2014-05-19

人資客服代表的角色與導入

台灣人力資源界自1998年起開始有人資客服代表制度的推行,但對推動此觀念運用業界仍有許多似是而非之情形。本期大開講邀請到王冠軍顧問,以策略性人力資源管理的角度為讀者釐清相關之問題。王老師在三十多年的人力資源工作中,曾擔任福特六和、台灣飛利浦、安迅資訊系統、福樂奶品、台積電、廣達電腦、宏達國際電子…等公司的人資主管,每家企業經營性質都如此不同,但他總能將人力資源問題以其獨到之看法,一針見血的處理方式,創造絕佳的工作經歷,退休後王老師擔任中華人力資源管理協會常務顧問,秉持奉獻的精神繼續服務於人資界。



問:人資客服觀念因何而起?
答:人資客服代表(Account Service Officer) 由於資訊化科技的應用及工作外包(outsourcing)之普及,許多企業將人力資源工作中傳統例行工作由外包或運用資訊系統取代,因此企業人力資源從業的工作必須改變,呈現其附加價值,轉換其角色,將服務工作延伸至客戶端(內部顧客),因此人資客服代表制度伴隨而生(外商公司多稱為Business Partner)。


問:實施人資客服制度必須考慮哪些條件?
答:人資客服代表(Account Service Officer)實施要考慮三個條件:
一、 信念:將自身塑造為一個人力資源專業服務單位,提供高價值服務,而不是仍執行人力資源傳統之選、養、育、用、留之工作,客戶服務代表必須以顧問的心態服務客戶。
二、 能力:從業人員除具備傳統人力資源之職能外,人資客服代表需要建立更專業性的職能,最大的差異在於要能了解組織的經營事業。從業人員必須對人力資源工作進行「同中存異」、「異中求同」之分析判斷工作;所謂「同中存異」指的是在同一公司中,但各部門的人力資源需求、業務性質(Business nature)均不同,將人資共同性的例行性工作以平台處理,如:進用、薪資、獎勵、發展、訓練...等,各別不同之部份由客服代表給予量身打造之方案;但在量身打造方案時就必須將組織策略目標納入,謂之「異中求同」。
三、 組織型態:並非所有企業均適合實施人資客服代表制度,適合的公司型態如大集團中有不同事業部門,單位間差異愈大愈合適,若對經營事業的了解不夠就無法提供充份的服務。

問:要做好人資客服代表角色必須具備之能力?
答:人資客服代表除具備傳統人力資源之職能外,因被分派至各事業部門,擔任如同「顧問」的角色,必須要清楚建立的職能有:
1.經營事業的了解:事業部門(BU)工作性質、產品、品質、流程;
2.組織的了解:組織架構、組織設計、組織文化、組織士氣、組織學習等;
3.人員的了解:團隊成員的特質、能力及職能,團隊中擔任最重要工作的人、績效最好的人、績效最差的人…等;
4.人際關係建立能力,能以具親和性及同理心的方式服務客戶;
5.發現問題、分析問題與解決問題的能力;例如:事業部門主管提出近來士氣不高不知何原因?及該如何處理?人資客服代表須以組織診斷工具進行調查,了解主管及員工各別的問題,互動是否有問題等,分析後進行問題確認,提出相關對策。發生問題的原因有許多面向,也許是因為產品品質問題,常遭客戶抱怨,而了解遭抱怨的原因是產品品質不佳,因此下的對策是重新進行TQC訓練。
6.交付成果的能力;
7.高度的服務精神。

問:「HR營運/服務中心」與「HR客服代表」的在組織架構中的角色有何不同?
答:從HR部門的組織架構來看,如下圖表示,若組織導入HR客服代表制度,建議依據HR不同之功能,進行組織的設計。一般可分為HR客服代表/夥伴(BP / AST)、HR服務中心(SC)、HR資訊系統支援(HRIS) 、HR解決方案開發(COE, Center of Expertise)等四大部門,若為跨國企業,則增列全球HR(GHR)部門。



「HR營運/服務中心」與「HR夥伴/客服代表」二者所扮演的角色可以下圖表示:


HR營運/服務中心: 執行傳統人力資源選、養、育、用、留工作,將各項工作以標準化與流程化的方式,提供給客戶與顧客便捷即時的服務。
HR夥伴/客服代表: 同時扮演著sales 與service的角色,sales角色時是公司政策貫徹的推手,service角色是以客戶(Line Manager)之要求提供量身訂制之客制化服務。
HR COE(專案開發): 提供HR的解決方案,設計HR相關制度,如同研發部門一般。換言之,「HR營運/服務中心」與「HR夥伴/客服代表」二者服務的對象及性質完全不同;如同餐廳中「廚房人員」與「外場人員」,外場人員必須了解客戶需求外,對餐廳本身可以提供哪些菜色、做法及特點有充份的瞭解,才能同時兼顧內外部顧客的需求。

編輯小記: Dave Ulrich 和Wayne Brockbank (2005)體認到人力資源管理必須將重要的無形資產轉變為組織能耐,及提升人力資源新角色所需具備的能耐,加上許多企業將傳統例行工作大量外包及科技運用,並成立服務單位的結果,因此調整了人力資源角色,轉變為員工擁護者(Employee Advocate)、人力資本開發者(Human Resource Developer)、功能性專家(Functional Expert)、策略夥伴(Business Partner)及領導者(HR Leader) 這五項功能。期望透過人力資源客戶服務融合五項角色成為整合性角色,加強「內部顧客服務」(Davis, 1992)、提供有助於事業夥伴營運上的協助,並促使人力資源角色能發展。(蘇品潔、房美玉,「人力資源客戶服務代表角色之個案研究」,中央大學人力資源研究所第十四屆人力資源管理實務專題研討會,2008)

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資料整理:繆淑蓉/工業技術研究院產業學院副管理師

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