journal of Training and Development, 3(4), 301-313.

 作者:王偉鴻/台灣經濟研究院副研究員

新加坡政府人力培訓產業政策

新加坡國土狹小再加上自然資源匱乏,1965年脫離馬來西亞獨立後立即被切斷依賴的原物料供給鏈,建國初期政府想推動經濟成長,但失業問題卻成為李光耀剛執政亟需面對的議題。主因是受到1960年代東南亞國家的貿易保護政策影響,致使新加坡原本倚賴的轉口貿易經濟嚴重衰退,政府被迫推動產業轉型。但問題是,新加坡受限於國內基礎建設薄弱與資金缺乏,僅有少數的製造業生產,且當時國外企業與外資缺乏投資意願。

如何讓培訓產業規模大量擴充,又能確保培訓機構能提供好的培訓品質,藉此驅動新加坡的經濟成長與產業轉型,就成為當時李光耀政府的國家發展戰略。除了仰賴原先政府支持設立的公家培訓機構,私人培訓機構成為政府輔導重點。例如全國職工總會(National Trades Union Congress, NTUC)提供的e2i培訓課程。政府對培訓產業採取特許管理模式,業者想進入培訓市場就必須事先經過政府認可,成為合格的培訓機構(Approved training organization, ATO),讓新加坡培訓產業存在一種競爭又合作的公私培訓夥伴關係。 

組織認可審查
新加坡政府對培訓產業的政策治理,勞動力發展局(Workforce Development Agency, WDA)建立一套四階段的ATO治理機制。首先是組織認可審查(Organizational Accreditation, OA),在提供勞動力技能認證課程前,培訓機構須先向WDA申請ATO特許證才能進入培訓市場。在這個階段,政府提供甚麼誘因讓私人培訓機構願意申請ATO認可?此搭配需求端的政策工具-培訓稅,也只有品質受認可的培訓機構才能獲得技術發展基金 (Skill Development Fund, SDF)的補助。在課程審核方面,勞動力發展局會針對申請單位之師資、員工人數、財務及場地設備的各方面進行評估,若申請單位想要提供公開課程,則需先向私人教育委員會登記成立。

培訓業者提出ATO申請也須同時提出近3年公司財務報告,藉此確保業者財務運作是正常的;以及培訓團隊(授課講師、課程設計開發與評估人員)的供給品質,這些培訓團隊必須具備高級培訓講師的認證資格(Advanced Certificate in Training and Assessment, ACTA)。



除此之外,業者還須提供兩年營運計畫書,作為後續政府對ATO的績效考察。針對營運計畫書審查,業者須提供以下資訊:1.選定特定的勞動力技能認證框架(Workforce Skills Qualifications frameworks, WSQ frameworks)課程模組(modules);2.新開發的目標客戶群及企業客戶(需揭露企業端客戶資訊);3.目前客戶群與企業客戶(Existing clientele);4.宣傳行銷策略:潛在新開發目標客戶群的宣傳策略;5.風險評估規劃:針對ATO可能會面臨的營運風險提出風險控管措施。


培訓課程認可審查 
業者要拿到ATO還須克服另一項市場進入障礙:培訓課程認可審查(Courses Accreditation, CA),業者經過第一階段OA認可後,便可提出培訓課程企劃案,這些企劃案需符合當初申請的產業WSQ framework與產業職能地圖(industry competence map),培訓課程必須有合理的發展路徑(roadmap),CA審查通過後業者才能推出培訓課程到培訓市場。 

培訓機構企業責任 
第三階段是培訓機構的企業責任,這階段主要是維持培訓課程的品質保證。只要ATO後續提出的課程企劃書符合政府要求的WSQ framework及產業職能地圖,原則上都能繼續開班授課。新加坡培訓產業特色是「一條龍課程生產鏈」,包含企業訪談、課程設計開發、課程監測以及課程評估(evaluating)的系列流程,才算符合 ATO企業責任。這套系統包含課程前企業諮詢(Pre-course advisory service)與訪談調查,目的為找出符合客戶真正需求的培訓課程;透過課程設計開發及課程評估專家的事前諮詢,再加上後端的課程後評估(Post-course Support),來評估培訓成效是否有真正提高員工的人力素質、是否能達成該職位所要求的職能。最後,培訓機構要將這些資訊做成自評報告並提交WDA。 

持續改善審查
最後是持續改善審查(Continuous Improvement Review, CIR),這階段是針對ATO機構的質量保證要求(Quality Assurance),為維護培訓機構及相關培訓課程之品質。WDA推動「持續改善審查」績效查核機制,WDA每2年就會對ATO進行CIR查核,例如ATO的營運績效、課程提供品質以及行政管理各方面查核。WDA會參照當初申請時所提出之營運計畫書,盤點業者在執行的表現績效,主要是針對以下幾項查核點:
  1. 培訓課程的質量保證(Course Quality Assurance); 
  2. 計劃-執行-檢查-改進(Plan-Do-Check-Act, PDCA); 
  3. 培訓成效; 
  4. 培訓師資管理; 
  5. WSQ 行政管理; 6.培訓機構運作。
透過CIR查核,目的在於兼顧培訓市場的競爭與品質,CIR會直接影響ATO機構是否能繼續留在培訓市場(市場退出機制),因為政府可以直接淘汰不適任的ATO機構,讓培訓市場有良性競爭環境。

表1 ATO培訓機構CIR查核點
查核點 舉例
培訓課程的質量保證 WSQ課程、培訓課程審查、內部質量保證
計劃-執行-檢查-改進 持續改善審查
培訓成效 WSQ課程的培訓有效性評估
培訓師資管理 培訓師資的招聘,表現與績效管理,師資是否符合ACTC認證
WSQ 行政管理 採用WSQ技能認證程度
培訓機構運作 機構管理能力、公司財務能力
資料來源:勞動力發展局WDA作者整理

資料來源:
Osman-Gani, A Ahad M, & Tan, Wee-Liang. (2000). International briefing 7-Training and development in Singapore. International Journal of Training and Development, 4(4), 305-323.
Osman-Gani, AAhad M. (2004). Human Capital Development in Singapore: An Analysis of National Policy Perspectives. Advances in Developing Human Resources, 6(3), 276-287.
新加坡勞動力發展局

作者:王偉鴻/台灣經濟研究院副研究員

人才培訓營運個案(上)-可汗學院(Khan Academy)

薩爾曼可汗(Salman Khan)是一位美國科技教育實踐家,以及免費網上教育平台及非營利機構可汗學院的創辦人。創辦可汗學院起於他觀察小學的表妹學習狀況,發現學生因配合學校進度,無法在第一時間解決學習的問題會造成之後學習接連發生問題,因此開發簡單的軟體程式,可以自動出題和記錄學習者答題的結果,學習者可依需求儘量解題,直到自己認定已經掌握觀念為止。可汗發現運用軟體後,能收集、組織、解讀學習者的學習狀態,於是著手修改這些程式,讓其變得更為複雜提供更多和學習者相關的有效的分析,這些訊息對於了解學習者的學習狀態非常有用。在2007年可汗將教學內容影片上傳至YouTube後,他發現喪失了與學習者第一線接觸的感受,只能掌握學習者的學習進度,分析數據,無法與真實課堂裡的教授者、學習者互動,無法得知這些教學內容在專業人士眼中的看法,及教學內容影片的定位,究竟這些教學影片是可視為全套課程,還是正規真實教育的教學輔助?因此與暑期課程合作,讓可汗能夠將其所發展的教學服務系統在真實的教育情境中實現並進行測試。因此引起高度的關注,獲得google及蓋茲基金會贊助,實質上協助可汗學院(Khan Academy)的發展。

可汗學院是MOOC(Massive Open Online Course,大量公開網路課程)概念的學習平台,目的在讓廣大群眾透過網路連線取得學習資源。2013年錄製了超過4,000部以上的教學影片,2012年平均每月服務600萬的學子,這個數字是哈佛大學自1936年創校以來迄今全部入學人數的十倍,而且還以每年400%的速度成長。目前已有超過二億三千萬人次觀看紀錄,在檢視學習成效的學習效果回饋軟體的使用上,迄今也已有十億人次使用。

可汗學院營運模式 
  1. 服務對象
    需要持續學習,培養專業與生活知識及技能,以因應環境快數變遷的人,包括正規教育的學子及成人。
    經理人或管理者,或學校、企業及政府等組織。
  2. 產品與服務類型
    以精熟學習及掌握知識基本概念所設計的系統性課程,及依據此課程內容所錄製的大量教學影片。
    實驗性質的暑期「動手做學習營」及與正規教育結合運作的先行計畫。
    為收集、分析、組織及解讀龐大學習者資料所得之分析結果,除回饋給學習者外,也提供想要瞭解學習者學習狀態與成效的企業與組織。
  3. 關鍵活動組合
    知識地圖的勾勒,系統化課程主題的建構,教材內容的設計,教材內容的製作及錄影,影片上傳,建立練習及解題題庫,撰寫出題及評分軟體,建立學習者學習及解題記錄資料庫,建立適當評估標準,撰寫學習成效評估及回饋資料軟體、評估學習成效,資料收集、分析、組織及解讀,小規模實驗,調整服務流程,回饋學習者及教材內容設計。之後,依此活動組合不斷重複循環,反覆回饋修正,改善產品內容及服務品質,提供學習者更為優異的服務。
  4. 通路傳遞
    藉由資訊與網路科技協助傳遞價值給顧客。
    口碑效應,初期藉由使用者口碑傳播,到比爾蓋茲在艾斯本理念節對著數百名聽眾介紹可汗學院的效益,及後續網路部落格及推特等社群媒體的擴散與傳播與google的贊助等。
    藉由小規模現場實驗活動或先行計畫,讓參與的學習者、教學者、家長及其他行動者,感受到可汗學院所帶來的價值。 
    透過學習者參與標準測驗成績的表現,佐證服務價值。
  5. 顧客關係
    教學者藉由教學和解答題目與學習者建立互動,同時也和實驗場域及服務流程中相遇的行動者有雙向溝通。
    讓正規教師、混齡學習者及同儕學習形成社群,讓學習者相互協助解決問題。
  6. 市場分布
    可汗學院面對的是全球市場。在成立之初,多以英語錄製其教材內容,可能會有語言受限的問題,但在Google提供贊助經費協助可汗學院聘用人力將教學影片內容翻譯為印度、孟加拉、西班牙等10種以上的語言之後,其所受影響的地理範圍延伸到開發中國家的學習者,因此受惠。 

可汗學院所創造的價值
對於可汗學院服務所創造的價值,可區分為個人學習者與學校、企業組織等兩個方面來討論。對個人學習者而言,創造特定的環境,讓學習者自由發揮自己的好奇心,滿足天生的學習熱情。同時身兼學習者與老師兩種身分,相互學習回饋,彼此教學相長。為學習者提供的價值在於提供個人化的指導,讓學習的過程都是新的自我發現,每套新題目或練習都代表著新挑戰,而不是制式學習中的殘酷評估;尊重每個人的學習速度,讓學習者在學習過程中可依照自己的速度進行學習,慢慢來不再是一種恥辱或是無法以言語訴說的忌諱,因為影片永遠不會消失,只要學習者有需要,不論在何時何地,盡情的看盡情的學習,自行補足課堂或工作場所裡所得不到的知識與經驗,練習時錯誤是被容許的,容許學習者犯錯,重新學習後再次面對練習的挑戰,直至徹底了解學會為止。對學校與企業而言,可汗學院所提供的價值在於,結構系統化編排運用學校及企業所需的知識技能,轉化為學習者易於吸收的教學內容,結合教學技巧、訊息呈現、資料分析,以經濟低廉的成本,提供最清晰、精要、全面且合乎需求的教學及人才培訓內容,以協助符合未來教育及市場的想像與需要。簡要的說,可汗學院為大眾所創造的價值:
  1. 提供學習者一個更為經濟、便利、不限時間及地點的高品質自主學習的實用方法,以強化學習者各方面需求的知識和技能。
  2. 滿足個人自由發揮學習的好奇心、熱情與動機。
  3. 與國際知識接軌,提供學習者學習培養國際觀的機會。
  4. 以最低成本、便利並兼具最高效用的形式,促進學生或員工學習。 

出處:摘自經濟部工業局(2014),“人力加值培訓產業發展策略之研究”。 

資料整理:繆淑蓉/工業技術研究院產業學院副管理師

人才培訓營運個案(下)-財團法人語文訓練測驗中心(LTTC)

財團法人語文訓練測驗中心(The Language Training & Testing Center,LTTC)成立於民國四十年,成立宗旨為因應臺灣經濟社會發展之特殊需要,研發辦理各項語言教學、訓練及測驗。在組織營運上,LTTC基金是獨立運作,為百分百的民營法人。目前全民英檢(GEPT)是LTTC最大業務,為加強國際化接軌,2010年全民英檢開始進行國際採認,對照歐洲CEFR共同語言分級架構,讓國際人士與國外的學校知道全民英檢與國際通用標準的層級對照,使海外就學申請的學生,得以更便利讓國外學校接受英文能力的認可,目前約有80所國外大學認可此對照程度。現在主要業務為提供英、日、法、德、西的語文訓練與評量測驗,目前是台灣唯一同時辦理訓練與測驗的機構,每年的測驗考生約70萬人,全民英檢占比約50萬人。 

LTTC營運模式
  1. 服務對象 LTTC的服務對象大致為對語言學習及語言能力檢定證明有需求的個人、企業及政府組織等,例如:公民營機構、學校及企業的在職人員,中小學生等。
  2. 產品與服務類型
    英、日、法、德、西等五種語言之教學訓練。
    針對政府、企業及學校等組織需求,提供客製化課程服務,例如各式語言班及測驗評量與統計實務課程等。
    接受其他組織委託,執行語言測驗施測。
    自行設計研發並執行施測業務之語言測驗。
    教學、訓練及測驗相關之出版品。
  3. 關鍵活動組合
    教學訓練,其活動組合必須涵蓋教學內容之設計與開發、課程宣傳、測驗編班、課程講授、教學評鑑、檢討與意見回饋。
    測驗,包括測驗的設計與開發、製作考題、施測、評分、資料分析、檢討與意見回饋。
  4. 通路傳遞 LTTC傳遞其服務價值的通路,有自行經營的E網購網路平台、協助刊物發行銷售的出版社、線上學習與測驗系統、手機雲端APP,對外舉辦大型活動、研討會、研習營及講座等。
  5. 顧客關係 LTTC利用課程教學,教師與學員的互動,測驗施測的相關服務,網路資源與手機App的互動等方式與其顧客建立關係。 6. 市場分布 目前LTTC提供測驗服務的地區涵蓋台灣全區、中國上海與廣東及越南河內、峴港與胡志明市。 

人才培訓產業發展之參考
綜合可汗學院及財團法人語言訓練中心兩個案的發展歷程,約略可觀察歸納出以下幾項要點,作為日後發展人才培訓產業的參考依據。
  1. 尋求利基市場,創造獨特價值,同時滿足多方需求。在產品市場上,要針對特定的需求對象,提供獨特之產品或服務,而非提供一般性市場為目標。而這些產品或服務不僅僅針對單一類型之顧客,而是在不同需求者之間找出適當的產品或服務模式,以滿足不同需求者或利害關係人的需求。
  2. 教學內容設計、學習成效評估方式的建立、及資料的分析運用為重要的關鍵活動。如無激發學習者學習動機,吸引學習者主動學習的學習模式和教學內容,後續的所有活動及成效皆不會發生。因此找出能促發學習者學習動機,促進學習者易於學習的教學內容,實為所有價值活動的關鍵。眾多學習者持續投入學習,以及針對此學習內容的感受,將為協助學習服務擴散傳播的基礎。於學習之後,協助學習者檢證學習成果,協助學校、企業及政府組織瞭解學習者學習的狀況,亦為另一項重要的任務。因此尋找並建立適當評估學習成效的方法,將視為另一項重要的關鍵活動。評估學習成效的方法,必須同時獲得學習者及學校、企業及政府等組織,甚至社會大眾的認同與信任,才有可能擴大學習者的附加價值,及影響學校、企業及政府等組織篩選需人才必須投入的時間及心力的成本。而學習者資料的收集、組織及分析運用上,除可為人才培訓業者找出未來可開發新產品的方向之外,亦可支持檢視教學內容設計與學習成效評估方法的適當性是否合宜的依據。因此資料的收集、組織及分析運用亦為重要的價值活動之一。
  3. 知識地圖、教學內容、軟體及資料庫為人才培訓業者重要的無形資產。如何協助學習者有效率的學習,為人才培訓的重要目標。為使學習者有效學習,將龐雜零散的知識內容系統結構化安排,為人才培訓組織必須處理完善的任務之一,所以知識地圖和以其基礎設計發展出的教學內容模組,是為人才培訓業者的重要無形資產。這些智慧財產能為人才培育業者做多元組合運用,開創多種可能的產品發展。而在學習歷程中所累積有關學習者資訊、教學內容、評估測驗題目等資料庫,除可協助人才培訓業者針對各別學習者狀態提供客製化學習服務,為學校、企業及政府等組織提出證明外,尚可利用資料庫開發新產品服務,協助人才培訓業者的多元化發展。
  4. 系統化開發與設計教學內容、衡量學習成效、分析龐大資料、做中學的測試實驗精神為組織所需具備的重要能力。
  5. 將重要關係人轉化為關係緊密的合作夥伴,有利於人才培訓服務的擴散、推動與價值認可。如何讓需求者、重要關係人相信並認同理念與價值,為人才培訓業者流暢運作並成功的關鍵因素。
  6. 運用資訊網路科技降低投入成本,以專業能力檢定證明賺取收益。 

出處:摘自經濟部工業局(2014),“人力加值培訓產業發展策略之研究”。 

資料整理:繆淑蓉/工業技術研究院產業學院副管理師

企業培訓,讓人才加值

根據104人力銀行2014年11月的最新調查指出,有五成以上的上班族,積極考慮在年終轉職潮中轉換新東家,這對於企業組織而言,是個大警訊,因為一個人才從招募任用到熟悉作業、產出績效,企業必須付出龐大的培訓成本,一旦人員流失,勢必影響組織的運作。

從另一個角度來看,由於產業的競爭與變遷快速,人才的異動率也隨之增加,許多企業主對於投入教育訓練又愛又恨;不做培訓,怕人力素質與競爭力下降;但是,花費金錢、人力搞培訓,又怕養成的人才,被競爭對手挖角,賠了夫人又折兵。這一直是企業教育訓練長期面臨的掙扎;這個現象顯現在104人力銀行的另一項「接班人議題」的調查,有70%的企業人資主管及上班族,認為企業投入培訓的意願不足,使得企業人力斷層嚴重,各階層的接班人也無法順利養成。 知識經濟時代,各行各業的知識工作者占了近50%,而擁有Knowhow與經驗的知識工作者由於能夠迅速轉換雇主,所以對組織的忠誠度不高,但是,企業面對科技與管理的高度競賽,如果員工的能力無法與時俱進,也會失去競爭力,教育訓練與企業經營如何平衡發展,以下觀察供讀者參考:

人是走動的資產
由於商業競爭及上班族的多元價值觀,企業留才不易,人才的快速更迭,已成為目前企業組織必須面對的難題,為了避免經營的風險,企業對於關鍵職缺,例如研發、業務、製造主管等攸關企業營運的職缺,必須落實接班人培養;像IBM的「長板凳計劃」,確保重要的職務,都有兩位以上的替補人選,這種針對企業運作風險的人才培訓,值得企業積極投入。 

資源有限,選擇關鍵人才培訓 
企業的資源有限,如何在成本的限制下,規劃執行教育訓練業務,是一個人力資源的大挑戰;目前企業的共識,是將資源投注在具潛力的關鍵人才身上,而關鍵人才的選定,必須與組織的未來發展策略結合,例如,餐飲業者未來的目標是拓展連鎖通路,關鍵人才應該是布建通路及各連鎖店的管理者及主廚。 

善用外包與分工 
中小企業很難具備上下整合、左右串連的投資能力,所以專注在本身的特色及強項,藉由專精的培訓與努力,把簡單的事做到最好,這是成功的基礎;而其他相關的配套,可以找尋策略伙伴分工或外包,以減低人力及訓練的成本;例如在物聯網的商機中,業者只要吸引消費者登上網頁,並且下單消費,其他物流、收款、分期付款、退換貨等業務,都能有專業廠商配合,所以不斷鑽研「物與物」、「物與人」、「人與人」的技術與Knowhow,才是企業訓練發展的重心。 

訓練落實在平日工作中 
在凡事講求速度的時代裡,訓練與工作密不可分,主管既是管理者,也是教練,所以企業組織要能將工作與訓練相結合,這與OJT的概念有異曲同工之處。
一家上市公司,除了落實工作的績效與訓練外,每年舉辦的運動會、家庭日、尾牙等活動,都會遴選工作表現優異的同仁擔任Project Leader,同時在這些公眾的活動中,設定專業水準的目標,除了讓績效卓著的員工,藉由服務來養成領導能力及塑造影響力外,也是另一種工作態度及組織向心力的育成方式。 

成功訓練,從找對人開始
企業培訓與學校教育不同,教育強調「有教無類」,而組織訓練則有特定的目的,即使是企業的通識課程,也著眼在員工態度及心理的建設,因此,要能讓訓練效益提昇,找到能力、志趣、意願與組織相符的員工,是重要的先期作業,人對了,工作執行及訓練業務,都容易順利推展。 

中國海爾的創辦人張瑞敏曾說:「資產無法增值,要讓它增值,就得靠人」,教育訓練是組織讓「人」增值的有效途徑,養成超值的人力資源,企業營運就能如魚得水、破浪前行。 

作者:晉麗明/一零四資訊科技股份有限公司獵才派遣事業群 資深副總經理

2014-11-19

產業升級轉型行動方案

為落實產業結構優化轉型,經濟部針對我國產業現況及特性啟動「產業升級轉型行動方案」,方案中揭示產業升級轉型透過「維新傳統產業、鞏固主力產業、育成新興產業」等三大主軸,以及「推高值/質-提升產品品級及價值、補關鍵-建構完整產業供應鏈體系、展系統-建立系統解決方案能力、育新興-加速新興產業推動」四大策略進行,鼓勵企業提升智慧、綠色及文創之高質化產業內涵;「產業升級轉型行動方案」主要參考美、德、日、韓等國家產業結構調整經驗,並針對台灣產業發展現況與特性擬定,期望透過方案的推動,未來高質化製造業產值的占比可由2013年42.61%提高至2020年60.40%,出口值占比可由47.20%提高至63.12%。

同時,方案中並針對產業轉型升級之需要,搭配修正租稅、資金、土地、科技預算、人才及環境建置等政策工具作為配套,希望企業轉型時,腳步可以踏得更穩。其中,與人才發展相關之措施說明如下:

一、 合理稅制
就我國現行留才制度來看,目前雖已提供業者留才措施,如限制型股票、認股權憑證、庫藏股等,惟產業界認為仍不足以解決當前國內產業人才不斷出走流失之現況。依現行規定,員工分紅配股、限制型股票、認股權憑證、庫藏股等員工獎酬工具及技術入股,在股票尚未轉讓獲得實質所得,卻須於取得股票(或可處分日)當年度申報所得課稅,造成公司留才攬人之誘因大幅縮減,且妨礙技術引進,不利企業創新與轉型。

針對現行稅制,經濟部爰提出「產業創新條例部分條文修正草案」,以協助產業有效留住人才,促使公司與員工共存共榮,針對技術入股及員工獎酬工具提供營利事業所得稅5年緩繳的措施,又考量實務上公司員工有輪調之情形,以及公司發展新興事業或海外成立子公司擴展業務需求,員工獎酬工具適用對象除本身公司外,並擴及持有表決權股份過半或出資額過半之他公司員工;相關條文之實施期限,訂於104年1月1日至108年12月31日。

行政院業於103年10月2日通過「產業創新條例部分條文修正草案」,將全力協調立法院儘速完成審議,期透過修正技術入股及員工獎酬5年緩課營利事業所得稅措施,協助國內企業引進創新技術及留住優秀人才,強化國內公司留才攬才,並協助公司引進外部技術,全面提升產業競爭力。

二、 人才培育
為充裕創新、跨領域、技術人才的供給,人才培育主要透過以下3方面著手:
  1. 倍增創新及跨領域人才培訓:逐年提高智慧化、綠能環保與文創加值之培訓經費比例,並視需要協調勞動部投入辦訓,以強化培訓創新、跨領域、領導等中高階人才。
  2. 促進產學共同培育人才:配合產業人才需求,透過教育部、勞動部、經濟部次長平台,強化媒合產業與大專校院建立產學合作培育案。
  3. 設立產業人才能力鑑定中心引導培訓產業發展:依據行政院核定之「人力加值培訓產業發展方案」推動項目中之「研擬民間培訓產業發展推動計畫」,未來將以鑑定中心之建置,引導民間機構投入培訓,以培養符合「維新傳統產業」、「鞏固主力產業」及「育成新興產業」等策略性產業需求的人才,達成訓考用合一。

資料來源:
產業升級轉型行動方案
產業升級轉型 產官學研總動員

資料整理:繆淑蓉/工業技術研究院產業學院副管理師(經濟部工業局廣告)

接軌產業創價值 培育創業新能量

台灣科技能量在國際學術上的傑出表現與對應的產業應用價值一直存在相當大的落差,為有效地將科研成果轉化為產業創新能量,科技部於民國102年發起「創新創業激勵計畫」,著眼於強化學術研究成果產業化,以銜接學研前瞻研發成果與產業需求。創新創業激勵計畫每年以兩梯次的培訓形式進行,向各大專院校、研究單位、育成中心與民間創業組織徵選創業團隊,截至目前為止四梯次徵件已達826份創業構想書,已參與培訓的隊伍合計161隊。入選的團隊將經歷三次的評選及兩次的深度培訓,每次評選後將獲得階段性的獎勵金,而最終將有4-6個團隊能獲得科技部及國內龍頭企業所贊助之創業基金。

然而除獎勵金外,更強調的是新創團隊的知能培訓,即新創團隊參與期間,給予兼具深度與廣度的專業培訓課程,並提供創業家彼此交流的機會,藉以分享創業資源與實務經驗。計畫提供的深度培訓分為「創新宏圖營」及「創業實踐營」,前者著重於科技領域、法律、智財及財務規劃各方面的基礎邏輯建立,後者則是協助團隊針對募資、行銷、進入市場等實施策略校正。營隊中邀集各領域之國內、外專業講師指導,目標鎖定於提升團隊發展營運模式之能力與強化實踐創業的決心,目前參與的國外業師有13位,國內業師近百位,打造了廣大的創業資源網絡。除此之外,為協助團隊及早接觸資本市場,在每梯次20強選出後,舉辦「成果發表暨天使媒合會」,四梯次以來參加人數約700人,參與的創投家數逾50家,有逐梯次增加的趨勢。

創新創業激勵計畫培訓的團隊領域包含生技醫療、創新科技與設計及雲端應用與服務等,目前成立公司的家數共26家,員工人數113人,總資本額達3億467萬元。其中更有幾間團隊已有初步的營運成果:
  1. 清大電鏡團隊:大膽挑戰歐美日掌握的精密儀器產業,成立國內第一家電子顯微鏡研發公司─台灣電鏡儀器(TEMIC),簡單小巧且功能強大的第一代產品EM100 Desktop SEM,以「光學顯微鏡取代者」的概念開創新市場,著重輕快的使用者體驗,目前該公司的營業額已達七位數。
  2. 自力耕生:團隊致力提供最好的居家植栽體驗,要為傳統植栽產業帶來有別於往的美好體驗。首波的產品為貓咪生菜,使用者能在家中替貓咪種植貓草,體驗簡易且乾淨的種植環境,目前已可在各大寵物通路及網路平台購買到相關商品。
  3. 官方粉絲頁:https://www.facebook.com/Planddo/timeline
  4. Zuvio:學悅科技有限公司主要宗旨是希望提供「教」與「學」角色上的翻轉,增進教師與學生的互動,其開發之雲端即時反饋系統,透過智慧型手機、平板電腦,使課堂中的師生進行反饋互動,提升課堂學習的效率並拉近距離。截至2014年8月底止,其開發之雲端即時反饋系統,已獲得含台大在內超過55所國內知名大學、中華電信學院、台大醫院,與論壇領導者 TEDxTaipei(到場人數超過2,000人)作為即時互動解決方案。

最後,創新創業激勵計畫盼以加速育成概念,在短期內快速培育出具有商業發展機會的新創團隊,並能將其迅速推向國際市場。同時希望能擴大培育創業與加速新興科技之能量,激發我國創新創業風潮,給予創業青年更完整且有益的創業生態圈。 

作者:洪梓容、黃智暐/財團法人國家實驗研究院 科技政策資訊與研究中心佐理研究員(科技部廣告)

以價值觀為導向的人才發展系統

面對近年愈來愈嚴峻的金融環境,滙豐銀行體認到除提升員工專業能力外,更重要的是必須加強員工在工作與生活上的價值觀。打造一個「勇於正直誠實行事、堅持做對的事」,以價值觀為導向的人才發展系統,才能奠定企業永續經營的基礎。因此,有別於其他公司以績效為導向的人力資源管理系統,滙豐銀行不僅建立專屬的領導職能模型,架構公司人才資本發展的內涵,並以「可靠」、「開放」、「連結」的價值觀做為人才發展系統的基礎。 

所有行為貫徹滙豐價值觀
隨著監管政策、投資者信心及社會對銀行的期望不斷演變,秉承價值觀尤其重要。建立價值觀為導向人才發展系統,首要目標就是讓所有滙豐同仁在任何時候都能貫徹滙豐價值觀的行為展現。員工在日常工作中實踐價值觀,就是公司文化的基石。滙豐依據這套價值觀,招募與甄選、績效管理、獎酬、訓練與發展員工。期望同仁在執行工作任務時,均能勇於正直誠實行事,並符合以下的價值觀:
  1. 可靠(Dependable):值得信賴,做對的事情
    • 堅持做對的事、信守承諾、有彈性且值得信賴;
    • 勇於負起個人的責任、行事果決、運用常識和判斷力,能授權給他人
  2. 開放(Open):包容不同的意見和文化
    • 誠實坦然地進行公開討論、重視不同觀點,並能從錯誤中學習;
    • 傾聽、公正待人、包容並重視不同觀點
  3. 連結(Connected):與客戶、社群、主管機構及員工之間緊密聯繫
    • 建立各方連結、注意外部議題、進行跨領域合作;
    • 關心他人及他人各方面的進展、尊重他人、提供協助並適時回應。

圖  滙豐銀行價值觀導向人才發展系統示意圖

滙豐銀行於2008年邀請數千位來自世界各地的同仁,搭配整體營運策略及相關措施,一起重新定義滙豐價值觀。重新定義新價值觀後,透過創新活潑的教學設計課程,落實新價值觀的推動,也將價值觀全面融入人才發展系統。

認知→融入→強化 進行文化塑造
滙豐銀行從 2010 年起,透過「認知」→「融入」→「強化」三個階段進行文化塑造,將價值觀全面融入人力發展體系,致力打造最佳工作場所。2011年展開全行的『探索滙豐價值觀』訓練課程,進行全面文化重塑,期望每位員工在執行工作任務的過程中,都能展現符合價值觀的行為。在短短的兩個月內,透過由內部同仁擔任的30位種子講師,針對北、中、南三地上千位的同仁進行了超過百場的『探索滙豐價值觀』訓練課程。課程運用了西部牛仔的『冒險探索』的主題,讓學員從視、聽、嗅、味、觸等五感氛圍體驗的活動設計,從認識價值觀、到將個人價值觀與滙豐價值觀連結、最後分享對於落實價值觀期望等,讓每個成員清楚認知組織對相關行為的期望,釐清價值觀判斷的灰色地帶。這些價值觀的展現,不僅能打造最佳工作場所,也能提高成本效益及提升績效成長。 

以價值觀為人力資源發展的依歸 
滙豐在招募時便將價值觀融入評選標準中,例如在面談時詢問應徵者如何運用關係人脈達到工作目標時,即可透過應徵者所回答的行為及所展現的價值觀,判斷是否符合公司的價值觀行為要求。此部份是選才時非常重要的一環,有正確的價值觀能降低因不當判斷所造成不適當行為的風險。

在績效管理時,滙豐也強調價值觀行為與績效的結合。在績效管理的週期中,同仁必須觀察並針對自己過去一年中展現價值觀行為較好或不足的地方,與主管進行討論,主管也必須給予回饋,因為對滙豐銀行來說,做「對」的事情是最重要的。正如雷曼兄弟連動債事件中,台灣滙豐並未受波及,正是因為在評估是否銷售此連動債產品時,有同仁直接表達對於該產品相關風險的關切,建議不應銷售,而主管也接納其建議,因而協助客戶與公司避免相關的損失。這也展現滙豐的價值觀-同仁可靠地勇於表達對的事情,而主管也能夠重視並開放地接納建言。

同時,滙豐透過內部網頁與同事溝通價值觀的主軸:「勇於正直誠信行事,堅持做對的事情」,並列舉每種價值觀的典範行為指標與行為等級的定義,幫助同仁清楚明白價值觀行為,也提供主管在進行績效管理或高潛力人才檢視(talent review)時,作為判斷個人價值觀行為的標準。 

陶尊芷資深副總裁強調:「每位工作者的個人品牌是日積月累經營而來,曾有的行為都會影響未來。誠信正直打造的是長期的價值觀,因此這個價值觀不可片刻違背。」 

資料整理:繆淑蓉/工業技術研究院產業學院副管理師

2014-11-18

服務創新心法

製造業服務化從產品製造為中心的傳統想法轉為延伸至服務加值,製造業不侷限為產品供應者,而延伸至提供一系列滿足客戶需求的服務,以凸顯產品差異化,進而創造更高的附加價值。服務業科技化則結合科技,導入ICT能量,以降低交易成本提供更多的服務數量、更好的消費環境與服務品質。服務業國際化希望能佈局國際加強引進國際新商業模式、管理技術與品牌系統,具體調整體質,開創新市場。而傳產業特色化透過科技、設計和地方人文的加值,跨領域整合,期待展現與過去不同的營業模式。以上種種活動的策略內涵,均須透過和原先非常不同的企業流程與新資訊科技的協作,跨過組織藩籬,呈現嶄新的商業模式,這正是服務創新的意義所在。


服務創新各階段之概念與方法說明如下:

一、需求探索階段 
服務創新的源頭來自結合未來趨勢的問題解決,有效的收集點子、篩選點子,並將點子發展出結合公司策略的初步營運概念,為此階段重點,其重點工具包含:
  • 未來趨勢需求觀察法:觀察未來市場及技術趨勢,產生重點關鍵字
  • 創意產生法:以創造性思維產生最多的點子,並以邏輯性思維篩選出最重要的點子
  • 營運概念設計法:將點子在市場、價值主張、獲利來源、服務描述及策略控制點,加以描繪說明
  • 價值策略選擇法:從財務及策略兩個方向進行價值矩陣分析,並連結到公司整體策

二、服務設計階段 
將服務概念具象化是此階段的重點。繪出服務顧客的流程藍圖,具體展現完成服務每一步驟及相關的支援體系,包含服務的前台與後台,顧客的關鍵體驗點,同時規劃出資訊科技能夠輔助的功能,並將營運及營收模式設計出來。其重點工具包含:
  • 服務藍圖設計:將顧客接受服務的過程繪製出來,敘述顧客在過程中,接觸到的前台互動工作人員與物件,以及後台的工作人員、支援流程的系統等等,最重要的還要將體驗點說明的更為詳盡,表達出差異點。
  • 服務前後台資訊系統與資料運用技術:在服務的前後台設計出資訊科技可以輔助的系統,並運用系統在使用流程中收集資料、分析運用。
  • 營運與營收模式設計:描繪出事業創造價值及營運的方式,包含服務或方案的規格、通路、成本結構、營收獲利、創造及遞送產品/服務的價值鏈結構、後台體系等等。

三、服務驗證與塑形階段
讓顧客共同創造,是服務創新的一個很重要步驟,透過先驅使用者的試用體驗,並從使用中收集實際資料,加以分析後得到回饋資訊,再進行服務藍圖的調整,並訂定出服務水準指標。其重點工具包含:
  • 服務試行:完成服務雛形後,需找到最關鍵的先驅使用者,進行實際使用,並將使用過程資料記錄下來。
  • 使用行為分析:進行使用資料分析,得到需要調整的部分,作為服務藍圖的回饋。
  • 服務水準設定:定義出服務提供者與顧客的關係,描述雙方的責任、財務協議、和績效的量測與報告。

四、組織創新管理階段 
衡量服務導向事業的績效指標不再是存貨、良率,而是顧客續留、顧客滿意及顧客終身價值,而商業模式改造,涉及作業、工程、行銷、銷售、財務等部門間的工作內涵及互動層面的改變,許多的任務分工都需因應調整,企業的創新流程、服務品質、智慧財產、財務風險都不同於以往,組織必須改變,領導者需要有領導變革的能力。 此階段的重點工具為:組織變革、流程管理、服務品質管理、智慧財管理、及財務風險管理。 


出處:摘自經濟部工業局(2013),“服務創新指引手冊”。

製造業服務化創新個案

企業推動升級轉型的過程中,需要新的知識與人才投入,我國業者目前的加值策略仍運用產品設計以功能的強化的概念為思考,應加強考量客戶需求。因考量業者需要系統化服務創新思考的工具及方法,從客戶需求端思考跨領域整合創新服務模式,創造產品使用附加價值及永續服務收益。

為協助企業評估並培養組織內的「服務創新能力與人才」,整理優良廠商於推動服務創新的實際案例,使企業轉向服務創新(Servitization)之初,先評估組織的服務創新能力,過程中再運用個案進行企業內部種子人員訓練,使組織推動服務創新的機制生生不息。此篇介紹晶元光電股份有限公司「訂單來了,怎麼辦?」及力鵬企業股份有限公司「自用還是外賣?」兩個個案摘要及架構。

*個案名稱:訂單來了,怎麼辦?
個案企業:晶元光電股份有限公司
撰 稿 人:銘傳大學企業管理學系俞洪亮教授 

個案摘要 
晶元光電專業生產高亮度發光二極體(LED)的磊晶片及晶粒。2001 年時 Philips 首先提出以 LED作為電視的背光模組,稍後 Sony 也推出類似的技術,但價格昂貴。晶電研發處長謝明勳認為要將 LED 用於背光模組的關鍵在下游的技術,於是開始接觸封裝及模組廠,希望能共同發展相關技術。但這些廠商對未成熟的產品興趣不高,因此晶電只得再向終端的品牌客戶接觸,提出自身所開發的解決方案。此方案很快的得到某品牌商的認可,並決定下單。問題是所要求的價格遠低於目前晶電晶粒的售價,公司內部於是有了許多的考量。有必要接一個賠錢的訂單嗎?但失去這個訂單又會對公司未來發展有什麼影響?總經理要求謝處長對此進行評估。他該如何考量相關的作法?總經理要求謝處長對此進行評估。他該如何考量相關的作法?

本個案適合製造業開發新產品策略時,做為內部溝通及培訓創新人員的個案教學教材。

個案架構
適合的學習對象 企業中高階主管
個案與學習對象的工作有什麼關聯 了解位於產業上游的廠商如何與下游廠商合作開發產品,為自己的產品開創市場,並思考可能遭遇到的問題與阻礙
教學目標
  1. 使學員了解個案公司所面臨的市場變化及挑戰
  2. 使學員了解個案公司協助下游開發應用產品的思維及考量
  3. 使學員了解個案公司如何權衡機會與低價訂單
個案關鍵決策/討論議題
  1. 晶電為什麼要找下游廠商共同開發背光模組?
  2. 晶電在找尋下游合作廠商時遇到什麼困難?
  3. 如果你是謝處長,你會如何評估 A 公司的要求?
與服務創新知識
架構的關連性
服務驗證與塑形:創新服務方案的驗證與修正(verification and modification)

*個案名稱:自用還是外賣? 
個案企業:力鵬企業股份有限公司
撰 稿 人:銘傳大學企業管理學系俞洪亮教授 

個案摘要
力鵬企業由紡織業下游的織布、染整、後加工起家,在 1997 年時因大陸業者大舉加入競爭,憑藉著低價的優勢快速侵蝕台灣業者的市佔。力鵬內部在一番討論後,考慮將製程往上延伸到抽紗及聚合,並改以販售尼龍紗作為新的主要營運項目。

製程開出後,因抽紗廠僅第一期建成上線,尼龍粒產量暫時大於自身抽紗的需求,內部考量是否將多餘的部分售予同業。但力鵬所生產的尼龍粒品質優良,外賣與同業可能會使力鵬失去競爭優勢;而尼龍粒利潤高於賣成品布,在自身下游訂單逐漸流失給大陸的競爭者時,又不失為一新的獲利方式。力鵬應該將尼龍粒僅供自用維持競爭優勢,還是外賣作為另一個新的獲利方式呢?

本個案適合製造業探索新產品、新市場策略時,做為內部溝通及培訓創新人員的個案教學教材。

個案架構 
適合的學習對象 企業中高階主管
個案與學習對象的工作有什麼關聯 協助產業決策者在面臨市場需求改變及擴展營業項目時,得以預先思考可能遭遇到的問題與阻礙
教學目標 1.使學員了解個案公司所面臨的市場變化及挑戰
2.使學員了解個案公司製程延伸的思維及考量
3.使學員了解個案公司開展新的營運項目時的思維及面臨的問題
個案關鍵決策/討論議題 1.力鵬為什麼會從織布進到聚合抽紗的製程?
2.為何會有人建議賣尼龍粒?
3.如果你是總廠長,你會怎麼分析?你的建議是什麼?
與服務創新知識
架構的關連性
需求探索(市場競爭、附加價值、技術創新、產品研發等)

出處: 摘自經濟部工業局(2013),"服務創新指引手冊"。
 

傳統產業特色化服務創新個案

此篇介紹透過特色化塑造,並改善生產環境等軟實力,在質與量上全面升級的兩個個案,分別為彪琥鞋業有限公司「通路和品牌的選擇」、浩漢產品設計股份有限公司「當右腦遇上左腦-工業?設計?」。以提供企業於推動服務創新的過程中,有實際之案例參考。並可運用個案教學法,培育中高階主管之決策能力,或進行服務創新人才的訓練。 

*個案名稱:通路和品牌的選擇 
個案企業:彪琥鞋業有限公司
撰 稿 人:銘傳大學企業管理系萬同軒教授

個案摘要 
彪琥鞋業有限公司(彪琥台灣鞋故事館),在台灣製鞋業紛紛外移的同時,毅然由一個大底車線加工廠擴充為全鞋製造工廠,同時堅持不用外勞,並期使自己成為一個百年製鞋品牌大廠。1988 年成立至今曾經一度在推動品牌與拓展通路時遭遇挫折,後來以觀光工廠為推動品牌與通路的實踐場所,而頗獲好評。本個案的重點在於描述我國傳統產業如何推動品牌與拓展通路的努力過程,其中因為缺乏行銷整體的概念,使用錯誤的行銷策略,沒有準確的品牌定位、通路設定,反而造成企業成長時間與成本浪費。 本個案適合傳統產業以品牌、通路為發展方向,創造新服務時,做為內部溝通及培訓創新人員的個案教學教材。 

個案架構 
適合的學習對象 企業中高階主管
個案與學習對象的工作有什麼關聯 希望藉此個案期使其他傳統產業在推行服務化過程時之參考,以預應未來推動過程可能遭遇的瓶頸,進而加速廠商製造業服務化的推動進程。
教學目標
  1. 使學員理解傳統產業的品牌推廣的挑戰與因應之道。
  2. 使學員理解傳統產業建構通路時的挑戰與因應之道。
  3. 體驗行銷在傳統產業建置通路與品牌上的實務應用。
  4. 傳統製造業服務化過程中在品牌推廣、通路建置與體驗行銷時的人員挑戰。
個案關鍵決策/討論議題
  1. 傳統製鞋業在推動品牌與拓展通路時,容易遭遇的障礙為何?
  2. 有效行銷必須要加強和消費者的對話,你認為彪琥鞋業做到這一點了嗎?
  3. 當市場不大時,又為了達到一定的生產規模,採用多品牌的策略適當嗎?
  4. 彪琥鞋業目前一方面在推動自有品牌,一方面也在佈建通路。在推動通路時又面臨各品牌要獨立設點或以旗艦店共同推廣多品牌的抉擇,若您是彪琥的高階主管,您會如何選擇?
  5. 觀光工廠能夠有效地透過體驗活動,使潛在消費者感受到產品品質與企業形象,但是卻無法快速拓展品牌知名度。若你是彪琥企業的負責人,你會如何推動品牌?
與服務創新知識
架構的關連性
服務驗證與塑形:創新服務方案的驗證與修正(verification and modification)、實施階段的瓶頸(scale-up、通路、訓練、人力、設備及技術需求)

*個案名稱:當右腦遇上左腦-工業?設計?
個案企業:浩漢產品設計股份有限公司
撰 稿 人:銘傳大學企業管理系萬同軒教授

個案摘要 
本個案的主要目的有三:首先是使讀者理解工業設計的重要程序,避開面對工業設計的錯誤認知;其次是理解服務業跨國團隊的管理工具應用;第三是理解工業設計常用的產品生命週期管理軟體(PLM)的主要功能及其所能夠解決的管理問題。

浩漢產品設計股份有限公司是大中華地區的工業設計領導品牌,擁有 200 多名專業成員。公司由台灣三陽工業股份有限公司支持成立,至今已逾 25 年,(以設計速克達機車起家,現致力於為各行各業提供全面的服務,包括為消費和工業電子產品、通訊、醫療設備、衛生保健和交通工具等領域提供設計獎賞叫好、且經濟效益極佳的創新設計。)

公司最近的重大成就包括:在2012年的北京國際汽車展覽會上,替兩家品牌車商設計、製作出八款新展車,且新車的組裝成型僅用了五個月的時間。

本個案適合傳統產業以工業設計為發展方向,創造新產品和價值發展時,做為內部溝通及培訓創新人員的個案教學教材。

個案架構
適合的學習對象 企業中高階主管
個案與學習對象的工作有什麼關聯 希望傳統製造業者能夠多理解工業設計的流程,以降低溝通時的障礙,並提高設計案的成功率。
教學目標
  1. 使讀者理解工業設計的重要程序,以及避開面對工業設計的的錯誤認知;
  2. 思考服務業進行跨國團隊(包含創意與工業生產)的管理方法應用。
  3. 理解工業設計常用的產品生命週期管理軟體(PLM)的主要功能及其所能夠解決的管理問題。
個案關鍵決策/討論議題
  1. 請問工業設計有那些階段,每個階段的目的各自為何?
  2. 為了達成上述的目的,各階段應該使用那些專業工具?以及什麼樣的管理工具或技術可以協助各階段的目標達成?
  3. 一套良好 PLM 系統,應該有那些管理上的功效?
  4. 如果你是設計長,你要如何制訂管理工業設計師的管理活動?
與服務創新知識
架構的關連性
該公司以工業設計為主要業務,故本個案重點為設計的流程,以及如何幫助傳產業解決設計上的瓶頸。

出處: 摘自經濟部工業局(2013),“服務創新指引手冊”。
 

建構與實踐創新機制-以工業技術研究院為例

隨著全球化的趨勢,及資訊科技的發展,而各種產品製造的管理工具也日益普及,各家企業的產品差異性愈來愈小,生命週期越來越短,只從產品來創新已無法因應目前的競爭情勢。誠如史欽泰前院長所說:「未來所有的產業都是服務業」。從產業發展可見愈來愈多的上游製造商往下游移動,投資通路、建立自有品牌或周邊服務業,不少代工業也開始以提供專門知識、彈性製程、流程管理的服務業自居。例如晶圓龍頭台積電以虛擬晶圓廠的客戶服務,將自己定位是高科技服務業;華碩將製造分割,成立和碩科技,自身則轉型為品牌服務公司;專注代工的緯創,幫品牌客戶解決售後維修的麻煩,提高自己在產業價值鏈的地位。可以看出,以服務為主體的產業環境已然成形,如何以服務創新差異化、高值化是企業關注的議題,也是台灣面臨的挑戰。

因應外在環境的改變,新的服務體系正扭轉時局,工研院在經濟部大力支持下,積極推動「製造業服務化」、「服務業科技化」。早在2000年,史欽泰前院長即將工研院核心業務調整設定為「產業科技研發」、「技術衍生加值」、「知識型服務」三大類。其中「知識型服務」方面,即以原有技術研發的核心能力出發,發展technology-enabled services。徐爵民院長認為在產業轉型中,製造業的精髓應保留,並以服務導向思維,將最終消費者的需求反應到產品與製程的設計上,來推動台灣新型態服務產業發展。

工研院建構與實踐創新的機制很多,包含設置技術領域規畫委員會整合院內跨領域研究資源、創新獎勵制度等,本文主要說明「創新漏斗」(innovation funnel)之計畫管理制度。工研院以階段性篩選機制的方式進行創新技術與服務的規劃及研提,設定篩選標準(Gate)與專家評選,進行構想可行性研究計畫及探索性研究計畫篩選,至下一階段的計畫加碼投資,促成創新成果。

圖 工研院創新漏斗與開放式創新管理機制

 此創新漏斗的管理機制是援引自學者Chesbrough所提出的開放式創新(open innovation)概念,也就是創新的成果可能是從組織或企業「由內而外」或「由外而內」而產生創新成果價值。因此,企業未來創新知識的來源不再僅限於企業內部,更藉由積極地與外部關係人建立網絡,增加資源交換的管道,用更快的速度、更少的成本來達成創新成果的展現。工研院自2001年正式推動以來,從前端創意構想進入構想可行性計畫的通過率約莫50-60%,而從構想可行性研究進入探索性研究,在嚴格評選下通過率下降約莫30%,發展過程中與外部單位密切合作,鏈結外部資源,後續進入業界科專計畫,計畫取得代表研發資源的進一步投入,促進創新成果應用於產業,推動產業發展。

以工研院資通所研發之「行動影音與監控服務系統」從創新構想至試運轉為例,該服務系統自2006年的資通所創意競賽中,即提出可隨拍隨傳、即時一對多影音分享的口袋頻道(Pocket channel)服務構想,並脫穎而出獲得創意競賽第一名。除了競賽獎金,更進入前瞻計畫獲得初期落實基金,2006-2013年過程歷經摸索期設計服務平台,蒐集分析終端使用者回饋之使用經驗,並積極與外界合作應用;於發展/磨合/單點突破期,精進商業模式的完整度,於聽奧、花博進行實際場域試營運;於收割/成長期與關鍵客戶、夥伴加速民營化與相關技術移轉。探討其服務創新之關鍵成功因素如下:
  1. 標的選擇-發想差異化、創新的點子
  2. 資通訊產業發展已成熟,主流方向的競爭已趨白熱化,提早做產業沒想到的創新潛力應用。
  3. 過程累積-以核心技術為基礎衍生創新
    • 整合工研院資通所長期深耕的基礎技術(影音串流技術),並建立技術進入障礙,非只是概念性的創意。
    • 服務系統設計過程多元授權開發各類型應用服務,並於代表性的場域驗證,提升技術成熟度。
    • 整合核心技術、多元應用、擴展試驗場域的概念符合組織目標,因而能持續獲得組織認同與提供資源,得以發揮。
  4. 永續經營-積極外部合作延續與深化創新服務
  5. 行動影音與監控服務系統,長期與系統整合商(System Integrator)及服務營運商溝通合作,進而能掌握規格、國際市場及遊戲規則。並持續檢討創新服務系統的定位、優劣勢、與產業的互補性,深化未來發展。
資料來源:
  1. 管理學報,「有」中生「有」:工研院如何運用B.B.C策略改造科專制度,淡江大學涂敏芬、清華大學洪世章,2011年。
  2. 構框變革:工研院推動服務創新之案例分析,清華大學黃名妍,2013年。
  3. 工研院資通所專家訪談。
資料整理:鄭珪鎰/工業技術研究院產業學院副管理師

以創新服務解決人口老化挑戰-以日本長野縣青木村為例

筆者在今年(2014)參與第二屆國家訓練品質獎得獎單位國際參訪,觀摩日本長野縣青木村如何整合產官學資源,面對鄉村人口老化、人口外移、出生率下降等挑戰,運用有限的自然、人力與財力等資源,透過傳播媒體及行銷通路的佈建,以及推動村內各項補助及獎勵措施,讓村莊得以成為國際知名的寄宿家庭地點,其創新服務的具體做法值得學習借鏡。

一、青木村背景介紹
青木村是一個歷史悠久,三山環繞、純淨河流穿過的美麗村莊,面積約57平方公里,自稱為ECO村,其意義為同心協力的村子。全村80%是森林、10%則為耕地,這裡氣候是典型的大陸型氣候白天與夜間溫差較大,且降雨量少。村裡有國家級古蹟-大法寺三重塔,建於鐮倉時代末期(西元1333年),在江戶時代最早期的減稅制度就是從青木村開始,1,300年前這裡是屬於前往奈良及東北的必經國道,由於是通往奈良必經之路,故在文化及情報上非常發達。 

二、發展挑戰與解決對策
青木村是人口不到5,000人的小村莊,與台灣農村發展現況相同,在產業經濟發展、觀光產業發展、人口外移、高齡化、新生兒出生率偏低等方面遭遇諸多挑戰。
1. 人口的減少:
(1) 就業人口持續減少,年輕人紛紛到都市謀生,造成人口外移,生產人口(15~60歲人口)持續銳減。
(2) 年輕夫妻因為房價及培育子女的生活壓力,新生兒的出生率偏低。
(3) 長野縣是日本境內最長壽的縣,不僅居民壽命高且對於疾病的預防做的很好,也造成醫療成本及費用的增加。
2. 製造業僱用人員的缺乏:
因為人口短缺原因導致工廠出走至東南亞,從業人數減少,使得村內的就業機會減少,產業聘用人數持續下滑。
3. 觀光客的減少:
農村的產業及觀光特色未能藉由行銷方式來提升知名度,造成觀光客的減少。

在村長、各級幹部及村議會的通力合作下,藉由團隊研討方式,依據面臨的挑戰及主題來設定解決的方案如下:


1. 在人口減少的趨勢下,採取解決方案措施如下:
(1) 利用婚姻聯誼活動來提升年輕人交往與結婚的機會,提供年輕人低價的房屋租金及充實的心靈教育活動。
(2) 提高生育補助金(祝賀金),第一胎核發五萬元日幣;第二胎核發十萬元;第三胎則核發十五萬元。
(3) 對於幼稚園子女的收費標準則採取遞減方式,第一個子女收費四萬元日幣;第二個子女收費二萬元;第三個以後子女則採取免費入學方式。另外也同步擴充教育的個人硬體設備,中學生每人配發一部價值七萬多元日幣的電腦。
2. 在促進就業機會的做法上,則將重點放在確保村民的僱用機會,重點產業放在農業,透過農產品的發展出口,結合當地特產開發、農業產業化,提供優渥條件鼓勵工廠投資進駐。
3. 在解決觀光客減少的議題上,則透過擴展村內道路面積、農產品推展至東京市場,利用多元行銷管道(如運動競賽、慢跑比賽及電視節目),積極發展Home Stay(寄宿家庭)誘導觀光客來觀光。
4. 對於高齡者的增加,除了提升社會福利措施以外,透過親友間的聯繫關係「絆」的核心理念,鼓勵增加親人互動與情感的連結。 

三、所營事業(行業別)及簡介
青木村結合村內機械、光學、農業及觀光產業專家,結合各級學校的教學資源,成立青木村的支援俱樂部,透過產學合作與日本政府的技能檢定制度,積極發展觀光及農特產品產業,以農產品直銷東京市及罐頭外銷海外的措施來提升農產品銷售量,近年則搭配長野縣觀光協會,藉由電視節目的行銷、各類競賽的舉辦與國際交流活動,努力建構國際寄宿家庭Home Stay的良好環境,將青木村的特色行銷到國際。 

四、值得我國政府與民間借鏡之處
台灣的農村發展所面臨的課題與青木村大致相同,透過永續發展的策略思維,各級主管應可參考青木村的發展方向,建構一個符合村莊獨有特色的發展藍圖,據以積極的執行。
  1. 青木村能夠充分運用產、官、學相關資源,透過農村發展支援俱樂部的成立,針對農村發展所面臨的問題提出對策,結合永續發展的觀念,改善農村發展的基礎建設及相關福利厚生措施,積極發展觀光產業,留住年輕人口。善用退休的專業人員,運用政府在技能檢定與教育訓練相關體系資源,透過各類行銷活動,如舉辦美食節、慢跑、馬拉松、自行車或鐵人三項等活動,將農村環境、產品與美食特色推展到國際,以提升產業與觀光服務業的永續發展。
  2. 從幼兒到國中的學校教育,從小即灌輸珍惜自然資源與大地的觀念,挑選品學兼優的學生傳承太鼓民俗技藝,結合農村文化特色推銷到國際。
  3. 推動人力時間銀行:「人力時間銀行」是實行居家照護/服務的志願服務制度,即將參與服務志工之服務時數累計下來,等其自身或他人有需要時,再將服務的時數提領出來,請其他志工來服務。這也就是所謂銀行的道理,因為他擁有所謂「存」與「貸」兩項基本機制,在此間流通的貨幣,不是平常我們所使用的「錢」,而是「時間」,參與人力銀行所付出與接受服務的時間。
  4. 社區/居家照護網絡的建立:社區支持性網絡可分為非正式資源及正式資源兩種。非正式照顧資源是從個人支援網絡擴大而得,除了原有的家人,親朋之外,亦可包括社區裡的鄰居、志工、宗教團體、案主群所組成的互助團體及鄰里社區照顧組織等;正式照顧資源是指有正式立案的照顧機構(組織)所提供的服務,可分為三種:政府部門、志願部門、私有營利組織。如何結合正式及非正式的照顧資源,以有效建構社區支持性網絡,開發社區/居家照顧的人力。
 參考資料:第二屆國家訓練品質獎得獎單位參加國際參訪成果報告

作者:鍾文雄/怡東集團人資長暨台灣松誼企管執行副總經理、社團法人中華人力資源管理協會副理事長

MOOCs企業創新應用之機會與挑戰

前言
 2012年由美國Stanford、Harvard、MIT…等名校掀起的MOOCs(Massive Open Online Courses大規模線上公開課程)風潮,對全世界的大學、企業、社會、乃至於個人所造成的影響,無遠弗屆,預估從2012到2020年將有1億2,000萬名學生參加MOOCs課程,2012因而也被紐約時報喻爲「MOOCs發展元年」。

當前風起雲湧的MOOCs浪潮,也已開始受到企業界的極度關注。根據Future Workplace的調查,有70%的企業主管認爲有機會將MOOCs應用於現有的企業培訓方案之中。但仍有許多企業不知如何善用MOOCs强化企業競爭優勢並提出企業培訓方案的創新模式。事實上,MOOCs課程運作模式有別於傳統企業導入eLearning的學習模式,如何充分掌握MOOCs精髓及規畫有效的企業學習模式,無疑是所有想要導入MOOCs於企業應用的主管們最重要的當務之急。

歸納而言,筆者認為MOOCs 未來在企業方面將有下列八種可能模式:
一、 應用MOOCs提供企業員工培訓
二、 運用MOOCs延攬全球優秀人才
三、 運用MOOCs延攬外部講師、培育企業內部講師
四、 整合MOOCs於企業大學,鼓勵員工自學及參與討論,促進組織學習文化
五、 運用MOOCs與國內外知名大學策略聯盟及産學研合作
六、 運用MOOCs平臺搭展企業品牌/營銷/CRM之應用
七、 自行建置MOOCs平臺,針對通路、合作夥伴、潛在客戶開課
八、 運用MOOCs群眾智慧進行開放式創新 

目前在國外已有許多企業成功應用MOOCs的案例:
  • Yahoo雅虎公司贊助及鼓勵員工在Coursera上透過MOOCs課程取得學習證照。目前在Coursera上有14%左右的課程提供認證,每門課程收費約$30~$100美金之間。
  • Udemy.com已正式推出專門針對企業組織提供的UFO(Udemy For Organizations)服務,中小企業除了可以選修既有的8,000多門課程之外,只要支付少許月租費,就可自行開辦MOOCs課程。
  • SAP公司的Open.SAP.com開辦了開發人員選修的MOOCs課程。據統計共有40,000名學員註册,其中16,000名學員積極參與課程活動,有94,000人完成課程取得了結業證書。所有學員總共觀賞了500,000次視頻內容完成了70,000份作業,有160個討論組共5,500篇討論文章。
  • McAfee公司近來也運用MOOC針對新進員工提出了嶄新的學習模式並獲致了良好成效。McAfee過去針對新進員工的培訓時數超過80小時,許多新進員工因爲種種因素很難完成整個學習過程,但McAfee公司應用MOOC結合翻轉課堂的概念,讓新進員工們可以運用自己的時間自由學習,實體課程的時間則專注於互動討論,不僅大大降低了培訓時間,也有效地提升了員工的銷售能力及生產力。
  • JLT Group保險金融集團則是針對初階員工,運用Coursera的公開演講入門、運營管理、財務管理入門…等各類商務及金融相關課程,協助員工自我學習,以解决來自不同背景和不同工作經歷的初階員工的學習需求。
  • Datalogix是一家消費者市場調查及銷售大數據分析公司,選擇運用Udemy for organization的功能,設立了自己的MOOC平臺,允許員工自由學習 Udemy上的各類線上課程,也上傳企業自行製作的MOOC課程到平臺上供員工學習。
  • MongoDB是一家知名的IT公司,其與edX合作的MongoDB University免費提供MOOC有關Big Data大數據和Java開發技術等MOOC專業課程供用戶學習,截至目前爲止已經有10萬名註册學員,並創造了超過500萬次下載,對於市場的推廣起了相當大的作用。
  • 美國銀行(BOA)選擇和可汗學院(Khan Academy)合作,共同推出了BetterMoneyHabits.com網站。承襲可汗學院的教學風格,大量運用有趣的視頻課程,爲顧客提供個人理財相關線上課程。可汗學院在BetterMoneyHabits.com的視頻課程已有超過3億次的點閱瀏覽,對於美國銀行來說,完全實現了他們想要透過MOOC來積極推廣理財知識給消費者的理念。
  • 23andMe是一家研究人類基因的新創公司,他們選擇與Udacity合作開發MOOC相關課程,共同將有關人類基因的專業課程,成功地以MOOC的手法轉化爲一般民衆也能理解的科普知識。
  • 知名的網路鮮花零售商1-800-Flowers在Udemy平臺上建立了自己的學習平臺,服務旗下的實體花店之外,也提供一般性的企管課程及自行製作的花卉産業相關專業課程給相關的合作夥伴進行學習之用,不僅有效掌握了降低了以往投入在培訓渠道商和合作夥伴的費用,也更增加了合作夥伴的向心力。
  • 知名的商務人脈社交網Linkedin已經開始在其個人履歷資料頁面中結合Coursera、edX、lynda.com、Pearson、Skillsoft、Udacity及Udemy…等MOOC平臺合作,運用「直接連結履歷認證」(Direct-to-Profile Certifications)的新功能,可標註個人在這些MOOC平臺的課程完成狀况。換言之,在未來個人的履歷中,除了傳統學校教育的學歷之外,MOOC課程的學習紀錄也將是企業評估個人職場競爭力的重要展現項目了。
  • Aquent公司是一家專業的創意產業人力資源公司,最近也成立了專門提供創意設計人才的MOOC學習平臺Aquent Gymnasium,已推出兩門課程,包括提供設計人員學習程序編碼的Coding for Designers課程,以及目前非常流行的「自我響應式網頁設計」(Responsive Web Design)兩門課程,可說是更加有效地深耕設計師族群的向心力。
  • The Muse是一家人力資源及招聘媒合網站,目前也開始提供11門一般進入職場發展的入門課程,例如發現你的熱情(Discover your passion)、成功面試技巧(Ace Any Job Interview)、快樂工作(Be Happier At Work)…等類型的MOOC課程。

結語
筆者曾在多次演講時提及:「短期而言,我們可能高估了MOOCs顛覆傳統高等教育的衝擊力;長期而言,我們可能低估了MOOCs改變企業培訓模式的影響力」。沒錯,對於企業應用MOOCs來說,這是一個方興未艾的全新課題。尤其目前台灣企業已經陸續走向發展品牌與國際化的十字路口上,面對未來,企業經營的機會和挑戰都是無比艱鉅的,而MOOCs的快速發展正爲企業學習的創新應用帶來了嶄新的希望,對於希望能够持續不斷學習的企業來說,這是最艱鉅的時代,或許也是最光明美好的時代,與諸君共勉之。 

作者:廖肇弘/中國文化大學創新育成中心執行長

2014-10-17

人力資源決策的基石-績效管理

「期中/期末績效考核」是主管頭疼部屬忐忑的時刻,說績效管理是「打考績」是偏頗的,「打考績」只不過是績效管理中的一個環節,本期大開講邀請到王冠軍老師來以策略性人力資源管理的角度為讀者釐清「績效考核」相關之問題。王老師在三十多年的人力資源工作中,曾任擔任福特六和、台灣飛利浦、安迅資訊系統、福樂奶品、台積電、廣達電腦、宏達國際電子…等公司的人資主管,每家企業經營性質都如此不同,但他總能將人力資源問題以其獨到之看法,一針見血的處理方式,創造絕佳的工作經歷,退休後王老師擔任中華人力資源管理協會常務顧問,秉持奉獻的精神繼續服務於人資界。


問:績效制度考核的目的? 
答:績效考核是人力資源選、養、育、用、留中的「用」,績效考核的目的:
  1. 回歸到公司雇用人員的目的是希望人員能有所表現,推展公司業務產生貢獻,如何了解員工表現及貢獻,就是以「績效考核」進行評斷的。
  2. 「考績」意味著工作表現,是人力資源選養育用留的根本,依「績效考核」重新審視用人標準及未來薪資、福利、升遷的基準。
  3. 員工訓練、升、調、降、離一切的人事決策,均依「績效考核」結果進行。
因此,「績效考核」是人力資源各功能中最重要的一個部份,為一切人力資源決策工作的基礎及依據。 

問:績效管理的流程? 
答:很多人說績效是「打考績」,其實「打考績」是績效考核流程的最後一環,應該正名為「績效管理」,績效管理共有三個程序:
  1. 績效計畫(Performance Plan):於年初進行績效設定與規劃的溝通,包含目標設定(What)及如何達到(How) 。
  2. 績效督導:平時工作執行時不能放牛吃草,主管督導時針對超越目標或目標落後之處,要給予員工即時獎勵或教導(coach),是績效管理中最重要的一環。舉例來說,主管對李四提出工作執行上的建議,張三被老闆K了,都算是績效督導。
  3. 績效評估(考核) :年底進行績效考核,即為一般所講的「打考績」,為績效結果的確認。 若於績效評估時,主管說:「我對你的績效感到失望」,但員工卻回應:「我從沒聽過主管對我的期望」,那表示在期初的績效設定時的目標就沒說清楚,所以說績效管理的三個程序,缺一不可,從源頭設定清楚的績效目標,一路上做好績效督導,最後,理想的績效評估是不會有意外的結果,只是反映績效督導的事實;若有意外的結果,那表示中間的績效督導有環節沒做好,到年底才會有意外的結果。


問:目前執行績效考核的作法?
答:一般公司績效考核的作法分為:
  1. 等而下下之的公司沒完善的績效考核制度,只有績效考核的辦法,也就是只有進行績效考核,目標不明確,評核項目主觀,有打跟沒打差不了多少。
  2. 等而下之的公司主管有打,卻沒把最後成績跟員工溝通,失去績效考核的目的,希望員工知道自己績效的好壞,有則嘉勉無則改之。
  3. 績效考核結果有與員工溝通,却沒進行績效的強制分配,所謂強制分配是以常態分配。
  4. 有打考績有做溝通有執行強制分配,對考績結果有強制執行後續的人事作業,包含優升、劣改甚至輔導另謀出路。

問:績效考核為何要進行「強制分配」? 
答:其實不一定要做「強制分配」,如果公司具有追求高績效(high performance)的文化,單位主管自然會針對績效不佳的成員採取處理行動,但人心是肉做的,真的碰到時,有些主管會心軟下不了手,所以將「強制分配」形成制度,要求主管必須照制度執行,同時也識別團隊中績效最佳與最差的人員。考績的目的就個人而言,發揮員工的優勢(Strengths)、修正改進劣勢(Weakness);對團隊而言,也是為了解團隊的優勢與劣勢,以提升組織整體的績效。 

問:近來GOOGLE、Microsoft放棄強制分配制度,如果企業要放棄「強制分配」制度須要考慮哪些面向? 
答:制度有其必要性,不能人云亦云,全本照抄,決策時需要思考:
  1. 組織性質:考績制度的選擇,與公司組織、所處的環境及當時的體質要相互搭配。如進入成熟期的公司適合「強制分配」,新公司因目標尚未確定就不見得合適;生產、業務導向的公司,績效容易量化,「強制分配」較容易實行;若以里程碑(milestone)衡量成效之行業,如服裝設計、R&D或軟體設計的產業,因開發週期不固定則不易實行。
  2. 主管成熟度:主管心態夠成熟,會自行督促績效不彰之成員,團隊成員也可分出優劣;若主管有爛好人心態,則實施「強制分配」才能有公平的衡量員工的績效。
  3. 前置作業:決定放棄「強制分配」必須進行員工溝通與主管訓練,對員工溝通的重點:不讓員工誤以為公司全然無績效管理的配套措施;對主管的訓練:如何負責任的進行績效回饋;前置作業不能少,冒然放棄,就如同在市中心所有交通標線塗銷沒有號誌,你敢上路嗎?
  4. IT系統支援:就像Microsoft放棄強制分配制度,但未放棄績效回饋,各項績效回饋均需以系統記錄,雙方均知。因此主管隨時在做績效回饋,花在績效回饋的時間更多。
  5. 整體考量:是否採取強制分配?應深思熟慮,放棄的目的與組織文化整體氛圍是否契合,如Microsoft並未否定「強制分配」,但因「強制分配」雖追求效率,但彈性度不佳,形成官僚文化,侷限了員工的思惟、創新的發想,因此放棄,希望回到創業時的創新突破的狀態。
做或不做「強制分配」最後的檢驗點,就是組織的績效是否能再度提升。

編輯小記:2013年11月12日,微軟宣布終止員工績效分級考核制度(Stack ranking),改用較頻繁、強調溝通與回饋的員工績效評鑑法。 我們將大師開講的重點剪輯為數個小短片,提供給您參考,歡迎您與朋友分享職場達人的內功心法,並邀請您上經濟部人才快訊facebook粉絲專頁(https://www.facebook.com/itriexpress)按個「讚」。 

資料整理:繆淑蓉/工業技術研究院產業學院副管理師

杜絕不良的績效管理習性

為回應員工對績效管理逐漸累積的不滿,已有多家如微軟(Microsoft)、奧多比(Adobe)等數個高知名度的企業,於近期放棄了正式的績效考核體系,改強調每日的溝通和回饋。

為什麼有這麼多企業與員工會反對傳統的績效管理?因他們的績效制度被不良習性所卡住。對於仍未準備放棄原有考核體系的組織,可運用以下幾個快速修復方法,克服這些不良的績效管理習慣。 

壞習慣1:將績效管理分隔於工作之外
快速修復:改變績效管理的意義
多數組織經常視績效管理是一種可與實際工作分離或獨立運作的事情,導致管理者與員工視其為一種行政工作,而非高績效的驅動力,因而表現出抗拒的行為。為了克服管理者和員工的恐懼心態,就需轉變管理者和員工對於績效管理的思維,以及它如何傳遞價值。 

為促成企業能實現這個轉變,可讓績效不佳的團隊進行個案分析的訓練。參與者對自己團隊進行問題分析,提出數十項解決策略。當課程引導師證明上述解決策略(如提供更多的回饋、設定清楚的期望目標)可落實於日常的績效管理時,驚訝的時刻就會發生。

而提供精準的評分等級和獎勵機制的作法對於問題解決並無太大的幫助。隨著這個練習,參與者明白有效的績效管理側重於日常的溝通和信任,而不是行政考核過程。也可理解績效管理是促成工作被達成,不再是工作之外的事情。 

壞習慣2:著重培訓錯誤的技能 
快速修復:為有效的績效管理技能奠定基礎
傳統的績效管理培訓,往往側重在協助同仁操作正規的行政績效考核制度,如「SMART」目標設定、軟體操作、期中期末晤談等,而非建立能帶領更高績效的習慣,例如開放的溝通,坦誠的回饋及信任。

「績效管理培訓」應專注於高影響力的培訓,員工應發展以下技能:
  • 闡明組織的使命,及每位員工的工作貢獻。
  • 提供明確的期望和協同工作,解決問題。
  • 鼓勵團隊成員間,能提供誠實、坦率,與及時的意見回饋。
  • 創建具有挑戰性的經驗,發展新的技能。
管理者和員工培訓過程中,接受培訓工具和策略設定的訓練,及透過同儕諮詢討論與誠實回饋,以克服障礙,並將培訓的技能應用到工作,如此培訓的影響就能提高。 

壞習慣3:培訓結束時學習也跟著終止 
快速修復:將良好習慣嵌入組織的DNA 
若培訓結束後沒能運用所學,習得的新技能效果將逐漸消失。培訓的關鍵要件,是提供員工有關如何設定期望,與提供回饋的新傳達方式,並堅持將這些新的行為納入每天的日常活動中。 

當受訓員工們回到工作崗位,可運用些許輔助工具與提示表,協助其持續學習。如此在啟動新工作任務時,就能感受到效果。又如管理者可運用診斷效能的工具,瞭解員工業績不佳的原因。

另也可週期性地辦理「午餐會報」的團體討論會,相互提供同儕討論議題,並相互給予回饋。可能的討論主題:
  • 幫助員工在有限資源下,控管工作負擔與任務的優先順序。
  • 在職涯經驗尋找有意義的發展機會。
  • 當面對阻礙與抵抗時,可提供強而有力的回饋。
新習慣的養成,需要堅持不斷的評估和改進。典型的績效管理通常尋求解決如評估表是否準時交付?什麼是合適評估程序?員工對獲得的培訓滿意嗎?等類似問題。

評估訓練後的行為改變才是有意義的評估,如可在培訓後,透過簡易的調查,檢視管理者和員工能否將所學應用於實際工作中,或要求管理者和員工,觀察訓練後數月,關鍵行為的改變程度。例如可詢問管理者多久:
  • 與運作中的工作團隊,溝通清楚的願景和執行策略。
  • 確認員工對工作任務的期待與如何定義成功。
  • 協同工作,幫助解決難題。
  • 提供規律、非正式,及每日的回饋,協助員工有更好的表現。
  • 提供延伸的任務,促進員工提高技能、成長與進步。
以上調查結果,有助於確定何者是需要額外的培訓和指導,並能提供管理者何需改善的重要回饋。

資料來源:” Breaking Bad Performance Management Habits” ,training, August 6, 2014. http://www.trainingmag.com/breaking-bad-performance-management-habits 

資料整理:陳慧珊/工業技術研究院產業學院副研究員

影響組織績效的三要素:管理成熟度、人員成熟度及組織風險管理(上)

一、前言 
在全球化趨勢日盛、國與國間藩籬模糊,組織面臨複雜、嚴峻及不斷變遷的環境,競爭日益激烈,企業為了尋求永續成功經營管理,唯有不斷地創新,保持企業的活力,以確保在此競爭環境之下,能有足夠的優勢與世界同業、非同業的企業競爭。強化企業體質、降低生產成本、增強組織整體競爭能力,提昇人力品質更是提昇企業競爭力的關鍵所在。

IBM前總裁華生(Thomas):「你可以搬走我所有的機器,燒毀我的廠房,但只要留下我的員工,我就有再生的機會。」通用汽車前總裁史隆(Sloan):「僅管取走我所有的資產設備,只要留下我的屬下員工,給我五年,我必將東山再起。」ISO10018(2011)認為就所有管理活動而言,客戶和利害關係人可被視為組織至關重要的人力資源。具備勝任能力(competence)與參與度(involvement)的員工,能對組織和客戶創造價值,而員工的參與度和勝任能力水準是整個組織的責任,這是組織在競爭激烈市場贏得成功所不可或缺的一項利基。因此,強調管理系統發展中的人為因素,有助於組織實現創造價值的目標。

組織風險管理、組織成熟度與人員成熟度,三者間與組織績效連結之穩定關係,將提供組織未來所需之核心要求,從組織管理角度來看,保持現行以有效的流程管理,獲得預期結果之重視與強調,及反映出愈來愈複雜、愈來愈多要求與愈來愈動態之組織營運環境上的變化而言,儼然成為一重要課題。 

二、組織風險管理、組織成熟度與人員成熟度
就組織競爭力而言,組織管理成熟度、人員成熟度與組織面臨風險的高低息息相關,人員成熟度高組織管理成熟度相對成熟,自然組織所面臨風險就會較低。而當組織面臨較高風險時,顯示其可能沒有適當管制措施即組織管理成熟度低,而其根本源可能存在於人員成熟度低,以致無法建立適當管控措施或落實相關管理制度所以導致。

(一)組織風險管理 風險管理
(Risk Management)的定義為,當企業面臨市場開放、法規解禁、產品創新,使變化波動程度提高,連帶增加經營的風險性。良好的風險管理有助於降低決策錯誤之機率、避免損失之可能、相對提高企業本身之附加價值。

組織所面臨的內部與外部因素及影響,使其不確定是否與何時將達成其目標,此不確定性對組織目標之效應為「風險」。

組織的所有活動均涉及風險。組織管理風險時,先行鑑識、分析(根據最常見威脅與脆弱性,以及目前實作控制措施,來評鑑此種安全失效發生的實際可能性;評鑑安全失效時對組織造成之可能營運衝擊,並將資產損失的後果納入考量),
圖一 風險評鑑管理流程
資料來源:ISO27005:2011

並於其後評估此風險是否須以風險處理修正,以滿足其風險準則。在此過程中,組織與事件相關者溝通與諮詢,並監督與審查此風險,且對修正之風險予以控管,以確保無需進一步的風險處理。如圖一所示。

當組織管理風險至某程度時,需建立組織風險管理系統以使風險管理生效之原則。風險管理系統包含組織發展、實施及持續地改進架構,其目的為整合此過程以將管理風險納入組織的整體治理、策略與規劃、管理、報告過程、政策、價值及文化中。

風險管理是一項有目的的管理活動,只有目標明確,才能產生有效的作用。否則,風險管理就會流於形式,沒有實際意義,也無法評價其效果。

風險管理的目標就是要以最小的成本獲取最大的安全保障。因此,它不僅僅是安全生產問題,還包括識別風險、評估風險和處理風險,涉及財務、安全、生產、設備、物流、技術等多個面向,是一套完整的方案,也是一個系統工程。

風險管理使組織得以達成下列事項:
 -增進達成目標之可能性。
 -激勵預先主動的管理。
 -暸解遍及組織的風險鑑別與處理之需求。
 -改進機會與威脅之鑑別。
 -遵守相關法令與法規要求及國際標準。
 -改進強制與自願性報告。
 -改進治理。
 -改進事件相關者之信心與信任。
 -建立決策訂定與規劃可信賴的基準。
 -改進控管。
 -有效地分配與使用風險處理的資源。
 -改進作業之有效性與效能。
 -增進健康與安全績效,以及環境保護。
 -改進損失預防與意外事件管理。
 -降低損失。
 -改進組織之學習。
 -改進組織的恢復力。 

(二)組織成熟度 
一個成熟的組織透過實施下列項目來確認組織的效率與效能及達成永續成功經營:
 ─瞭解與滿足利害相關者的需求與期望,
 ─監測組織的環境內之變化,
 ─鑑別可能改進與創新的領域,
 ─界定及配置策略與政策,
 ─設定與配置相關目標,
 ─管理其過程與資源,
 ─在其人員中展現信心,導致增進的誘導、承諾及參與,
 ─建立互惠的供應商與其他夥伴關係。 將成熟度分為五個等級,其可延伸包括附加的等級或其他依需要制訂。如表一以表列格式提出績效基準與成熟度之關聯。組織須對所規定的基準,鑑別目前的成熟度,並決定其優勢與弱點。較高等級之基準可協助組織瞭解其需考量的事項,並協助其決定達到更較高成熟度所需之改進。管理成熟度水準表:

表一 管理成熟度基準
管理
成熟度
績效基準
指導
1
無正式方式 無系統化方式之證據,無結果,較差之結果或非預期的結果。
2
反應式的方式 以問題或矯正為基礎之系統化方式,改進結果資料很少。
3
有穩定而正式的系統方式 以過程為基礎之系統化方式,處於系統化改進的初期階段,可取用符合目標之資料和現存在改進的趨勢。
4
重視持續改進 使用改進過程,結果良好且保持改進趨勢。
5
同級中的最佳績效 強烈地整合改進過程,展現同級中最佳標竿結果。
資料來源:ISO9004:2009


作者:朱宏斌/台灣檢驗科技股份有限公司國際驗證服務部訓練部經理

影響組織績效的三要素:管理成熟度、人員成熟度及組織風險管理(下)

(三)人員成熟度 
具備勝任能力(competence)員工的高度參與(involvement),能對組織和客戶創造價值?

人力資源能力成熟度模型是基於人力資源管理的相關流程領域所構成的一種分級提升的系統模型,是持續提高組織整體人力資源能力的指南。人力資源能力成熟度模型是由成熟度等級、與每個成熟度等級相對應的流程域以及每個流程域的目標和管理實踐構成的。

卡耐基‧梅隆大學將企業人力資源管理水平劃分為五個等級(階段)。分別是:
  1. 初級層(Initial Level),典型特徵:工作方式不一致、職責缺位、工作混亂、員工情感偏離;
  2. 可管理層(Managed Level),典型特徵:工作超負荷、工作環境複雜、業績目標不明、執行反饋訊息不清、相關知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高;
  3. 可定義層(Defined Level),此階段之首要改進作為是找出組織內使專案成功最佳之專業技巧並將其整合到共用程式中;
  4. 可預測層(Predictable Level),一旦組織開始透過管理歷史資料與效能之統計過程所反映之現象時,組織就具備了鑑往知來的預測能力,組織應再由經驗值中提取有效數據建立一些管理指標,以協助管理及預測;
  5. 最優化層(Optimizing Level),這是最高的一層了,因為通過第四層組織自然就應具備有足夠之知識來作持續改善流程,由於此種能力是以歷史資料與效能之統計所導致的,所以組織應準備向更困難之目標前進,例如如何區分哪些程式可以為組織產生最大之效益。如圖二。

圖二 P-CMM人力資源能力成熟度模型

人員能力分級之主要目的,在於透過級別,區分能力層次以做為培訓規劃的參考。依工作任務及其所對應之行為指標來判斷能力層次,每個工作任務所需的能力層次可能不同,根據所有工作任務之職能級別,最後經由專家確認後,訂出最終之「職能級別」,若依人力資源能力成熟度模式可將人員能力分五級,第一級:生手、第二級:半熟手,需他人指導、第三級:熟手,能獨當一面,但「異常狀況」需他人指導、第四級:高手,能獨當一面,尚可指導他人、第五級:專家,能教導他人,並持續改善。

而人員能力取得主要是透過訓練獲得,故訓練評估有效性就相形重要。訓練評估是指藉由系統性蒐集各項訓練成果相關資訊以判定訓練成效的過程,這個過程不僅是評斷訓練成效,更進一步的要進行修正與改善。

訓練評估的目的不外乎兩項,亦即蒐集資訊以提升訓練發展的過程、決定是否有價值持續進行訓練發展計劃。評估資訊分為兩類,一類為過程效標(Process Data),將整個訓練過程納為評估的範圍,自各個階段檢視訓練成效,即IPO投入-過程-產出模式;另一類為成果效標(Outcome Data),著重在訓練後最終的訓練成果,以Kirkpatrick四階層評估模型最為著名。如圖三。
圖三 訓練績效評估模式

 要檢視訓練所達到的成果程度與是否符合訓練目標,最直接的方式就是以評估效標(criteria)來衡量訓練成效。諸多訓練評估模式皆以此方式建構評估模型,其中,最為知名與常用者為Kirkpatrick四階層評估模型。

Kirkpatrick四階層評估模型早在1959年便已提出,他認為若是能將訓練評估區分為一些具邏輯性的步驟,將可以使訓練評估由一個複雜且難理解的概念轉化成一個清楚、能明確達成的目標(劉淑芬,2007),因此將評估效標分為四個層級,包含反應(reaction)、學習(learning)、行為(behavior)、結果(result)。表二為Kirkpatrick四階層評估模型。 

表二 Kirkpatrick四階層評估模型
資料來源:Kirkpatrick

三、結論
綜合上述看法,組織風險管理、組織成熟度與人員成熟度,三者間相互關係交互作用下,組織管理成熟度高即人員成熟度高,組織面臨風險相對就低;若組織風險高,顯示其可能沒有適當管制措施即組織管理成熟度低,而其根本原因可能存在於人員成熟度低,以致無法建立適當管控措施或落實相關管理制度與實務所以導致。如表三組織風險、組織成熟度與人員成熟度關係矩陣。

表三 組織風險、組織成熟度與人員成熟度關係矩陣
人員成熟度
管理成熟度
組織風險(脆弱度)
目前實作控制措施
等級
績效水準
等級
績效水準
等級
脆弱度
1
生手
1
知道:無正式方式
5
非常容易被利用(嚴重)
2
半熟手:(需他人指導)
2
部分執行:反應式的方式
4
經常會被利用(高)
3
熟手:(能獨當一面),但”異常情狀”需他人指導
3
全部執行:有穩定而正式的系統方式
3
有時可能會被利用(中)
4
高手:(能獨當一面,尚可指導他人)
4
目標達成:重視持續改進
2
不容易被利用(低)
5
專家:(能教導他人,持續改善)
5
持續改善:同級中的最佳績效
1
不適用

而當中關鍵因素即是人員的成熟度,故要管理好組織風險提升組織績效,人員成熟度要求就相當重要,且關係到整個訓練品質管理之最終訓練成效的評估。 

作者:朱宏斌/台灣檢驗科技股份有限公司國際驗證服務部訓練部經理

以績效為導向的訓練制度

我與HR伙伴分享訓練,都會回憶起這段故事。在民國88年時,我們得到全國工業總會主辦之金商獎-教育訓練,上台領獎的是我們公司董事長,但我發現其他公司是訓練負責人領獎;會後我詢問為何不是我上台領獎?董事長回答:「是我主導的,當然是我領獎。」雖然是玩笑話,但仔細思考,辦了這麼多訓練,我幫了公司什麼?有什麼績效?我竟然也說不出,開始了我對訓練成效的探索。

在公司的策略地圖中,承接到要幫營業人員盤點能力的任務;在以往本著「使命必達,快速完成。」的習慣,就用EXCEL發個問卷吧,但突然想到「為什麼要盤點?」、「要怎麼盤呢?」、「盤點完以後呢?」、「對公司有什麼幫忙?」太多問號在我腦中盤旋?我開始請教營業單位主管,了解他們的期望,希望營業人員達到怎樣的標準,現有人員的落差在哪裡?接著與營業人員溝通,他們的困難是什麼,需要怎樣的幫忙,可以達到主管的期待?赫然發現主管的需求與營業人員的困難竟然不一樣,怎麼會這樣咧?

原來主管認為營業人員對於客訴處理及應收帳款及票期管理能力不足、客戶對產品需求資訊太少;營業人員認為客訴是品管的問題,應收帳及票期是助理及會計的工作,客戶需求已提供。營業人員的困難是公司產品這麼多,不知道公司未來營運方向,資源會投資在哪些品項?要聚焦在哪裡,才會有發展?獎金才會高?自己要做到哪些事情,薪資職級才會調整?兩條平行的頻道,是對不起來的。

身為人資,我該如何做?首先與公司高階確認組織目標及未來發展方向,與各部門討論出,公司需要的是什麼?員工不足的是什麼?列為年度必要之訓練。員工的部份,以工作說明書為基礎,重新審視工作內容、權責、要達到目標所需條件及資格,區分所需之知識、技能、能力,並區分層級標準,產出學習地圖。由員工本人自評及主管評鑑進行,產出落差。盤出落差要如何?好似健康檢查,診斷出一堆紅字,讓公司、主管、員工陷入不安;醫生幫病人診斷後,會告訴病人依病情輕重,調整生活習慣、吃藥改善或是住院治療等。所以,我們進一步分析員工是不知道、不會、還是不願意,若是知識技能問題,進行課程規劃,量身訂做課程。若是員工意願問題,則進行溝通,了解個人想法配合人力資源制度調整。

整個訓練需求分析完成,並搭配目標訓練,依據設定的目標開始驗收訓練成效,第一階段以滿意度問卷及學習時互動反應來衡量,因為希望員工接受訓練講師的專業、講授技巧、行政單位的規劃及覺得個人有收獲,有學習及使用意願,5分量表,目標4.0,得分4.3。第二階段以線上測驗、心得發表及角色扮演等方式,確認員工有學會知識或技能,以通過率驗收或心得,通過率目標90%,實際92%。第三階段以三個月或六個月後之行為改變,以自評及主管評問卷確認是否仍具備該項知識技能,目標3.0,自評及主管評都在3.5以上。第四階段以客戶開、營收、毛利、應收帳回收、客訴下降等相關KPI衡量訓練成效,營收成長,毛利增加。雖然說達成目標因素很多,但L1-L4是關聯的,可以展現給高階主管證明訓練成效的。

時間經過了10幾年,德淵在訓練方面獲得一些政府單位的肯定,有人力創新獎、最佳企業學習網應用獎、傑出經理人-人力資源等獎項,每個獎項我都會跟董事長說:我去領獎。 

作者:沈文瑜/德淵企業股份有限公司總經理室專案經理

社會企業員工訓練課程規劃與展望

壹、社會企業員工訓練的特色
社會企業(Social Enterprise)在近年引起風潮,社會創業家(Social Entrepreneurship)以創新的精神解決現有的社會問題,並在解決問題的過程中造新的社會價值。我國將2014年視為社會企業元年,先進國家如英國、美國甚至韓國均有立法保障社會企業的發展,而我國「公益公司法」也已經由民間起草研擬,社會企業將不再只是一種精神與概念,成為正式的社會建制,參與社會改革的活動。

由於社會企業銷售的不只是商品,重視理念與精神的推廣,無論是營利事業或是非營利組織要成為成功的社會企業,其員工訓練是非常重要的一環。在美國大學近年來社會企業相關課程呈現以下四種取向:
  1. 重視實務面教學,包括實習計畫、社區參與以及企業顧問實戰;
  2. 強調社會創新,以工作坊、社會創新競賽等方式培養實務能力;
  3. 重視社會影響力,研討與分析方案推動可影響的人數、範圍、程度;
  4. 重視與校友間的連結,擴大社群網絡。
在實務層面,社會企業員工訓練的特色包括以下三點:
  1. 將非正式員工納入考量: 一般企業規劃教育訓練通常以正式員工為主要對象,而社會企業,尤其是非營利或非政府組織的非正式員工佔有非常重要的地位,包括志工、臨時工作人員以及社區工作者,這些工作者認同組織的使命與價值,同時肩負起執行與行銷的任務,故其訓練與管理是相當重要的課題。
  2. 重視社會影響(Social Impact)的評估: 社會企業的訓練面向既寬且廣,最重要的課題是社會企業行動對社會影響的測量與評估。根據哈佛商學院所開設社會企業課程中提及,社會影響評估需包括對問題與契機,內容有:
  3. 面向 主題
    問題(Problem)
    • 問題重要性
    • 問題等級
    • 影響因素
    • 核心成因
    契機(Opportunity)
    • 為何可以被解決
    • 有哪些方法可以嘗試,造成的影響是甚麼
    • 想像問題解決後,世界會變成如何
  4. 線上學習: 線上學習可以解決社會企業訓練時間與經費不足的問題,依據英國社會創業學院調查,有26%的社會企業已採線上學習的訓練方式,並有60%的受訪者願將線上學習列為訓練的第一或第二選擇。 

貳、社會企業員工訓練課程案例:以IIRR社會企業發展國際訓練課程為例
農村重建國際組織(The International Institute of Rural Reconstruction,簡稱IIRR) 社會企業發展國際訓練課程之程度為中/初階方案訓練,計畫課程為期7天,對象為社會企業處於起步階段的工作者,或準備成立社會企業的工作者。參加者必須以下先備條件:(1)具經營知識、(2)具行銷背景或參與社會企業方案經驗、(3)能使用英語並具備電腦文書作業能力。課程模組內容如下:
  1. 模組一 介紹社會企業: 
    • 課程一 社會企業的概念與原則
    • 課程二 社會企業如何啟動
    • 課程三 夥伴與合作關係
    • 課程四 評估社會企業對社區的影響
  2. 模組二 陳述社會企業現況:透過田野訪查,以個人觀察社會企業的運作與產出過程,並就所觀察到的問題與社會企業的經營者討論。
  3. 模組三 營運規劃:
    • 課程一 準備營運規劃
    • 課程二 報告營運規劃
    • 課程三 修正營運規劃

參、社會企業員工訓練的困境與展望:
  1. 辦理訓練時間不足:根據英國社會創業學院(School for Social entrepreneurs)的研究調查發現社會企業本身普遍低估訓練的重要性,社會企業的員工有20%未接受任何的訓練,更困難的是,許多社會企業的員工每天例行任務的負擔過重以致沒有時間接受訓練。然而調查也發現,社會企業的員工希望能舉辦長期固定性質的員工訓練,加強其對社會影響與評估的認識。
  2. 投入訓練經費有限:英國社會創業學院調查中也發現約有39%的社會企業認為員工訓練一天的成本不應超過50歐元,在英國大多數社會企業的員工訓練量及金錢與時間的考量,辦理1-2天的工作坊是最普遍的員工訓練型態。
  3. 針對社會企業訓練時間不足與經費有限的情況下,建議可採取方式有下:
  4. (1) 定位組織使命與價值:由於社會企業在我國尚缺乏明確的法律規範,在設立依據與稅制不明的情形下,社會企業的決策者更應確立組織的定位、使命與任務,作為員工招募、教育訓練以及推動計畫方案的依據。
    (2) 善用評量工具:即便是社會企業,組織的責信(Accountability)與效能仍受到社會大眾檢視,訓練員工使用各種評估工具一方面可以具體陳述方案推動效果,另一方面也可以讓具體成效轉化為社會影響效益與募款的有力依據。
    (3) 善用線上學習資源:社會企業的網路社群可跨越時間與空間的限制,對相同議題懷有熱情的夥伴,可透過網路進行有系統的學習。以世界資源組織(World Resource Institution,簡稱WRI)為例,提供四大領域(氣候+能源+運輸、市場+企業、政府+入口+人類、生態環境)的線上智庫資源,吸引各領域匯集創意、發想解決社會問題出路。另協助貧窮顧問團體(the Consultative Group to Assist the Poor,簡稱CGAP)提供微型貸款途徑(The Microfinance Gateway)的線上課程與資源。透過線上社群與課程,讓來自不同文化背景的社會企業工作者得以討論並解決社會創新方法。
  5. 未來展望: 社會創業的觀念已經在改變企業經營型態,為深化企業行動對社會、文化與環境的影響,社會影響評估將會是員工最必須具備的技術,而透過實際觀察與討論的課程,將更有助於方案推動的效能。線上學習對社會企業員工訓練的效果,亦值得深入研究與參考。 

參考資料:
  1. 社企流,參見http://www.seinsights.asia/story/507/794/860)
  2. 英國社會創業學院,參見http://www.the-sse.org/data/LondonSSE/Other_documents/Social_Enterprise_Training_Report_for_SSE.pdf
  3. 農村重建國際組織,參見http://www.sdc-decentralization.net/document.php?itemID=8473&langID=1
  4. 世界資源組織,參見http://www.wri.org/.
  5. 協助貧窮顧問團體,參見http://www.cgap.org/

 作者:周華琪/高等教育評鑑中心助理研究員

如何活化高齡人力

引言
酷熱的暑假期間,在台北的某次聚會,遇見年紀相仿的老朋友,他們其實都未到退休年齡(以勞基法自請退休最低年齡退休55歲為界定),但都已經離開職場,或因為被企業以優惠退休方式,提早拿著豐厚退休金走人,或因賣了公司股票覺得下半輩子夠花,就不願再為五斗米折腰而樂得清閒。不過在言談中,總瀰漫著一股淡淡憂愁,因為再好玩,也不能就這樣玩到離開人間吧?

其實這些老朋友,每天運動打拳、登山踏青,身體好得很。而累積職場超過30年實務經驗,對企業來說的確是寶貴資產。而目前台灣平均餘命已經將近約80歲,難道最後這25年就混過去? 

應正視一代優秀高齡人才
我認為,台灣面臨少子化以及高齡化的雙重壓力,未來將出現勞動力短缺與老化問題,影響國家整體發展以及競爭力,必須加速開發中高齡就業,積極提升中高齡者的勞動參與率以補充台灣快速流失的勞動力。

據資料顯示:台灣的勞動市場的中高齡人口勞動參與率偏低也是一大問題。與國際相較,2013年台灣55-59歲以及60-64歲的勞動力參與率僅分別為53.2%以及33.4%,而韓、日、美等國相對應年齡組的勞動力參與率則分別在70%及55%以上。長期來看,台灣的勞動力必定短缺,若能將中高齡者留在職場或雖然離開職場,仍活躍於社會舞台,貢獻生產力、經驗與能力。則人口老化對於社會帶來的將不再只是危機與負擔,反而能帶來機會,成為重要的人力資源。如何延長使用或開發中高齡勞動力,將是重要議題。 

活化配套措施
近日有關勞動派遣法令立法引起勞資政三方角力爭議,其實非典型就業機制本來就是全球人力運用趨勢。人力資源運用就是要彈性化,對核心職位採用固定長期雇用型態,對非核心或臨時性、任務型工作可以採用短期勞動契約、派遣契約等方式處理,可以互相搭配,產生最高組織績效。

從企業端的作法:大型企業如果資深員工退休後,可以成立「OO之友」名義的聯誼性組織,由熱心熱情的同事擔任幹部,甚至在源公司內有個辦公室,或在外有活動地點,給大家有一個退休後,仍有機會跟原公司有接觸機會。而公司可以針對「短期」、「臨時」的補充性工作機會,讓退休員工來幫忙,或是一些教育訓練、技術指導等也可以邀請他們擔任講師或專家。甚至也可以請他們擔任「專案稽核輔導」、「優秀人才選拔」等活動的評審。

從政府社會端的作法:除了辦理所謂「怡情養性」、「健康保健」的老人大學活動外,應該積極的成立「專家顧問」、「講師義工」團隊,協助中小企業在經費有限、政府補貼不足的情形下,能夠將過去業界的高手,延攬進入公司服務,發揮其力量。同時可以設立「達人專家」網路平台,向社會大眾提供專業的諮詢指導服務,由各資深專家組成,輪流上線回答問題、或做為板主。 

結語
每個人都會走到中高齡這一步,其實施與受本來就是一體兩面,都會讓人覺得有意義!我認為做為這類人群,先抱著回饋社會的信念,然後找到或創造可以讓自己能力展現的新舞台,相信利人利己,美事一樁!

 作者:周昌湘/睿哲管理顧問有限公司總經理

2014-09-16

「產學合作人才培育政府資源說明會」產學人士交流熱烈

經濟部工業局為促進廠商瞭解政府推動產學合作培育人才各項措施,引導企業運用政府資源及學校能量共同培育所需人才,提供企業與學校意見交流的場合促進雙方媒合,達到協助企業豐沛人力資源之目標,特別規劃於台北(9/4)、台中(9/26)、台南(9/18)舉辦3場次產學合作人才培育政府資源說明會。台北場已於9月4日舉辦,近200名企業人士與會,並有20家學校28個系所、區域產學合作中心與育成中心到場,與廠商進行初步之意見交流與媒合。

會中鼎新電腦股份有限公司人資處林娟總經理「如何運用政府資源打造人才庫」的專題演講,分享了鼎新電腦運作產學培育人才的經驗與案例,其中最令人印象深刻的是:實習方案從被動申請發展到主動留人,課程開設模式從學分學程發展到專屬專班,人才培育策略從企業自用到兼為客戶培育移轉人才等三點做法。鼎新電腦因為不易募得合適的新員工,所以主動提前和學校合作,除平日的常態性招募,也利用政府產學實習或專班計畫,定期提供市場營銷、技術服務、研究開發等實習職類,執行中長期的計畫性招募及專案性招募。鼎新電腦並善用階段性考核,以期中考核與期末考核的實習獎助金二階段設計,循序激勵實習生的工作責任與就業意願,使鼎新電腦常能成功留用適當的人才,創造企業、學校、學生三贏的結果。

此外,台灣電路板協會PCB學院高楷翔經理,也分享了台灣電路板協會發展「運用職能規劃課程與高階電路板創新學程」的心得經驗。該協會完成電路板製程工程師職能基準建置,並以基準內容發展學習地圖,提供企業會員做為員工訓練發展、招募面談,以及學校系所相關課程規畫的參考。今年為提升我國印刷電路板產業人員的能力水平,該協會繼續與工研院合作,積極推動印刷電路板能力鑑定制度,以建立符合產業需求之人才鑑定標準與制度,辦理考試及核發證明,作為業者有效客觀之選才參考。此外,該協會以電路板製程工程師職能基準為核心,運用教育部高教司「大學院校推動課程分流計畫」,由長庚大學工學院規劃,結合管理學院、台灣電路板協會與PCB相關企業廠商,提出66學分的「高階電路板創新學程」,作為高階電路板實務人才之培育平台。希望培養出具備電路板專業工程技術、實務管理能力、領導統御與智慧財產等軟實力、與實務經驗之多元能力人才,以產學交流合作有效改善學用的落差。

說明會除了企業的經驗分享,也介紹產學合作培育人才的政府資源,教育部技職司朱玉葉專門委員介紹了教育部的「落實學生校外實習課程計畫」、「產業學院計畫」、「產學攜手合作計畫」三個主力計畫。經濟部工業局產業人才扎根計畫 湯寶貞協同計畫主持人也分享了「產業人才扎根計畫」,同時邀請聖約翰科技大學、中華科技大學、大漢技術學院三家學校的機械工程系介紹其產學合作資源。會中的交流製造業廠商對現場技術人員的斷層最為憂心,並對高職銜接技專的「產學攜手合作計畫」及勞動部的「雙軌旗艦計畫」討論最多,皆認為企業可提早參與產學人才培育,從高中職開始,盡早接觸學生,培養職場能力,影響職涯發展,並運用政府的相關措施建立企業穩定的人才管道。

為推動產學合作人才培育工作,落實學用合一,提升企業藉產學合作培育人才的意願及建立穩定人才管道,設置了「產學合作人才培育資訊網」http://college.itri.org.tw/co_education/,資訊網以便利包的概念彙整相關計畫資源及實用資訊,並可填寫人才需求調查,協助企業進行相關實習及合作教育專案事宜,歡迎多加利用。 

資料整理:徐文杰 / 工業技術研究院產業學院顧問(經濟部工業局廣告)

「專業職能評鑑交流分享會」企業員工能力大躍進

經濟部能力鑑定為企業找人才,三百餘家企業已加入認同,優先面試/聘用能力鑑定獲證者,降低招募跟新人培訓成本。但,能力鑑定能做的其實更多!能力鑑定評鑑結果不僅可作為界定職能等級的依據,亦可作為員工學習地圖與職涯規劃的評估參考。

103年8月29日舉辦「專業職能評鑑交流分享會─員工能力大躍進」,由經濟部產業職能基準與能力鑑定計畫推動單位,彙集能力鑑定認同單位應用案例,分享如何將能力鑑定作為「人才養成」、「知識擴散」、「能力傳承」的工具;另邀請德淵企業沈文瑜經理、中華人資管理協會常務顧問王冠軍分享如何將運用職能準確評鑑員工專業能力進而建構人才培育軌徑。

德淵企業沈文瑜經理以自家公司為例,說明導入職能評鑑動機、導入流程步驟、導入效益,特別針對「職能分析及建構流程」、「職能回饋評鑑執行流程」分享訣竅。並與現場與會者熱切交流職能評鑑的執行方式,德淵企業以評核主管、業務、研發為主要對象,先製作職能發展手冊以為宣導,評鑑者包含自評、上評、同儕評、下評,總計評鑑人數高達8-16位左右。透過這樣的評鑑機制,產生下列效益:
  1. 自我覺察─受評人藉由自評與他評之差異來更了解自己。
  2. 潛能發展:員工可規劃發展自己之職能弱項,公司訓練部門也可以根據落差分析了解需求,以開設相關課程。
  3. 人才發掘:從評鑑結果找出具有發展潛力的對象,列入組織重要幹部之接班人培養。 
中華人力資源管理協會王冠軍常務顧問則以過往經驗釐清職能評鑑與績效考核的關聯,提出數組對比易混淆的詞彙,引發與會者腦力激盪,例如評核 vs.評鑑,特質要改變(change) vs. 能力要改進(Improvement), Rating vs. Ranking,顯能vs.潛能,同時拋出數個衝突又現實的問題,例如「打年度考績時,到底是在做職能評等還是在做職能評鑑 ?」「考績對事不對人,職能對人不對事嗎?」「某同仁英文程度差,每年在打考績時,外語能力單項總是拿低分,年年吃虧,這樣公平嗎 ?」上述問題並沒有正確解答,因時、因地、因人、因事制宜,但有助於重塑企業人資發展/更新績效考核制度的邏輯脈絡。

目前有相當多的企業已運用產業職能與能力鑑定於選才、育才,而運用於用才是進階且重要的課題,其聚焦於提升與管理員工總體及個體績效。兩位資深業界人資不斷提示善用產業職能基準資源為完善企業內部職能模型的實務之道,王冠軍常務顧問強調「benchmark」是非常實用且有效的動作,當企業內部未發展佐證員工專業職能的工具,則要善用能力鑑定和其他檢定證照。

能力鑑定以職能基準為發展基礎,設定分級架構及各級能力標準,訂定評鑑科目及考試範圍,有利於完善公司內部能力藍圖,規劃培訓課程,更可據此建立技術能力分級制度,進而成為養才留才的軌道路徑。以LED專業人才能力鑑定為例,許多照明公司尚無LED工程師養成訓練課程,照明公會引用LED照明工程師職能基準與能力鑑定內容,規劃3科12個主題的能力養成系列課程,不少照明公司例如中國電器、東亞岱亞照明、光春照明、政崴照明、台灣茂矽電子、有隆照明皆派員接受訓練,藉此完善公司內部員工LED專業能力的養成。

活動後,許多企業反映分享內容實務,建議應多多辦理交流活動,並期待經濟部建置更多產業職能基準與能力鑑定,提供不同產業的企業有更多標竿比對與引用的資源。 

資料整理:許寶月/工業技術研究院產業學院副管理師(經濟部工業局廣告)

引導第一哩路,綻放世界舞台:滙豐年輕銀行家培育計劃

本期大師:滙豐(台灣)商業銀行股份有限公司陶尊芷資深副總裁暨人力資源處負責人,將與讀者分享滙豐銀行在培育未來領導者的重要管道之一:「年輕銀行家培育計劃」(HSBC Young Banker Development Programme)。陶資深副總裁長期致力於培育臺灣人資領域專業優秀人才,並擔任中華人力資源管理協會常務顧問及歐洲商務協會人力資源委員會委員,曾任美商勝家公司、DFS、可口可樂、美商雅芳公司、美商宏智國際顧問公司 (DDI) 等多家知名國際企業人力資源處負責人。

引導第一哩路 菁英人才出列 
學校主要的職責是教育學生,企業則可協助年輕人踏上邁入職場的第一哩路。
~滙豐銀行陶尊芷資深副總裁 

滙豐銀行相當重視未來領導人的培育,為了網羅即將步入職場的菁英人才,設計出銜接學校到世界舞台關鍵一哩路的培育計劃-「年輕銀行家培育計劃」。年輕銀行家培育計劃每年吸引近兩千名應徵者申請,經過履歷表篩選、能力測驗、職能面談及評鑑中心等層層關卡,選出大約10-20位菁英人才成為儲備幹部,接受為期兩年的培育計劃;競爭非常激烈,錄取率低於1%。

獲選的菁英人才需要具備以下特質與能力:

● 人格特質: 影響力、創新及接受改變的能力、動員力(自我驅策力)、社交力。能與不同文化背景的同事共事,思維開放並能迅速建立團隊,並以創新方式處理所面對的狀況。
● 認知能力: 口語性、數據性、歸納性論述能力。對獲得的資訊,能清楚有邏輯的分析,並將自己的意見清楚陳述。
● 功能部門知識及技能: 商業洞察力、資訊管理。能判斷環境改變之影響,並掌握問題核心本質,依組織策略方向,擬定解決方案。
● 領導力職能: 領導及決策能力、創造及概念化能力。

開拓視野學習 職場發光發熱 
培育未來領導人向來被視為企業發展的重要關鍵,要完成為期兩年的「滙豐年輕銀行家培育計劃」不是件容易的事,儲備幹部們需具備極高的抗壓力與適應能力。同時,由於他們對於自己的職涯發展充滿企圖心,因此,讓儲備幹部們透過落實並執行高規格的專案或任務快速累積實戰經歷、訂定高績效目標,並在培育計劃完成後為其規劃明確的職涯發展路徑,皆是「滙豐年輕銀行家培育計劃」的要件。

「滙豐年輕銀行家培育計劃」共包含三個階段:
第1階段:引導訓練期
金融業的使命在於管理客戶的資產,因此對銀行從業人員的道德操守及價值觀有非常高標準的要求。透過價值觀訓練、CEO及高階主管面對面交流、公司營運及組織的認識、歷屆儲備幹部經驗分享、職場禮儀訓練、導師(Mentor)與夥伴(Buddy)制度等引導方式,不僅讓儲備幹部能快速適應環境、融入滙豐文化,了解、認同並展現滙豐最重視的價值觀,同時也能對銀行整體營運有全盤的認識。

第2階段:輪調學習期
儲備幹部在兩年的培育期間內,平均每6-8個月會輪調到不同的部門,實際擔任不同的職務,參與各種性質的工作,深入了解實際運作內容、並加強應有技能的學習。在輪調之間儲備幹部也有機會針對職務所觀察到的事物,透過提案簡報方式,提出改善方案、創新作法或建議可行的機會,做為成果驗收。

第3階段:國際歷練期
培育期間除了不同的部門的工作輪調外,儲備幹部將參加為期兩周的亞太區域訓練發展課程以及為期一到三個月的海外派遣學習機會。透過和不同國家或文化背景的人員合作共事與交流,增進多元文化視野格局、並拓展建立國際人脈,習得跨國實務技能,創造更強的競爭力與價值。

培養明日之星 綻放世界舞台 
經過三階段的淬鍊學習,將激發儲備幹部的潛能,培育出機敏、靈活、快速回應的年輕銀行家。當組織有主管職位出缺時,能有機會成為候選人外,同時也是集團任務專案的救火隊,未來更將成為滙豐潛質與能力俱佳的領導人,為滙豐銀行創造出更強的競爭力與價值。陶資深副總裁觀察:「有一次在某一場主管級的訓練課程中,全場25位主管就有22位是透過內部管道升遷。由此可以看見滙豐銀行在人才培育的努力,也可看出滙豐銀行的板凳深度。」 

編輯小記:板凳深度(bench strength)指隨時可遞補之儲備人才數量多寡。 

資料整理:繆淑蓉/工業技術研究院產業學院副管理師

日本Hitachi Solutions, Ltd.建構以人才為資產的人財發展體系(上)

筆者有幸在今年參與第二屆國家訓練品質獎得獎單位,觀摩日本知名公民營機構在人才發展的實務做法,其中最令人印象深刻的是Hitachi Solutions Ltd。該公司在人才發展上除了保留日本企業重視人才培育、建構完整教育訓練體系的優良傳統以外,為因應市場營運挑戰,在人才發展的創新作法上,人資部門將重點施策連結到企業人才政策的基本方針,在尊重員工多元化差異的環境塑造下,讓員工的職涯發展與公司的營運發展緊密結合,創造企業與人才雙贏的局面,其創新人才發展的做法確實值得參考與借鏡。 

一、公司簡介:
公司成立於1970年(昭和45年) 9月21日,在2010年10月合併關係企業後正式更名為Hitachi Solutions, Ltd.。2013年3月之營業額為334.5億日幣,目前業務範圍包含亞洲、美國、及歐洲,員工人數有15,452人,主要業務是Starboard互動式電子白板、Credeon 雲端數據保護、地理信息系統與視頻閃光燈模式分析閃變檢查等。

二、人財施策的基本方針:
Hitachi Solutions, Ltd. 身處市場變化劇烈的IT產業,為因應外部多變的挑戰,公司認為”人財”就是企業的”資本”,因此在人才資本管理HCM (Human Capital Management) 的思惟上,對人才發展的核心理念與策略是將人放在「資產」的位置上。在面對全球化的競爭環境下,公司要能脫穎而出,並成為業界中的翹楚,公司期望將每位員工培養成具備環境變化判讀能力,能夠自主管理、主動改革的”人財”。透過每年的檢討與持續改善,規劃下年度的人財發展重點與政策,2014年公司的基本方針如下:
  1. 加強員工成長的培育與支援。
  2. 創造員工工作價值與成就感。
  3. 營造友善且具良好溝通的正向職場。
  4. 落實公正且優於業界的待遇,依照員工的能力程度連結薪資水準。
  5. 強化能促進全球事業進展的組織力與人財力

 三、2014年度人力資源部門的重點施策:
人力資源部門為達成公司的人財政策,制定部門的重點施策如下:
  1. 提升對健康的重視與對加班的管理:縮減員工總勞動工作時數,推行「回家蛙」活動,鼓勵員工下班後直接回家,不要在公司或外面交際場合逗留。
  2. 人財庫的改革:
    (1) 開發員工的能力,提升生產力、
    (2) 實施人財移轉(輪調)與提升人財層次、
    (3) 國際化人財的培育、
    (4) 多元化人力(Diversity)的推動。
  3. 推動職場活性化:
    (1) 全公司基本方針的推動與轉型、
    (2) 推動辦公環境的改善專案( Smart Office Project)。
  4. 人財基礎的最佳化:推動降低成本與提升服務品質專案 (Smart Staff Project) 

四、創新人才發展的重要措施:
Hitachi Solutions, Ltd.為達成企業人財發展策略,透過以下重要措施來建構整體人財發展的體系。
(一)營運策略與組織、人財的整合協調。
(二)建立PDCA循環以支持公司與員工職涯發展。
(三)組織與個人成長的連結。
(四)績效管理與員工職涯發展的連結。
(五)協助員工職涯發展的具體措施。
(六)掌握全公司的整體人財競爭力現況。
(七)Hitachi Solutions, Ltd.的多樣化(Diversity)人財推動。
各項措施的細部說明將於下篇逐一說明。 

參考資料:第二屆國家訓練品質獎得獎單位參加國際參訪成果報告 

作者:鍾文雄/怡東集團人資長暨台灣松誼企管執行副總經理、社團法人中華人力資源管理協會副理事長

日本Hitachi Solutions, Ltd.建構以人才為資產的人財發展體系(下)

Hitachi Solutions, Ltd.為達成企業人財發展策略,透過以下重要措施來建構整體人財發展的體系:

(一)營運策略與組織、人財的整合協調:
公司在探討經營階層的營運策略的同時,會同時關注員工個人的職涯發展,藉由協助員工提高個人價值的同時帶動組織整體的成長。認為每位員工都應該要設定自己的職涯目標以及進行職能開發,以便能從事更重要與更多的業務,經過不斷的溝通、協調與討論,促使公司與個人目標的整合與一致。
下圖為公司策略推展到組織及人財(HC: Human Capital)發展的流程:
ITSSInformation Technology Service Standards簡稱,是日本政府訂定資訊產業相關職能的標準。 

(二)建立PDCA循環以支持公司與員工職涯發展:
為實現人才資本管理(Human Capital Management) 制度,根據人力資本發展政策,透過組織風氣的提倡與支持,促進人力資本的自主發展。運用PDCA的流程設計,培育願意挑戰、創造價值的自律型人材,逐步形塑人財培育風氣的公司文化,下圖是支持公司與員工職涯發展的PDCA循環圖。


P:組織與個人成長相連結:根據公司業務目標與策略訂定員工職涯發展目標。
D:協助員工的職涯發展:參考ITSS的訓練藍圖來規劃技能訓練與職涯發展。
C:公司整體競爭力分析:定期進行技能評量,評估公司目前所需各類人財戰力的分布狀況。
A:公司面:回饋給經營管理階層以利管理。 個人面:自我職涯檢視以達到自律性職涯發展的實踐。

(三)組織與個人成長的連結:
在上述計畫(Plan)的階段中,Hitachi Solutions, Ltd.參考ITSS來定義公司內的職系 (Career Group),並進而訂定各職類之職能標準,之後由事業本部向員工宣導,公司內部未來需求的職缺類別與獎勵方式。員工參考這些相關資訊,設定個人的中長期職涯規劃,並與主管討論,若有差異或衝突時仍依組織需求為主。

另外在訂出職類及能力分級後,公司參考國家ITSS的訓練藍圖,在每一層能力等級中展開相對應的課程,也讓員工知道要往那個職涯發展就應完成何種課程及能力認證。下圖是各職類能力層級與教育訓練藍圖。


(四)績效管理與員工職涯發展的連結:
個人績效管理與職涯發展計劃,係根據公司策略的制定往下推展,能有高度的連結性,每半年員工必須與主管進行討論、對焦與調整。 

(五)協助員工職涯發展的具體措施:
除了開發專業技能之外,公司提供能讓員工累積實務經驗的措施,認為員工是在工作中成長的,主管會將員工的職涯發展目標列入安排工作的考量,協助員工強化相關能力與經驗,以便達成職涯目標。 Hitachi Solutions, Ltd.對員工職涯發展的具體發展措施如下:
  1. 協助主管有計畫性的進行工作分配:要求貫徹員工個人職涯開發計畫的精神,給予適切的工作分配,透過「加強領導力」的課程,強化主管的管理意識 。
  2. 協助員工參與公司內外部的各項活動:設立讓公司內部菁英人財互相交流的專業型社交團體,積極協助員工參與公司外部的專業型社交團體活動。
  3. 透過對員工職涯規劃與活化的協助:
(1) 公司內部有專業認證的職涯發展顧問,公司會安排他們集體進修並協助員工職涯規劃,也可以透過一對一諮商,給予員工個人協助。
(2) 公司內部有相當完善的網路系統協助員工的職涯規劃,公司內部的人財召募網站,提供以下功能:
A. 內部召募:針對各部門的需求,員工可自我推薦,並在雙方合意的狀況下轉調。
B. 模仿美國棒球大聯盟"Free Agent"制度:員工可在網站上自我推薦,相關履歷讓全公司部門經理級以上主管均可看到。
C. 人資管理單位可以透過此系統檢視員工個人期望與各部門需求,從中進行媒合與引薦。
(六)掌握全公司的整體人財競爭力現況:
依照組織發展需求設定員工發展策略進行全公司的人財戰力分析,統計各職類的能力現狀,作為全公司及各部門的人財地圖。每年度會進行兩次的人財競爭力分析(如下圖所示),透過各職類員工的能力等級盤點,掌握全公司員工能力等級現況,顏色越深的部份表示公司越多人具備此職類的職能等級。藉由此圖表的分析可讓經營層快速瞭解公司人財現況與公司策略期望間的落差,以便能依循組織需求,有計劃性的進行培訓與人財發展。

(七)Hitachi Solutions, Ltd.的多樣化(Diversity)人財推動:
推動Diversity的目的是為了加速全球化市場的成長,強化經營基礎。公司認為每位員工的差異化能對公司在不同族群市場中的成長做出貢獻,因此要尊重每一位員工擁有的不同特質,並進一步創造對公司的價值。目前針對下圖所述四大構面,包括女性、外籍人士(目前外國員工人數約100人,分屬20個不同國籍)、身障者、工作與生活均衡管理等進行Diversity之相關推進措施。


(1)提升女性職場活躍度的背景:日本在世界經濟論壇(Forum)於2012年發表的數據中,在全世界136個國家中排名105位,這比前年的101位還要落後。資料顯示,日本女性在健康與生存以及受教育之指標數值與男性相當,但在經濟活動以及政治的參與機會低落。

為協助女性提升職場活躍度,工作與生活均衡的管理措施是不可或缺的,否則日本女性很難兼顧家庭與職場。現行推動重點是在「女性活躍」的部分,用心營造出能讓女性員工感到便利且友善的職場,進而逐漸擴大她們可活動的領域,同時也針對其他多元背景的員工提供協助,共同創造出可讓人充分發揮能力的工作環境,善用多元視野在公司的經營計畫上提升營運成果。

(2)Diversity 相關推進活動:目前許多的措施仍須打破日本傳統思想,所以跟不同背景與文化的人士交流也成為Hitachi Solutions, Ltd.的推動重點,例如: 大學生與公司員工的交流活動、管理職能的研修與國內外身障者組織的交流等。

結論
整體而言,Hitachi Solutions, Ltd.在創新人才發展策略與作法上,有以下特點值得我們參考:
(一) 公司的管理方式與企業文化承襲了日本企業的風範,以『人』為本的思惟展現在人資管理制度與活動中,將員工視為人財與資本,而不是視為成本或費用。
(二) 員工的職涯發展制度規畫周全,將人才發展策略視為推動組織變革的一環,讓主管視人才在組織的健康流動為自己的職責,整個系統的規劃與組織文化的塑造可資借鏡。
(三) 將公司職類的能力標準定義清楚,並且發展相對應的必修課程,建構全公司的教育訓練藍圖,以利員工的職涯規劃。透過員工職能的盤點,可以依照組織發展方向來引導員工的職涯與學習發展計畫。
(四) 人財發展制度建構在主管與部屬間的相互溝通與協調上,唯有承認與尊重每位員工都是不同與獨特的,才能真正發揮出每個人的價值。透過持續性的溝通達成公司與員工職涯發展目標的一致,進而共同成長。
(五) 除了專業職能的規劃以外,公司實施職涯諮商師、專家制度、職務輪調及申訴管道,讓員工的聲音能受到重視,在國際人才及跨部門間的整合支援有系統性的做法。
(六) 在員工能力等級的評估,能夠搭配主管的認證與外部評量,有完整的競爭力與人財庫分析,基於以上的分析結果連結到組織人才策略與組織經營策略,也會根據每年組織的需求進行人財與技能發展策略的調整。

感謝勞動部勞動力發展署的全力支持,讓我們得以觀摩國際知名企業在人才發展上的創新做法,本篇文章也引述團員臺灣積體電路製造股份有限公司許鳳娟副理與台虹科技股份有限公司陳孟吾副理諸多觀點,特此一併致謝。 

參考資料:第二屆國家訓練品質獎得獎單位參加國際參訪成果報告 

作者:鍾文雄/怡東集團人資長暨台灣松誼企管執行副總經理、社團法人中華人力資源管理協會副理事長

全球人力資本:三星公司的經驗啟示

一、前言 
筆者今年五月初榮幸受邀參加美國訓練與發展協會(ASTD;現更名為ATD; Association for Talent Development.)於華府舉行2014年年會,將本次年會中發表論文作一主題重點分析,發現ASTD 2014國際會議之全球人力資本觀察與實踐,有下列五項重點:(1)領導能力與創意之提升;(2)人才管理之重視;(3)變革管理之影響;(4)學習文化之型塑;(5)跨文化經驗之累積。上述五項主題趨勢重點,除可作為企業永續發展人力資本關注面向,亦可作為人資人員扮演策略性夥伴角色及培養全球化核心能力的焦點。本文擬從「人力資本」(human capital)理論探討為開端,並進一步分析三星公司發展人力資本趨勢及其「地區專家方案」(Regional Specialist Program, R. S. P.)的內容,最後歸納分析此一方案在該公司推動,成員的感受及其成功關鍵因素。

二、人力資本理論 
人力資本是在智慧資本(intellectual capital)範圍項下,係指能為組織員工與管理者帶至工作職場的個人能力、知識、技術及經驗,包括應用面的技術、特定知識、技能、專業、創新及與組織成員相處的適應力等(Edvinsson & Malone, 1997;Berkowitz, 2001)。因此,每位員工的智慧都必須加以運用,所以腦力已成為創造組織財富與競爭力的驅動者。

Roos et al.(1998)認為人力資本尚可細分為下列三項,其意涵如下:(1)能力:係指員工藉由知識、技術、才能和專門技術來創造價值,它是組織最深層的潛力,其最主要的部分是知識和技術;(2)工作態度:係指員工願意運用知識和技術為組織創造利潤及獲取競爭優勢,工作態度的好壞與員工本身的人格特質良窳有密切關係,其影響因素包括員工的動機、行為和品德,組織很難去改變員工的工作態度,不過透過改善組織的大環境,或多或少可以改善員工的工作態度;(3)智慧敏捷力(intellectual agility):係指將知識由一個領域轉換至另一個領域的能力,或從二種資訊中找出共同因素並將其結合的能力,亦包含利用創造力及適應力來增加知識及組織產量的能力,其主要構成元素包括創新能力、模仿能力、適應能力及整合能力。

三、三星公司人力資本分析 
三星集團目前營收約佔南韓GDP的五分之一,鑑於三星公司相當重視人力資本的發展,從典範觀點而論,該公司人力資本的典範移轉歷經三個階段:(1)訓練;(2)學習;(3)鼓舞。他們亦愈來愈重視中文字的意境體會,從「教」、「學」至「覺」,覺除有學習之意,更有眼見為憑的依據。其次,在三星公司中尤以地區專家方案(R. S. P.)推動最著名,不僅是三星公司推動地區行銷及近期全球成功的支援基礎,亦為公司最重要的全球化努力。茲簡介該方案重點內容如下:
  1. 實施起源:1990年初期至今已推動23年。
  2. 定位:全球人才方案(Global Talent Program),三星公司成員視為一種機會,願意自我努力,以掌握契機。
  3. 訓練期間:一年。
  4. 訓練內容:
    (1) 1週的啟程前訓練:包括內化三星公司哲學與價值、清晰的目標與目的;
    (2) 10週的語言訓練:主要有三種語言,其他語言採行與大學合作施訓,以及課程中運用單一語言;
    (3) 自由、責任及自我領導:強調培育未來辦公室管理者需講述重點。
  5. 目前成果:目前此一方案已為三星公司培育5,000人,人才分布於全球89國,170城市。另目前已受訓者,計有39人被淘汰。

四、結語 
承上,筆者觀察分析此一方案在三星公司推動,參與成員需體會不同國家歷史、文化、語言及生活習慣等不同,並會有愛上派駐國家及人民的感覺。且從實際參與方案者訪談中發現觀點,包括:(1)有價值的時間;(2)與全球接軌;(3)一生夢想;(4)全球專欄作家(5)最佳訓練。因此,此一方案推動要能成功,筆者認為需掌握「信任」(trust)、「文化衝擊」(culture shock)及「全球化社會」(global society)等三項關鍵因素。

 參考書目
  • Berkowitz, S.(2001). “Measuring and Reporting Human Capital.” The Journal of Government Financial Management(Fall), 13-17.
  • Edvinsson , L. & Malone , M. S.(1997). Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by Finding Its Hidden Roots. N. Y.:HarperCollins Publishers, Inc.
  • Roos, J., Roos, G., Edvinsson, L. & Dragonetti, N. C.(1998). Intellectual Capital:Navigating in the New Bussiness Landscape. New York :New York University Press.
作者:莫永榮/國立臺北大學公共行政暨政策學系兼任助理教授

創新人才發展的建構與實踐 從「企業架構」談起

企業架構( Enterprise Architecture )並非針對人才創新而來,但企業架構卻讓企業創新變為可能,從而締造了創新人才發展的新模式。

全球經濟混沌不清,瞬息萬變,且產業界線日趨模糊,跨技術、跨領域、跨界似乎已是未來人才創新發展的必備條件,尤其是高階經理人,面對企業高度複雜和策略問題,傳統人才發展常有捉襟見肘,見樹不見林之憾!

企業架構源起於美國,1987年,由IBM 的 John Zachman提出,1999年美國聯邦政府正式公佈「聯邦企業架構框架(Federal Enterprise Architecture Framework,FEAF)」為企業架構開啟了重要推動之門。迄今歐美各國,甚至亞洲後起之秀如新加坡、馬來西亞、南韓、中國大陸等各大企業及政府部門皆競相採行,且有後來居上之勢。

企業架構專注於解決組織面臨的複雜和戰略問題,是構成組織的所有關鍵元素和關係的綜合描述 (Zachman)。這裡的「企業 (Enterprise)」指的是「有著共同目標集合的組織的聚集」,可能是政府部門、一個完整的公司、公司的部門、法人或透過共同目標連結在一起的組織鏈,包含夥伴、供應商和客戶等。企業架構必須了解所有構成企業的不同元素,以及這些元素間彼此相互的關聯性;同時,透過創新、溝通描述企業現在和未來狀態以及彼此間之落差(Gap),並發展關鍵策略,將企業遠景和戰略轉化成有效的企業變革之過程。企業架構清楚的以可視化的視圖(View)將結構和行為之關聯性加以表達,並藉由架構思維、方法和工具,讓所有參與者有共同之溝通語言和資訊可加以描述,積極的提高業務的有效性,效率和敏捷性(agility)。

一個開放式創新服務的企業架構可以如圖一般陳述,此企業架構由「領域技術專家(如研究單位)」、「服務使用者」及「創新服務潛在使用者」為共同願景而組成價值鏈團隊,每一組成元素又可往下展開其關聯之架構,在此架構中可清楚表達透過設計製造產生的關鍵組件,藉由服務創新模式與設計規劃連結的服務整合提供了組件服務,再加入價值鏈團隊體系,形成開放創新平台,並藉由的創新服務模式、創新關鍵技術、創新平台的推動功能,產出創新服務模式、創新關鍵技術、及價值鏈綜效的成果,另一方面,開放創新平台也由平台經營團隊以及策略與實踐方法建立平台管理機制來運作,促使平台營運順暢。此企業架構框架環環相扣,每一元素間必須溝通無礙,隨時對齊(Alignment)共同願景目標,檢視調整,價值共創。 

圖一  開放式創新服務企業架構 
資料來源:李智,首席架構師研訓教材,黃芳祐整理
企業架構依功能不同,可分成幾個層次:業務架構( Business Architecture )、資訊架構( Data / information Architecture )、應用架構( Application Architecture )、技術架構( Technical / Infrastructure Architecture )等,各司其職,例如業務架構旨在描述組織的願景和目標、業務系統、組織架構、功能、流程和規劃、事件等,從圖二可略窺其全貌。在檢視企業目標時,企業現狀( As is )與未來情境( To be )間所存在的差距,於每一層的企業架構之間須分別作不同的分析和回應,隨時與目標對齊,並運用各種管理手段和工具訂出策略及執行,以達成未來情境和目標。
圖二 企業架構內涵 
資料來源:Dr. Brian H. Cameron, The Pennsylvania State University
要做好企業架構,企業高階經理人須具有跨領域策略規劃、執行與領導能力,才能帶領企業走向創新、轉型的新境界,我們把這樣的人稱為首席架構師( Chief Architect ),此一創新人才匱乏而難覓尋,為加速引導我國產業優化與轉型,政府單位已覺察此一缺口,正加緊引進企業架構思維與方法,培育我企業架構創新人才。 

作者:黃芳祐/工業技術研究院產業學院研究員