2014-10-17

以績效為導向的訓練制度

我與HR伙伴分享訓練,都會回憶起這段故事。在民國88年時,我們得到全國工業總會主辦之金商獎-教育訓練,上台領獎的是我們公司董事長,但我發現其他公司是訓練負責人領獎;會後我詢問為何不是我上台領獎?董事長回答:「是我主導的,當然是我領獎。」雖然是玩笑話,但仔細思考,辦了這麼多訓練,我幫了公司什麼?有什麼績效?我竟然也說不出,開始了我對訓練成效的探索。

在公司的策略地圖中,承接到要幫營業人員盤點能力的任務;在以往本著「使命必達,快速完成。」的習慣,就用EXCEL發個問卷吧,但突然想到「為什麼要盤點?」、「要怎麼盤呢?」、「盤點完以後呢?」、「對公司有什麼幫忙?」太多問號在我腦中盤旋?我開始請教營業單位主管,了解他們的期望,希望營業人員達到怎樣的標準,現有人員的落差在哪裡?接著與營業人員溝通,他們的困難是什麼,需要怎樣的幫忙,可以達到主管的期待?赫然發現主管的需求與營業人員的困難竟然不一樣,怎麼會這樣咧?

原來主管認為營業人員對於客訴處理及應收帳款及票期管理能力不足、客戶對產品需求資訊太少;營業人員認為客訴是品管的問題,應收帳及票期是助理及會計的工作,客戶需求已提供。營業人員的困難是公司產品這麼多,不知道公司未來營運方向,資源會投資在哪些品項?要聚焦在哪裡,才會有發展?獎金才會高?自己要做到哪些事情,薪資職級才會調整?兩條平行的頻道,是對不起來的。

身為人資,我該如何做?首先與公司高階確認組織目標及未來發展方向,與各部門討論出,公司需要的是什麼?員工不足的是什麼?列為年度必要之訓練。員工的部份,以工作說明書為基礎,重新審視工作內容、權責、要達到目標所需條件及資格,區分所需之知識、技能、能力,並區分層級標準,產出學習地圖。由員工本人自評及主管評鑑進行,產出落差。盤出落差要如何?好似健康檢查,診斷出一堆紅字,讓公司、主管、員工陷入不安;醫生幫病人診斷後,會告訴病人依病情輕重,調整生活習慣、吃藥改善或是住院治療等。所以,我們進一步分析員工是不知道、不會、還是不願意,若是知識技能問題,進行課程規劃,量身訂做課程。若是員工意願問題,則進行溝通,了解個人想法配合人力資源制度調整。

整個訓練需求分析完成,並搭配目標訓練,依據設定的目標開始驗收訓練成效,第一階段以滿意度問卷及學習時互動反應來衡量,因為希望員工接受訓練講師的專業、講授技巧、行政單位的規劃及覺得個人有收獲,有學習及使用意願,5分量表,目標4.0,得分4.3。第二階段以線上測驗、心得發表及角色扮演等方式,確認員工有學會知識或技能,以通過率驗收或心得,通過率目標90%,實際92%。第三階段以三個月或六個月後之行為改變,以自評及主管評問卷確認是否仍具備該項知識技能,目標3.0,自評及主管評都在3.5以上。第四階段以客戶開、營收、毛利、應收帳回收、客訴下降等相關KPI衡量訓練成效,營收成長,毛利增加。雖然說達成目標因素很多,但L1-L4是關聯的,可以展現給高階主管證明訓練成效的。

時間經過了10幾年,德淵在訓練方面獲得一些政府單位的肯定,有人力創新獎、最佳企業學習網應用獎、傑出經理人-人力資源等獎項,每個獎項我都會跟董事長說:我去領獎。 

作者:沈文瑜/德淵企業股份有限公司總經理室專案經理

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