2014-11-18

製造業服務化創新個案

企業推動升級轉型的過程中,需要新的知識與人才投入,我國業者目前的加值策略仍運用產品設計以功能的強化的概念為思考,應加強考量客戶需求。因考量業者需要系統化服務創新思考的工具及方法,從客戶需求端思考跨領域整合創新服務模式,創造產品使用附加價值及永續服務收益。

為協助企業評估並培養組織內的「服務創新能力與人才」,整理優良廠商於推動服務創新的實際案例,使企業轉向服務創新(Servitization)之初,先評估組織的服務創新能力,過程中再運用個案進行企業內部種子人員訓練,使組織推動服務創新的機制生生不息。此篇介紹晶元光電股份有限公司「訂單來了,怎麼辦?」及力鵬企業股份有限公司「自用還是外賣?」兩個個案摘要及架構。

*個案名稱:訂單來了,怎麼辦?
個案企業:晶元光電股份有限公司
撰 稿 人:銘傳大學企業管理學系俞洪亮教授 

個案摘要 
晶元光電專業生產高亮度發光二極體(LED)的磊晶片及晶粒。2001 年時 Philips 首先提出以 LED作為電視的背光模組,稍後 Sony 也推出類似的技術,但價格昂貴。晶電研發處長謝明勳認為要將 LED 用於背光模組的關鍵在下游的技術,於是開始接觸封裝及模組廠,希望能共同發展相關技術。但這些廠商對未成熟的產品興趣不高,因此晶電只得再向終端的品牌客戶接觸,提出自身所開發的解決方案。此方案很快的得到某品牌商的認可,並決定下單。問題是所要求的價格遠低於目前晶電晶粒的售價,公司內部於是有了許多的考量。有必要接一個賠錢的訂單嗎?但失去這個訂單又會對公司未來發展有什麼影響?總經理要求謝處長對此進行評估。他該如何考量相關的作法?總經理要求謝處長對此進行評估。他該如何考量相關的作法?

本個案適合製造業開發新產品策略時,做為內部溝通及培訓創新人員的個案教學教材。

個案架構
適合的學習對象 企業中高階主管
個案與學習對象的工作有什麼關聯 了解位於產業上游的廠商如何與下游廠商合作開發產品,為自己的產品開創市場,並思考可能遭遇到的問題與阻礙
教學目標
  1. 使學員了解個案公司所面臨的市場變化及挑戰
  2. 使學員了解個案公司協助下游開發應用產品的思維及考量
  3. 使學員了解個案公司如何權衡機會與低價訂單
個案關鍵決策/討論議題
  1. 晶電為什麼要找下游廠商共同開發背光模組?
  2. 晶電在找尋下游合作廠商時遇到什麼困難?
  3. 如果你是謝處長,你會如何評估 A 公司的要求?
與服務創新知識
架構的關連性
服務驗證與塑形:創新服務方案的驗證與修正(verification and modification)

*個案名稱:自用還是外賣? 
個案企業:力鵬企業股份有限公司
撰 稿 人:銘傳大學企業管理學系俞洪亮教授 

個案摘要
力鵬企業由紡織業下游的織布、染整、後加工起家,在 1997 年時因大陸業者大舉加入競爭,憑藉著低價的優勢快速侵蝕台灣業者的市佔。力鵬內部在一番討論後,考慮將製程往上延伸到抽紗及聚合,並改以販售尼龍紗作為新的主要營運項目。

製程開出後,因抽紗廠僅第一期建成上線,尼龍粒產量暫時大於自身抽紗的需求,內部考量是否將多餘的部分售予同業。但力鵬所生產的尼龍粒品質優良,外賣與同業可能會使力鵬失去競爭優勢;而尼龍粒利潤高於賣成品布,在自身下游訂單逐漸流失給大陸的競爭者時,又不失為一新的獲利方式。力鵬應該將尼龍粒僅供自用維持競爭優勢,還是外賣作為另一個新的獲利方式呢?

本個案適合製造業探索新產品、新市場策略時,做為內部溝通及培訓創新人員的個案教學教材。

個案架構 
適合的學習對象 企業中高階主管
個案與學習對象的工作有什麼關聯 協助產業決策者在面臨市場需求改變及擴展營業項目時,得以預先思考可能遭遇到的問題與阻礙
教學目標 1.使學員了解個案公司所面臨的市場變化及挑戰
2.使學員了解個案公司製程延伸的思維及考量
3.使學員了解個案公司開展新的營運項目時的思維及面臨的問題
個案關鍵決策/討論議題 1.力鵬為什麼會從織布進到聚合抽紗的製程?
2.為何會有人建議賣尼龍粒?
3.如果你是總廠長,你會怎麼分析?你的建議是什麼?
與服務創新知識
架構的關連性
需求探索(市場競爭、附加價值、技術創新、產品研發等)

出處: 摘自經濟部工業局(2013),"服務創新指引手冊"。
 

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