2014-06-18

以職人精神培育人才

1969年日籍創辦人吉井良三創立的東台精機,45年來勤奮耕耘地成為台灣前三大工具機廠商,秉持提供客戶「先端技術、高性價比」機台的理念,為客戶量身訂製高複雜度的自動化整廠整線設備或工具機台。
嚴瑞雄董事長將東台定位為機械設備業,他說入行三十多年,這個行業的特色是「從無到有」,從客戶的需求、概念的提出,整合設計各項機構、技術,到生產製造出機台,以切合客戶加工需求、快速回應解決客戶的問題與需求,讓客戶因東台生產的機台解決生產問題、賺錢獲利,為客戶創造獲利為榮,成就感由此而生。

以職能為本的人才培訓模式
東台為因應市場快速的變化,在技術上不斷累積專業與實用性的應用技術,提供給客戶更有效率的設備,在管理上積極建立各項系統培育人才,東台人才培訓系統規劃,從職能的盤點到教育訓練的提供,搭配職涯上的發展來做整體的規劃,建立以職能為本的人才培訓模式如下圖。

訓練規劃在人資部門與TTQS的教育分科會之合作下,定期針對不同工作內容、職級與部門(例如售後服務與現場組裝),進行專業能力的盤點,也讓有經驗的員工實地傳授技術給新進同仁。人資部門並整理身為東台人的七大核心五大管理共12項職能(如下圖),公司也利用這12項職能反映出的行為,作為員工的表現之優劣判斷依據。

做中學 累積技術能量
現階段重點針對中高階人員加強管理技能培養,除安排內訓外,也鼓勵經副理級擔任內部講師,分享工作中的實戰管理經驗。關於專業技術性的培育,各部門的主管會依員工的年資與能力,定期開授實務相關課程,並搭配派外訓練課程;此外,每月聘請日本技術顧問來台,傳授日本先進技術與手法,如此雙管齊下的作法,讓同仁在日常工作忙碌之餘,能持續充電;同時,也體認到累積專業技能外,傳承的重要性,並開始進行知識管理工作。

東台在子公司間建置人力資源中心,負責整合人才培訓之各項工作統一推動,目前,一般的訓練仍由各子公司自主培訓,人力資源中心以共享資源概念,針對集團新技術的發表與共通性技術的培訓課程提供服務。

嚴董事長說起人才培育,花最多精力在專門技術人才的深耕,研發是公司的命脈,日本職人對技術不斷追求及「做中學」是最能體現技術傳承的方法,如引進日本技術,從七、八年前在日本設立研發中心將人員派日學習,逐漸將日本技術及顧問帶回台灣,技術顧問以研發專案計畫之方式將技術落實於開發之設備中,讓參與之同仁能以嚴謹態度學到紮實的技術與經驗。另外,藉「儲值」的概念與各大學機械相關科系合作,以教授專長之技術強項進行專題方式產學合作,進行技術研發與培育未來機械產業精英。

問到怎樣的特質新鮮人適合進入機械設備業?嚴董事長說:「我對進入這個行業的年輕人期待?我不期望成績名列前茅,因為學校學會的東西,在進入職場後,可能只在前三年有幫助,工夫是永無止境的追求,一定要繼續不斷的學習。態度比較重要,對人,要開放心胸與人團隊合作;對事,要能追根究底,把事情看細,分析的愈細表示對系統掌握度愈高,準備的愈細風險預知的能力也愈高。」

留才最大的資本 員工認同企業文化
東台的薪資福利在同業中,屬於中等之上,且每年均固定提列盈餘的特定比例做為分紅,在專案或是任務表現特別優良者,也會有特別獎金;在工作上亦提供自我學習成長機會,為「創造舞台」給年輕有衝勁的員工,在公司的策略規劃、技術論壇及專案中,也會採用年輕課長級的優秀員工做為成員,讓他們有參與公司未來的感覺,以增進向心力與參與度。員工對東台的向心力,可從公司內的親屬檔看出,員工因為認同企業文化與理念,所以出現了一對對的親子檔、夫妻檔、兄弟檔;而對經副理級設有以員工為成員的投資公司,讓員工參與持股,共享利益,這樣將員工當成家人照顧的方式,也讓東台人員的平均月流動率,幾乎都在1%之下。

身兼精密機械研究發展中心(PMC)董事長的嚴瑞雄亦針對產業缺工一事提出建議,他認為機械產業目前普遍缺乏1~3年工作經驗之人力,此部份是缺乏在學校中無法學習到之實務經驗,若能將機械產業所需之知識,系統性的整理教導產業新進成員,用一年壓縮的集中學習,換取三年的經驗,不論是自費或需才的企業主以簽約方式進入,都能為求職者與求才者創造雙贏。而學校要培養學生的基本技能與態度,並非職業訓練所,技術日新月異的進步,學校對學生的學習,保固期只有三年,之後得憑藉在業界的累積與不斷的學習。
嚴董事長秉持著務實耕耘的精神,繼續努力育才、留才,帶領東台打拼出了工具機的藍海市場,朝著2020年集團年營收200億、成為全球前20大工具機集團前進。

編輯小記:「職人精神」指擁有一技之長,在專業領域備受肯定,對其作品有高水準的堅持,並不斷要求精進自己的技術,以精益求精。

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資料整理:繆淑蓉/工研院產業學院副管理師

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