2014-09-16

「產學合作人才培育政府資源說明會」產學人士交流熱烈

經濟部工業局為促進廠商瞭解政府推動產學合作培育人才各項措施,引導企業運用政府資源及學校能量共同培育所需人才,提供企業與學校意見交流的場合促進雙方媒合,達到協助企業豐沛人力資源之目標,特別規劃於台北(9/4)、台中(9/26)、台南(9/18)舉辦3場次產學合作人才培育政府資源說明會。台北場已於9月4日舉辦,近200名企業人士與會,並有20家學校28個系所、區域產學合作中心與育成中心到場,與廠商進行初步之意見交流與媒合。

會中鼎新電腦股份有限公司人資處林娟總經理「如何運用政府資源打造人才庫」的專題演講,分享了鼎新電腦運作產學培育人才的經驗與案例,其中最令人印象深刻的是:實習方案從被動申請發展到主動留人,課程開設模式從學分學程發展到專屬專班,人才培育策略從企業自用到兼為客戶培育移轉人才等三點做法。鼎新電腦因為不易募得合適的新員工,所以主動提前和學校合作,除平日的常態性招募,也利用政府產學實習或專班計畫,定期提供市場營銷、技術服務、研究開發等實習職類,執行中長期的計畫性招募及專案性招募。鼎新電腦並善用階段性考核,以期中考核與期末考核的實習獎助金二階段設計,循序激勵實習生的工作責任與就業意願,使鼎新電腦常能成功留用適當的人才,創造企業、學校、學生三贏的結果。

此外,台灣電路板協會PCB學院高楷翔經理,也分享了台灣電路板協會發展「運用職能規劃課程與高階電路板創新學程」的心得經驗。該協會完成電路板製程工程師職能基準建置,並以基準內容發展學習地圖,提供企業會員做為員工訓練發展、招募面談,以及學校系所相關課程規畫的參考。今年為提升我國印刷電路板產業人員的能力水平,該協會繼續與工研院合作,積極推動印刷電路板能力鑑定制度,以建立符合產業需求之人才鑑定標準與制度,辦理考試及核發證明,作為業者有效客觀之選才參考。此外,該協會以電路板製程工程師職能基準為核心,運用教育部高教司「大學院校推動課程分流計畫」,由長庚大學工學院規劃,結合管理學院、台灣電路板協會與PCB相關企業廠商,提出66學分的「高階電路板創新學程」,作為高階電路板實務人才之培育平台。希望培養出具備電路板專業工程技術、實務管理能力、領導統御與智慧財產等軟實力、與實務經驗之多元能力人才,以產學交流合作有效改善學用的落差。

說明會除了企業的經驗分享,也介紹產學合作培育人才的政府資源,教育部技職司朱玉葉專門委員介紹了教育部的「落實學生校外實習課程計畫」、「產業學院計畫」、「產學攜手合作計畫」三個主力計畫。經濟部工業局產業人才扎根計畫 湯寶貞協同計畫主持人也分享了「產業人才扎根計畫」,同時邀請聖約翰科技大學、中華科技大學、大漢技術學院三家學校的機械工程系介紹其產學合作資源。會中的交流製造業廠商對現場技術人員的斷層最為憂心,並對高職銜接技專的「產學攜手合作計畫」及勞動部的「雙軌旗艦計畫」討論最多,皆認為企業可提早參與產學人才培育,從高中職開始,盡早接觸學生,培養職場能力,影響職涯發展,並運用政府的相關措施建立企業穩定的人才管道。

為推動產學合作人才培育工作,落實學用合一,提升企業藉產學合作培育人才的意願及建立穩定人才管道,設置了「產學合作人才培育資訊網」http://college.itri.org.tw/co_education/,資訊網以便利包的概念彙整相關計畫資源及實用資訊,並可填寫人才需求調查,協助企業進行相關實習及合作教育專案事宜,歡迎多加利用。 

資料整理:徐文杰 / 工業技術研究院產業學院顧問(經濟部工業局廣告)

「專業職能評鑑交流分享會」企業員工能力大躍進

經濟部能力鑑定為企業找人才,三百餘家企業已加入認同,優先面試/聘用能力鑑定獲證者,降低招募跟新人培訓成本。但,能力鑑定能做的其實更多!能力鑑定評鑑結果不僅可作為界定職能等級的依據,亦可作為員工學習地圖與職涯規劃的評估參考。

103年8月29日舉辦「專業職能評鑑交流分享會─員工能力大躍進」,由經濟部產業職能基準與能力鑑定計畫推動單位,彙集能力鑑定認同單位應用案例,分享如何將能力鑑定作為「人才養成」、「知識擴散」、「能力傳承」的工具;另邀請德淵企業沈文瑜經理、中華人資管理協會常務顧問王冠軍分享如何將運用職能準確評鑑員工專業能力進而建構人才培育軌徑。

德淵企業沈文瑜經理以自家公司為例,說明導入職能評鑑動機、導入流程步驟、導入效益,特別針對「職能分析及建構流程」、「職能回饋評鑑執行流程」分享訣竅。並與現場與會者熱切交流職能評鑑的執行方式,德淵企業以評核主管、業務、研發為主要對象,先製作職能發展手冊以為宣導,評鑑者包含自評、上評、同儕評、下評,總計評鑑人數高達8-16位左右。透過這樣的評鑑機制,產生下列效益:
  1. 自我覺察─受評人藉由自評與他評之差異來更了解自己。
  2. 潛能發展:員工可規劃發展自己之職能弱項,公司訓練部門也可以根據落差分析了解需求,以開設相關課程。
  3. 人才發掘:從評鑑結果找出具有發展潛力的對象,列入組織重要幹部之接班人培養。 
中華人力資源管理協會王冠軍常務顧問則以過往經驗釐清職能評鑑與績效考核的關聯,提出數組對比易混淆的詞彙,引發與會者腦力激盪,例如評核 vs.評鑑,特質要改變(change) vs. 能力要改進(Improvement), Rating vs. Ranking,顯能vs.潛能,同時拋出數個衝突又現實的問題,例如「打年度考績時,到底是在做職能評等還是在做職能評鑑 ?」「考績對事不對人,職能對人不對事嗎?」「某同仁英文程度差,每年在打考績時,外語能力單項總是拿低分,年年吃虧,這樣公平嗎 ?」上述問題並沒有正確解答,因時、因地、因人、因事制宜,但有助於重塑企業人資發展/更新績效考核制度的邏輯脈絡。

目前有相當多的企業已運用產業職能與能力鑑定於選才、育才,而運用於用才是進階且重要的課題,其聚焦於提升與管理員工總體及個體績效。兩位資深業界人資不斷提示善用產業職能基準資源為完善企業內部職能模型的實務之道,王冠軍常務顧問強調「benchmark」是非常實用且有效的動作,當企業內部未發展佐證員工專業職能的工具,則要善用能力鑑定和其他檢定證照。

能力鑑定以職能基準為發展基礎,設定分級架構及各級能力標準,訂定評鑑科目及考試範圍,有利於完善公司內部能力藍圖,規劃培訓課程,更可據此建立技術能力分級制度,進而成為養才留才的軌道路徑。以LED專業人才能力鑑定為例,許多照明公司尚無LED工程師養成訓練課程,照明公會引用LED照明工程師職能基準與能力鑑定內容,規劃3科12個主題的能力養成系列課程,不少照明公司例如中國電器、東亞岱亞照明、光春照明、政崴照明、台灣茂矽電子、有隆照明皆派員接受訓練,藉此完善公司內部員工LED專業能力的養成。

活動後,許多企業反映分享內容實務,建議應多多辦理交流活動,並期待經濟部建置更多產業職能基準與能力鑑定,提供不同產業的企業有更多標竿比對與引用的資源。 

資料整理:許寶月/工業技術研究院產業學院副管理師(經濟部工業局廣告)

引導第一哩路,綻放世界舞台:滙豐年輕銀行家培育計劃

本期大師:滙豐(台灣)商業銀行股份有限公司陶尊芷資深副總裁暨人力資源處負責人,將與讀者分享滙豐銀行在培育未來領導者的重要管道之一:「年輕銀行家培育計劃」(HSBC Young Banker Development Programme)。陶資深副總裁長期致力於培育臺灣人資領域專業優秀人才,並擔任中華人力資源管理協會常務顧問及歐洲商務協會人力資源委員會委員,曾任美商勝家公司、DFS、可口可樂、美商雅芳公司、美商宏智國際顧問公司 (DDI) 等多家知名國際企業人力資源處負責人。

引導第一哩路 菁英人才出列 
學校主要的職責是教育學生,企業則可協助年輕人踏上邁入職場的第一哩路。
~滙豐銀行陶尊芷資深副總裁 

滙豐銀行相當重視未來領導人的培育,為了網羅即將步入職場的菁英人才,設計出銜接學校到世界舞台關鍵一哩路的培育計劃-「年輕銀行家培育計劃」。年輕銀行家培育計劃每年吸引近兩千名應徵者申請,經過履歷表篩選、能力測驗、職能面談及評鑑中心等層層關卡,選出大約10-20位菁英人才成為儲備幹部,接受為期兩年的培育計劃;競爭非常激烈,錄取率低於1%。

獲選的菁英人才需要具備以下特質與能力:

● 人格特質: 影響力、創新及接受改變的能力、動員力(自我驅策力)、社交力。能與不同文化背景的同事共事,思維開放並能迅速建立團隊,並以創新方式處理所面對的狀況。
● 認知能力: 口語性、數據性、歸納性論述能力。對獲得的資訊,能清楚有邏輯的分析,並將自己的意見清楚陳述。
● 功能部門知識及技能: 商業洞察力、資訊管理。能判斷環境改變之影響,並掌握問題核心本質,依組織策略方向,擬定解決方案。
● 領導力職能: 領導及決策能力、創造及概念化能力。

開拓視野學習 職場發光發熱 
培育未來領導人向來被視為企業發展的重要關鍵,要完成為期兩年的「滙豐年輕銀行家培育計劃」不是件容易的事,儲備幹部們需具備極高的抗壓力與適應能力。同時,由於他們對於自己的職涯發展充滿企圖心,因此,讓儲備幹部們透過落實並執行高規格的專案或任務快速累積實戰經歷、訂定高績效目標,並在培育計劃完成後為其規劃明確的職涯發展路徑,皆是「滙豐年輕銀行家培育計劃」的要件。

「滙豐年輕銀行家培育計劃」共包含三個階段:
第1階段:引導訓練期
金融業的使命在於管理客戶的資產,因此對銀行從業人員的道德操守及價值觀有非常高標準的要求。透過價值觀訓練、CEO及高階主管面對面交流、公司營運及組織的認識、歷屆儲備幹部經驗分享、職場禮儀訓練、導師(Mentor)與夥伴(Buddy)制度等引導方式,不僅讓儲備幹部能快速適應環境、融入滙豐文化,了解、認同並展現滙豐最重視的價值觀,同時也能對銀行整體營運有全盤的認識。

第2階段:輪調學習期
儲備幹部在兩年的培育期間內,平均每6-8個月會輪調到不同的部門,實際擔任不同的職務,參與各種性質的工作,深入了解實際運作內容、並加強應有技能的學習。在輪調之間儲備幹部也有機會針對職務所觀察到的事物,透過提案簡報方式,提出改善方案、創新作法或建議可行的機會,做為成果驗收。

第3階段:國際歷練期
培育期間除了不同的部門的工作輪調外,儲備幹部將參加為期兩周的亞太區域訓練發展課程以及為期一到三個月的海外派遣學習機會。透過和不同國家或文化背景的人員合作共事與交流,增進多元文化視野格局、並拓展建立國際人脈,習得跨國實務技能,創造更強的競爭力與價值。

培養明日之星 綻放世界舞台 
經過三階段的淬鍊學習,將激發儲備幹部的潛能,培育出機敏、靈活、快速回應的年輕銀行家。當組織有主管職位出缺時,能有機會成為候選人外,同時也是集團任務專案的救火隊,未來更將成為滙豐潛質與能力俱佳的領導人,為滙豐銀行創造出更強的競爭力與價值。陶資深副總裁觀察:「有一次在某一場主管級的訓練課程中,全場25位主管就有22位是透過內部管道升遷。由此可以看見滙豐銀行在人才培育的努力,也可看出滙豐銀行的板凳深度。」 

編輯小記:板凳深度(bench strength)指隨時可遞補之儲備人才數量多寡。 

資料整理:繆淑蓉/工業技術研究院產業學院副管理師

日本Hitachi Solutions, Ltd.建構以人才為資產的人財發展體系(上)

筆者有幸在今年參與第二屆國家訓練品質獎得獎單位,觀摩日本知名公民營機構在人才發展的實務做法,其中最令人印象深刻的是Hitachi Solutions Ltd。該公司在人才發展上除了保留日本企業重視人才培育、建構完整教育訓練體系的優良傳統以外,為因應市場營運挑戰,在人才發展的創新作法上,人資部門將重點施策連結到企業人才政策的基本方針,在尊重員工多元化差異的環境塑造下,讓員工的職涯發展與公司的營運發展緊密結合,創造企業與人才雙贏的局面,其創新人才發展的做法確實值得參考與借鏡。 

一、公司簡介:
公司成立於1970年(昭和45年) 9月21日,在2010年10月合併關係企業後正式更名為Hitachi Solutions, Ltd.。2013年3月之營業額為334.5億日幣,目前業務範圍包含亞洲、美國、及歐洲,員工人數有15,452人,主要業務是Starboard互動式電子白板、Credeon 雲端數據保護、地理信息系統與視頻閃光燈模式分析閃變檢查等。

二、人財施策的基本方針:
Hitachi Solutions, Ltd. 身處市場變化劇烈的IT產業,為因應外部多變的挑戰,公司認為”人財”就是企業的”資本”,因此在人才資本管理HCM (Human Capital Management) 的思惟上,對人才發展的核心理念與策略是將人放在「資產」的位置上。在面對全球化的競爭環境下,公司要能脫穎而出,並成為業界中的翹楚,公司期望將每位員工培養成具備環境變化判讀能力,能夠自主管理、主動改革的”人財”。透過每年的檢討與持續改善,規劃下年度的人財發展重點與政策,2014年公司的基本方針如下:
  1. 加強員工成長的培育與支援。
  2. 創造員工工作價值與成就感。
  3. 營造友善且具良好溝通的正向職場。
  4. 落實公正且優於業界的待遇,依照員工的能力程度連結薪資水準。
  5. 強化能促進全球事業進展的組織力與人財力

 三、2014年度人力資源部門的重點施策:
人力資源部門為達成公司的人財政策,制定部門的重點施策如下:
  1. 提升對健康的重視與對加班的管理:縮減員工總勞動工作時數,推行「回家蛙」活動,鼓勵員工下班後直接回家,不要在公司或外面交際場合逗留。
  2. 人財庫的改革:
    (1) 開發員工的能力,提升生產力、
    (2) 實施人財移轉(輪調)與提升人財層次、
    (3) 國際化人財的培育、
    (4) 多元化人力(Diversity)的推動。
  3. 推動職場活性化:
    (1) 全公司基本方針的推動與轉型、
    (2) 推動辦公環境的改善專案( Smart Office Project)。
  4. 人財基礎的最佳化:推動降低成本與提升服務品質專案 (Smart Staff Project) 

四、創新人才發展的重要措施:
Hitachi Solutions, Ltd.為達成企業人財發展策略,透過以下重要措施來建構整體人財發展的體系。
(一)營運策略與組織、人財的整合協調。
(二)建立PDCA循環以支持公司與員工職涯發展。
(三)組織與個人成長的連結。
(四)績效管理與員工職涯發展的連結。
(五)協助員工職涯發展的具體措施。
(六)掌握全公司的整體人財競爭力現況。
(七)Hitachi Solutions, Ltd.的多樣化(Diversity)人財推動。
各項措施的細部說明將於下篇逐一說明。 

參考資料:第二屆國家訓練品質獎得獎單位參加國際參訪成果報告 

作者:鍾文雄/怡東集團人資長暨台灣松誼企管執行副總經理、社團法人中華人力資源管理協會副理事長

日本Hitachi Solutions, Ltd.建構以人才為資產的人財發展體系(下)

Hitachi Solutions, Ltd.為達成企業人財發展策略,透過以下重要措施來建構整體人財發展的體系:

(一)營運策略與組織、人財的整合協調:
公司在探討經營階層的營運策略的同時,會同時關注員工個人的職涯發展,藉由協助員工提高個人價值的同時帶動組織整體的成長。認為每位員工都應該要設定自己的職涯目標以及進行職能開發,以便能從事更重要與更多的業務,經過不斷的溝通、協調與討論,促使公司與個人目標的整合與一致。
下圖為公司策略推展到組織及人財(HC: Human Capital)發展的流程:
ITSSInformation Technology Service Standards簡稱,是日本政府訂定資訊產業相關職能的標準。 

(二)建立PDCA循環以支持公司與員工職涯發展:
為實現人才資本管理(Human Capital Management) 制度,根據人力資本發展政策,透過組織風氣的提倡與支持,促進人力資本的自主發展。運用PDCA的流程設計,培育願意挑戰、創造價值的自律型人材,逐步形塑人財培育風氣的公司文化,下圖是支持公司與員工職涯發展的PDCA循環圖。


P:組織與個人成長相連結:根據公司業務目標與策略訂定員工職涯發展目標。
D:協助員工的職涯發展:參考ITSS的訓練藍圖來規劃技能訓練與職涯發展。
C:公司整體競爭力分析:定期進行技能評量,評估公司目前所需各類人財戰力的分布狀況。
A:公司面:回饋給經營管理階層以利管理。 個人面:自我職涯檢視以達到自律性職涯發展的實踐。

(三)組織與個人成長的連結:
在上述計畫(Plan)的階段中,Hitachi Solutions, Ltd.參考ITSS來定義公司內的職系 (Career Group),並進而訂定各職類之職能標準,之後由事業本部向員工宣導,公司內部未來需求的職缺類別與獎勵方式。員工參考這些相關資訊,設定個人的中長期職涯規劃,並與主管討論,若有差異或衝突時仍依組織需求為主。

另外在訂出職類及能力分級後,公司參考國家ITSS的訓練藍圖,在每一層能力等級中展開相對應的課程,也讓員工知道要往那個職涯發展就應完成何種課程及能力認證。下圖是各職類能力層級與教育訓練藍圖。


(四)績效管理與員工職涯發展的連結:
個人績效管理與職涯發展計劃,係根據公司策略的制定往下推展,能有高度的連結性,每半年員工必須與主管進行討論、對焦與調整。 

(五)協助員工職涯發展的具體措施:
除了開發專業技能之外,公司提供能讓員工累積實務經驗的措施,認為員工是在工作中成長的,主管會將員工的職涯發展目標列入安排工作的考量,協助員工強化相關能力與經驗,以便達成職涯目標。 Hitachi Solutions, Ltd.對員工職涯發展的具體發展措施如下:
  1. 協助主管有計畫性的進行工作分配:要求貫徹員工個人職涯開發計畫的精神,給予適切的工作分配,透過「加強領導力」的課程,強化主管的管理意識 。
  2. 協助員工參與公司內外部的各項活動:設立讓公司內部菁英人財互相交流的專業型社交團體,積極協助員工參與公司外部的專業型社交團體活動。
  3. 透過對員工職涯規劃與活化的協助:
(1) 公司內部有專業認證的職涯發展顧問,公司會安排他們集體進修並協助員工職涯規劃,也可以透過一對一諮商,給予員工個人協助。
(2) 公司內部有相當完善的網路系統協助員工的職涯規劃,公司內部的人財召募網站,提供以下功能:
A. 內部召募:針對各部門的需求,員工可自我推薦,並在雙方合意的狀況下轉調。
B. 模仿美國棒球大聯盟"Free Agent"制度:員工可在網站上自我推薦,相關履歷讓全公司部門經理級以上主管均可看到。
C. 人資管理單位可以透過此系統檢視員工個人期望與各部門需求,從中進行媒合與引薦。
(六)掌握全公司的整體人財競爭力現況:
依照組織發展需求設定員工發展策略進行全公司的人財戰力分析,統計各職類的能力現狀,作為全公司及各部門的人財地圖。每年度會進行兩次的人財競爭力分析(如下圖所示),透過各職類員工的能力等級盤點,掌握全公司員工能力等級現況,顏色越深的部份表示公司越多人具備此職類的職能等級。藉由此圖表的分析可讓經營層快速瞭解公司人財現況與公司策略期望間的落差,以便能依循組織需求,有計劃性的進行培訓與人財發展。

(七)Hitachi Solutions, Ltd.的多樣化(Diversity)人財推動:
推動Diversity的目的是為了加速全球化市場的成長,強化經營基礎。公司認為每位員工的差異化能對公司在不同族群市場中的成長做出貢獻,因此要尊重每一位員工擁有的不同特質,並進一步創造對公司的價值。目前針對下圖所述四大構面,包括女性、外籍人士(目前外國員工人數約100人,分屬20個不同國籍)、身障者、工作與生活均衡管理等進行Diversity之相關推進措施。


(1)提升女性職場活躍度的背景:日本在世界經濟論壇(Forum)於2012年發表的數據中,在全世界136個國家中排名105位,這比前年的101位還要落後。資料顯示,日本女性在健康與生存以及受教育之指標數值與男性相當,但在經濟活動以及政治的參與機會低落。

為協助女性提升職場活躍度,工作與生活均衡的管理措施是不可或缺的,否則日本女性很難兼顧家庭與職場。現行推動重點是在「女性活躍」的部分,用心營造出能讓女性員工感到便利且友善的職場,進而逐漸擴大她們可活動的領域,同時也針對其他多元背景的員工提供協助,共同創造出可讓人充分發揮能力的工作環境,善用多元視野在公司的經營計畫上提升營運成果。

(2)Diversity 相關推進活動:目前許多的措施仍須打破日本傳統思想,所以跟不同背景與文化的人士交流也成為Hitachi Solutions, Ltd.的推動重點,例如: 大學生與公司員工的交流活動、管理職能的研修與國內外身障者組織的交流等。

結論
整體而言,Hitachi Solutions, Ltd.在創新人才發展策略與作法上,有以下特點值得我們參考:
(一) 公司的管理方式與企業文化承襲了日本企業的風範,以『人』為本的思惟展現在人資管理制度與活動中,將員工視為人財與資本,而不是視為成本或費用。
(二) 員工的職涯發展制度規畫周全,將人才發展策略視為推動組織變革的一環,讓主管視人才在組織的健康流動為自己的職責,整個系統的規劃與組織文化的塑造可資借鏡。
(三) 將公司職類的能力標準定義清楚,並且發展相對應的必修課程,建構全公司的教育訓練藍圖,以利員工的職涯規劃。透過員工職能的盤點,可以依照組織發展方向來引導員工的職涯與學習發展計畫。
(四) 人財發展制度建構在主管與部屬間的相互溝通與協調上,唯有承認與尊重每位員工都是不同與獨特的,才能真正發揮出每個人的價值。透過持續性的溝通達成公司與員工職涯發展目標的一致,進而共同成長。
(五) 除了專業職能的規劃以外,公司實施職涯諮商師、專家制度、職務輪調及申訴管道,讓員工的聲音能受到重視,在國際人才及跨部門間的整合支援有系統性的做法。
(六) 在員工能力等級的評估,能夠搭配主管的認證與外部評量,有完整的競爭力與人財庫分析,基於以上的分析結果連結到組織人才策略與組織經營策略,也會根據每年組織的需求進行人財與技能發展策略的調整。

感謝勞動部勞動力發展署的全力支持,讓我們得以觀摩國際知名企業在人才發展上的創新做法,本篇文章也引述團員臺灣積體電路製造股份有限公司許鳳娟副理與台虹科技股份有限公司陳孟吾副理諸多觀點,特此一併致謝。 

參考資料:第二屆國家訓練品質獎得獎單位參加國際參訪成果報告 

作者:鍾文雄/怡東集團人資長暨台灣松誼企管執行副總經理、社團法人中華人力資源管理協會副理事長

全球人力資本:三星公司的經驗啟示

一、前言 
筆者今年五月初榮幸受邀參加美國訓練與發展協會(ASTD;現更名為ATD; Association for Talent Development.)於華府舉行2014年年會,將本次年會中發表論文作一主題重點分析,發現ASTD 2014國際會議之全球人力資本觀察與實踐,有下列五項重點:(1)領導能力與創意之提升;(2)人才管理之重視;(3)變革管理之影響;(4)學習文化之型塑;(5)跨文化經驗之累積。上述五項主題趨勢重點,除可作為企業永續發展人力資本關注面向,亦可作為人資人員扮演策略性夥伴角色及培養全球化核心能力的焦點。本文擬從「人力資本」(human capital)理論探討為開端,並進一步分析三星公司發展人力資本趨勢及其「地區專家方案」(Regional Specialist Program, R. S. P.)的內容,最後歸納分析此一方案在該公司推動,成員的感受及其成功關鍵因素。

二、人力資本理論 
人力資本是在智慧資本(intellectual capital)範圍項下,係指能為組織員工與管理者帶至工作職場的個人能力、知識、技術及經驗,包括應用面的技術、特定知識、技能、專業、創新及與組織成員相處的適應力等(Edvinsson & Malone, 1997;Berkowitz, 2001)。因此,每位員工的智慧都必須加以運用,所以腦力已成為創造組織財富與競爭力的驅動者。

Roos et al.(1998)認為人力資本尚可細分為下列三項,其意涵如下:(1)能力:係指員工藉由知識、技術、才能和專門技術來創造價值,它是組織最深層的潛力,其最主要的部分是知識和技術;(2)工作態度:係指員工願意運用知識和技術為組織創造利潤及獲取競爭優勢,工作態度的好壞與員工本身的人格特質良窳有密切關係,其影響因素包括員工的動機、行為和品德,組織很難去改變員工的工作態度,不過透過改善組織的大環境,或多或少可以改善員工的工作態度;(3)智慧敏捷力(intellectual agility):係指將知識由一個領域轉換至另一個領域的能力,或從二種資訊中找出共同因素並將其結合的能力,亦包含利用創造力及適應力來增加知識及組織產量的能力,其主要構成元素包括創新能力、模仿能力、適應能力及整合能力。

三、三星公司人力資本分析 
三星集團目前營收約佔南韓GDP的五分之一,鑑於三星公司相當重視人力資本的發展,從典範觀點而論,該公司人力資本的典範移轉歷經三個階段:(1)訓練;(2)學習;(3)鼓舞。他們亦愈來愈重視中文字的意境體會,從「教」、「學」至「覺」,覺除有學習之意,更有眼見為憑的依據。其次,在三星公司中尤以地區專家方案(R. S. P.)推動最著名,不僅是三星公司推動地區行銷及近期全球成功的支援基礎,亦為公司最重要的全球化努力。茲簡介該方案重點內容如下:
  1. 實施起源:1990年初期至今已推動23年。
  2. 定位:全球人才方案(Global Talent Program),三星公司成員視為一種機會,願意自我努力,以掌握契機。
  3. 訓練期間:一年。
  4. 訓練內容:
    (1) 1週的啟程前訓練:包括內化三星公司哲學與價值、清晰的目標與目的;
    (2) 10週的語言訓練:主要有三種語言,其他語言採行與大學合作施訓,以及課程中運用單一語言;
    (3) 自由、責任及自我領導:強調培育未來辦公室管理者需講述重點。
  5. 目前成果:目前此一方案已為三星公司培育5,000人,人才分布於全球89國,170城市。另目前已受訓者,計有39人被淘汰。

四、結語 
承上,筆者觀察分析此一方案在三星公司推動,參與成員需體會不同國家歷史、文化、語言及生活習慣等不同,並會有愛上派駐國家及人民的感覺。且從實際參與方案者訪談中發現觀點,包括:(1)有價值的時間;(2)與全球接軌;(3)一生夢想;(4)全球專欄作家(5)最佳訓練。因此,此一方案推動要能成功,筆者認為需掌握「信任」(trust)、「文化衝擊」(culture shock)及「全球化社會」(global society)等三項關鍵因素。

 參考書目
  • Berkowitz, S.(2001). “Measuring and Reporting Human Capital.” The Journal of Government Financial Management(Fall), 13-17.
  • Edvinsson , L. & Malone , M. S.(1997). Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by Finding Its Hidden Roots. N. Y.:HarperCollins Publishers, Inc.
  • Roos, J., Roos, G., Edvinsson, L. & Dragonetti, N. C.(1998). Intellectual Capital:Navigating in the New Bussiness Landscape. New York :New York University Press.
作者:莫永榮/國立臺北大學公共行政暨政策學系兼任助理教授

創新人才發展的建構與實踐 從「企業架構」談起

企業架構( Enterprise Architecture )並非針對人才創新而來,但企業架構卻讓企業創新變為可能,從而締造了創新人才發展的新模式。

全球經濟混沌不清,瞬息萬變,且產業界線日趨模糊,跨技術、跨領域、跨界似乎已是未來人才創新發展的必備條件,尤其是高階經理人,面對企業高度複雜和策略問題,傳統人才發展常有捉襟見肘,見樹不見林之憾!

企業架構源起於美國,1987年,由IBM 的 John Zachman提出,1999年美國聯邦政府正式公佈「聯邦企業架構框架(Federal Enterprise Architecture Framework,FEAF)」為企業架構開啟了重要推動之門。迄今歐美各國,甚至亞洲後起之秀如新加坡、馬來西亞、南韓、中國大陸等各大企業及政府部門皆競相採行,且有後來居上之勢。

企業架構專注於解決組織面臨的複雜和戰略問題,是構成組織的所有關鍵元素和關係的綜合描述 (Zachman)。這裡的「企業 (Enterprise)」指的是「有著共同目標集合的組織的聚集」,可能是政府部門、一個完整的公司、公司的部門、法人或透過共同目標連結在一起的組織鏈,包含夥伴、供應商和客戶等。企業架構必須了解所有構成企業的不同元素,以及這些元素間彼此相互的關聯性;同時,透過創新、溝通描述企業現在和未來狀態以及彼此間之落差(Gap),並發展關鍵策略,將企業遠景和戰略轉化成有效的企業變革之過程。企業架構清楚的以可視化的視圖(View)將結構和行為之關聯性加以表達,並藉由架構思維、方法和工具,讓所有參與者有共同之溝通語言和資訊可加以描述,積極的提高業務的有效性,效率和敏捷性(agility)。

一個開放式創新服務的企業架構可以如圖一般陳述,此企業架構由「領域技術專家(如研究單位)」、「服務使用者」及「創新服務潛在使用者」為共同願景而組成價值鏈團隊,每一組成元素又可往下展開其關聯之架構,在此架構中可清楚表達透過設計製造產生的關鍵組件,藉由服務創新模式與設計規劃連結的服務整合提供了組件服務,再加入價值鏈團隊體系,形成開放創新平台,並藉由的創新服務模式、創新關鍵技術、創新平台的推動功能,產出創新服務模式、創新關鍵技術、及價值鏈綜效的成果,另一方面,開放創新平台也由平台經營團隊以及策略與實踐方法建立平台管理機制來運作,促使平台營運順暢。此企業架構框架環環相扣,每一元素間必須溝通無礙,隨時對齊(Alignment)共同願景目標,檢視調整,價值共創。 

圖一  開放式創新服務企業架構 
資料來源:李智,首席架構師研訓教材,黃芳祐整理
企業架構依功能不同,可分成幾個層次:業務架構( Business Architecture )、資訊架構( Data / information Architecture )、應用架構( Application Architecture )、技術架構( Technical / Infrastructure Architecture )等,各司其職,例如業務架構旨在描述組織的願景和目標、業務系統、組織架構、功能、流程和規劃、事件等,從圖二可略窺其全貌。在檢視企業目標時,企業現狀( As is )與未來情境( To be )間所存在的差距,於每一層的企業架構之間須分別作不同的分析和回應,隨時與目標對齊,並運用各種管理手段和工具訂出策略及執行,以達成未來情境和目標。
圖二 企業架構內涵 
資料來源:Dr. Brian H. Cameron, The Pennsylvania State University
要做好企業架構,企業高階經理人須具有跨領域策略規劃、執行與領導能力,才能帶領企業走向創新、轉型的新境界,我們把這樣的人稱為首席架構師( Chief Architect ),此一創新人才匱乏而難覓尋,為加速引導我國產業優化與轉型,政府單位已覺察此一缺口,正加緊引進企業架構思維與方法,培育我企業架構創新人才。 

作者:黃芳祐/工業技術研究院產業學院研究員

台灣教育雲產學研聯盟推動MOOCs行動方案

結合學界、產業及研究單位的服務團隊
台灣教育雲產學研聯盟(Alliance of Taiwan Educational clouds, ATEC)是由科技部、教育部、經濟部、資策會以及資訊科技產業界的支持下,為推動教育雲與MOOCs,提升產學研實力與競爭力,促成台灣數位學習產業國際化而成立。ATEC聯盟於2012年11月共同發起,期望結合產官學研之教育雲能量與資源,打造優質華文數位學習園地,並且積極推廣數位學習平台有效應用,促進全民終身學習,有效建構數位學習發展環境,帶動教育雲產業之永續發展。 

支援社群學習及修課認證之MOOCs平台
MOOCs(Massive Open Online Courses ;大規模開放式線上課程),由加拿大學者Bryan Alexander與Dave Cormier於2008年提出,教師與學習者經由一個主題產生聯繫,課前學生透過網站瞭解課程內容,課中積極參與課程討論及交流,課後藉由不同社群工具保持學習者之間的互動,此種模式為cMOOC。另一種xMOOC模式,從2011年開始發展,學習者註冊課程後,教師以簡短影片教學,輔以測驗及作業,安排學習互動,透過學習平臺,教師可掌握學習者的成效。

ATEC聯盟持續招募各大專院校及頂尖教師提供優質的免費課程,平台可提供師生之間互動交流機制,包含線上辦公室、個人討論室,並可在平台上形成學習社群;學習者可以依照自己的興趣及時間彈性調配選修課程,也可利用平台的學習歷程診斷、推薦,為學習者量身打造最適合的學習課程。

為了打造優質的數位學習園地提供完整的教育雲線上資源,透過學習歷程、學習評量等運作機制,提供課程修課通過證明。聯盟也將與企業合作,透過聯盟協助企業進行教育訓練及徵選所需人才。 

與兩岸深度合作並向高中職紮根的推廣服務
ATEC聯盟將密切與對岸的全國高校計算機基礎教育研究會合作,全國高校計算機基礎教育研究會於1984年成立,現已擁有500多所大陸高校加入,是在大陸有重要影響的、專門從事高校電腦基礎教育研究的全國一級學術團體,台灣教育雲產學研聯盟與之互動密切,將於10月下旬至該研究會進行交流、參訪,藉此推廣聯盟合作學校之優質課程,逐步將聯盟會員、廠商領向國際舞台。

ATEC聯盟除了與各大專院校合作外,是台灣為唯一與高中職密切合作的教育雲聯盟。台灣少子化的現象將衝擊到各大學院校的招生狀況,如何吸引優秀學生加入,是各大專院校將會面臨的挑戰。ATEC聯盟將把服務範疇向下延伸至高中職校,並協助推廣各大專院校之優質課程,提供給高中職學生先修。同時也將提供高中職學生相關的升學資訊管道,讓學生早日了解未來升學規劃,邁入心目中首選的大專院校。下圖為產學合作MOOCs課程製作全方位服務範疇:
MOOCs課程製作全方位服務範疇圖


參考資料: 台灣教育雲產學研聯盟http://www.twatec.org/ 
資料整理:陳卉綺/台灣教育雲產學研聯盟

創新人才源自理念與執行力

據104人力銀行的調查顯示,有70%企業面臨接班人難產的問題,而組織無法順利傳遞接班,最重要的三個危機:第一、是無法進行經驗傳承、世代交替,第二、無法突破經營瓶頸,影響組織前瞻佈局決策,第三、無法有效培育人才。 在探討創新人才發展的議題前,企業必須先做到兩件事:
第一、 找對人:找到合適的人才。
第二、 塑造一個留用人才的環境,讓人才能夠生存發展;就像是要將小苗養育成參天巨木,必須有陽光、空氣、水及足夠的時間與寬廣的土地。 

考量企業特性決定人才發展與創新 
每家企業由於特性不同,決定發展人才的方法也不同,例如講究創新的科技業,必須能系統性的利用內、外部資源,讓人才的技術與研發能力維持在巔峰;而以服務為導向的組織,則必須建構一套符合人性及彈性權變的SOP,同時有效的融和在工作中,而這些重要的組織核心價值,除了建置外,也必須能有效落實。

多元管道取得人才
台積電負責太陽能事業的總經理蔡力行,轉換舞台至中華電、友達前總經理陳來助,到微熱山丘賣起了鳳梨酥、全國電子的執行長彭成兆,背景是物理學博士;透過跨界人才的運用,可以巧妙的引進異業的管理及思維,達到人才創新的目的。

組織規劃與設計,影響人才發展
科技創新引領人才輩出,傳統科層式的組織架構,已經無法適應人才的快速發展;創造中國手機傳奇的小米公司,創辦人雷軍打破組織層級,讓溝通傳遞更快速,也讓優秀人才容易出線,「英雄不問出處,只看最終的績效與成果」。
人才永遠會找尋「識才」的伯樂,別讓陳舊的組織思維,扼殺了人才的發展。 

新創中心遍地開花,只為人才與創意
70%的日本大企業開始驚覺,創新能力大幅衰退,各大公司積極開設創新育成中心,提供年輕人一個創新的舞台,來協助企業突破盲點及限制;同樣的思維在美國、韓國甚至台灣發酵,不僅政府投入經費與心力,鼓勵創新產業;企業也應該投入資源,藉由新思維及新作法,讓人力資源有多元的來源與面向。 

「容錯力」是組織發展人才的必要作為
台灣許多企業成功的關鍵,是經歷不斷的失敗及堅持,終於在國際舞台中,打下一片江山;但當企業規模愈來愈大,在成本與競爭的壓力下,「容錯力」降低了,反而成為營運受限的主因;Google、3M等世界大廠,都設定員工可以在一定的工時中,天馬行空的去想自己想做的事,並且自組跨部門的研發團隊,讓生活的創意與工作相互滋養;這樣的制度,讓創意不斷湧現,也讓企業推出令人耳目一新的產品與服務。 

人才發展必須與職涯相結合 
四、五年級生的成功是「社會定義」的,所以大家離開校園,都去追逐大公司、高職務與豐厚的薪酬,但是由於社會多元發展及個人自我意識的抬頭,七、八年級生的成功改變為由「自己定義」;此外,根據調查,新世代的上班族,開始認知「工作與生活平衡的重要性」,因此企業組織如果只考量營運目的,來發展人才,可能事倍功半;惟有在組織提昇與人才的期許中找到平衡點,才能讓人才發展有效運行。 

如何落實才是關鍵 
有了觀念與想法,如果無法展現執行力,終究無法實現組織的創新人才發展,人才發展主要的成敗關鍵是經營者,企業經營者一定要能時時刻刻將人才當成最重要的選項,並且親力親為的投入人才發展的計劃與推動;聯想集團創辦人柳傳志說:「人才是利潤最高的商品,能夠經營好人才的企業,最終是大贏家」,傑克•威爾許也說:「人對了,事就對了」,他花70%的時間在找「對的人」。

最後,與各位分享「奥格爾維定律」;美國奧格爾維-馬瑟公司的董事長奧格爾維召開董事會,送給每位董事一個禮盒,並請大家當場打開,大家紛紛拆開精美的包裝,發現裡面有很多的娃娃,大娃娃內有中娃娃、中娃娃內有小娃娃,小娃娃內有更小的娃娃,奧格爾維在最裡面的娃娃中留著一張小紙條。紙條上寫著:「如果你經常雇用比你弱小的人,將來我們就會變成矮人國,變成一家侏儒公司。相反的,如果你每次都雇用比你高大的人,日後我們必定成為一家巨人企業。」 

作者:晉麗明 / 一零四資訊科技股份有限公司獵才派遣事業群 資深副總經理