2015-07-13

一場職能建置的大戲

一、序曲(劇情改編)
人評會從一早開到下午三點了,還有將近一半的晉升提報名單還沒審查,看著同仁輪番上台簡報過去的戰績成果,大老闆問提報人的主管甲,「這個人若晉升後做的事情和現在有何不同?會承擔那些更大的責任?還有你剛剛說他能力很好,是指什麼能力很好?」,就在人評會落幕後幾天,大老闆找來了研發主管和人資主管二人,交代著手負責「研擬技術職能力基準」這一項專案。

二、怎麼演?誰是主角?
職能對人資的我們來說,是一個不難理解的觀念,但對工程技術背景的主管而言卻霧裡看花,缺乏可依循的操作方式。幸運的,因為這樣異質的團隊組合(工程師和HR),能有機會再次思考如何更清楚表達能力、職能的概念,讓職能的主人(使用者)能更理解。

但其實一開始我們的對話有點雞同鴨講,技術主管從研發產品的角度,想到的是談需求和規格;製造主管以前考過技術士能力檢定,所以他心想的是我們來辦學術科考試;而人資則覺得是要發展職能;就這樣大家開始聊「職能」(各自心中所想的職能)。

而我們的對話開始出現共同語言,是從跆拳道的分級制度切入,在跆拳道的入門是從10級(白帶)開始,意味著空白、屬於入門階段,尚待磨練;6級(綠帶)表示猶如成長中的綠色草木,意味著技術的進步階段,訓練者會開始練習一些較高難度的腳法,並且可以開始進行搏擊。從跆拳道的分級觀念,讓我們有了交集-要產出的大概就是一個這樣的架構,定義清楚每一個等級需要面對什麼工作(問題),然後應該要具備什麼能力,然後再定義如何衡量這能力的方式。

開始總要有個方向,經濟部產業職能基準幫我們踏出第一步,讓我們可以按圖索驥,因此我們選擇其中一項和我們公司比較相關的模具設計工程師作為起手式。並參考經濟部產業職能發展的模式衍生我們的職能發展模式:(1)發展職能初稿;(2)召開內部專家會議;(3)召開外部專家會議。

階段步驟 說明 執行人
發展職能初稿 由HR參考公司內部工作職掌說明書、用人需求單,並蒐集經濟部產業職能基準、教育部UCAN平台職能、求才網站職缺說明等內容,彙編該職務職能初稿。 HR
召開內部專家會議(2~3次) 由該職務部門高階主管指派內部同仁擔任內部專家,並由HR引導討論該職務之重要工作、所需職能、職能內涵、對應不同職等能力要求、能力評核方式。 HR及部門同仁、主管,約3~5位
召開外部專家會議 由該職務部門高階主管,及上下游工程單位擔任外部專家,共同檢視職能模型內容。 HR及部門主管、上下游工程單位主管

三、高潮迭起的劇情(遇到的難題)
不像電影可以快轉,在討論過程中總會遇到先前未考慮的新問題,例如:
  • 我們做的事情很多種類,要依產品別列嗎?
  • 工程師要做的工作都是相同的,只是專案難度上不同。要怎麼寫啊?
  • 我們的工作人、機、料、法都有,但是可以其中一項職能很專精,其餘只要有概念就好。這種情況又要怎麼寫呢?
  • 能力評核該由誰來評核?
  • 這會影響同仁未來升遷和考績嗎?
也因為這些實務上應用的需求和不同專業的差異,因應發展出不同樣式的職能表以滿足使用單位的需求,在職能模組發展作法,首先,我們會定義該職務工作能力等級差異,大部分會分為四個層級(Level 1~Level4 ),作為不同職等上的職能程度要求;

然後依該職務的主要工作、階段重要產出劃出輪廓,並定義出該工作中最重要的項目,作為專業職能,進而討論對於不同職等的同仁要求需具備的能力等級,最後再討論適合該部門的職能的評核方式,例如有些部門依實際工作完成成果、工作客訴嚴重性、件數與發生頻率進行觀察;而有些部門則會針對其中幾個項目進行測驗。職能模型如下表所示:



四、片花(職能建置的心得)
每一場專家會議都是一次的溝通,在過程中讓彼此修正想法,找出最合適的作法和再次思考發展職能的目的,也更加確認職能模組將作為主管與同仁未來在溝通『能力』的一個重要溝通介面和標準,並瞭解各崗位能力發展方向以及能力考核做法。

另外,對HR而言,這無異是一個能深入公司各部門的好機會,更讓我們所感動的是在幾場內部專家會議、外部專家會議中看到透過這樣的討論,讓功能單位找出原本工作流程銜接可更順暢的作法或是釐清灰色地帶,都是我們發展職能過程中所料未及的收穫。

五、Happy end ? 
歷經將近10個月的時間,我們完成了公司 50多項技術職的職能模組,也真實應用在發展工作職掌說明書、招募面談、訓練發展、晉升等不同方面,而故事的起點-人才的識別,是管理上最關鍵的課題,職能是一個重要的基礎工具,而我們正在開始的路上。

作者:林佳琪/揚明光學股份有限公司人資部訓練與發展課專案經理

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