2015-11-12

法國產業群聚下之企業人才管理

法國產業群聚在高競爭環境下發展成長,強調產品差異化的創新及能力,亟需相關人才投入因應。因此,人才管理是重要的策略課題。而法國群聚已經累積了相關人才管理的經驗。本文將採用五階段人才管理流程進行討論,包括:人才的吸引、招募、辨識、發展與留用。

一、 人才吸引
Cosmetic Valley(化妝品香水產業群聚)領導人曾經公開表示:「增加群聚的能見度及宣傳其優勢,藉此吸引人才合作,是我們群聚的重要功能之一。」在此背景下,群聚形象的國際化及宣傳,成為Cosmetic Valley吸引全球人才的媒介之一。因此,該群聚積極參與例如專業沙龍、國際科學研討會組織、建立正式代表機構等,以增加群聚的能見度,並積極往國際化發展。現今,Cosmetic Valley的名字已經成為化妝品香水產業的全球商標。該群聚會員可以從全世界招募設計師、其他產業的創意人才以及最專業的香水師。

其次,為了吸引新人才加入,群聚也會採用網路招募工具。例如Arve Industries競爭群聚推動的「人才2020」計畫。Arve Industries群聚是機器製造業,過去幾年面臨相當嚴重的招募難題,因為這個產業對年輕族群特別不具吸引力。「人才2020」計畫旨在吸引新人才,除了讓產業永續經營之外,也為產業注入創新活水。為了達成目標,Arve Industries群聚採用新IT(資訊科技)及通訊技術,在其建立的網路平台當中,有一個「就業形象與推廣」的專頁-其目標在宣傳參與群聚之組織成員的卓越形象。這使得該產業的職業生涯在個人人才群聚增加曝光機會。此實務方法的結果似乎奏效,使得新合作創新計畫從2006年的7件增加為2010年的19件。

二、 人才招募
目前法國境內較難發現業者推動聯合招募人才的做法。因為群聚內的業者在專業領域內仍然是競爭對手,因此人才招募仍然是由業者內部程序為主,以利於保留關鍵資源以爭取市場優勢。儘管如此,我們發現過去幾年出現了以分享技術人才為需求的企業雇主團體。這些團體的目的在以分享基礎招募與雇用應徵者,藉此滿足產業內兼職或季節性工作的需求。

Cosmetic Valley競爭群聚是首先採用此實務的群聚之一。該案例可回溯至1999年。群聚領導人指出:「我們發現Paco Rabannes的人力有20%至40%是由臨時雇員組成,Guerlain也是一樣,但卻是在一年的不同期間。所以提供這些人力訓練造成時間浪費。因此我們成立協會,目的在以開放式/長期合約招募及雇用員工。然後我們進行安排,讓這些員工能為不同企業工作。」

三、 人才辨識
法國群聚主要透過徵求合作創新提案的方式來辨識人才。這些提案需求將促進工作小組的成立,可用來辨識(具高精確度)特定稀有技能的最佳方法,使專案畫下成功的完美句點。業者也可以從優良的創新專案中,辨識出最有能力的工作小組成員。提案徵求已經成為群聚內辨識人才的有用工具。

四、 人才發展
為了達成發展人才目標,群聚採用傳統人力資源方法,包括培訓及導師制度。但最有趣的案例與人才移動性有關,部分競爭促進內部人才移動至其他群聚的作法,鼓勵人才表達自我,了解自我,並且引導至其他環境下發展個人的能力。

讓員工參與其他組織的提案部分,例如「secondment」即為有趣例子。此案例具有法國法律基礎:2006年12月30日法案第47條,允許隸屬相同競爭群聚的研究機構、高等教育學院及企業以「secondment」方式彼此借調人員。因此企業可以借調一名或多名員工到另一家企業,後者將負責支付該人員的薪資、國家及健康保險費等。

此案例的最初目的在因應企業遭遇的週期(淡/旺季)問題及產能的波動。此案例涉及的是競爭群聚內的合作重心,讓企業以需求或增加活動或產能基礎交換及借調人員。不僅如此,部分企業透過此作法了解到這些方法其實對一般人才管理與創新帶來最大助益。

Minalogic的個案是最好實證。Minalogic群聚專精於健康與能源產業,以及電子元件產業的奈米技術,他們發現借調人員特別適合有特定期間限制的研發(specific time-limited R&D)專案,讓企業以最小成本創新,同時也鼓勵公共研究機構與中小企業之間的人才養成與技術轉移。此結果造成一般員工的借調率降低,取而代之的是具有特別能力的個人:亦即人才。

同樣地,部分群聚嘗試鼓勵跨組織的人才移轉。匯集電玩遊戲、電影及視聽、動畫與多媒體產業的Imaginove群聚正是如此。此群聚內的不同產業之間,一直在嘗試找出可移轉的職務工作。在群聚內企業招募的專業人才需要類似的能力,但這些技能依特定專業領域又有所不同,甚至可能有不同的名稱描述。

為了達成「可移轉」的目的,必須針對群聚內部不同產業類別之間的職務進行移轉性評估。目前Imaginove群聚內部總共有250多種不同職務項目,其中11種經確認為可在產業內移轉(例如3D動畫師、軟體開發人員…等)。此概念鼓勵跨產業人才交換與合作。根據群聚負責人所說,人才移轉的目的在「藉由提供各種不同的職場機會,吸引並且留住新人才,讓他們從中尋獲專業的成就感及升職的機會。」

此作法可以讓人才被所屬群聚內部的職業生涯展望所吸引,並也為人才帶來新的工作機會。如群聚負責人所說,這流程需要「讓企業看見相鄰產業成員的工作內容,藉此增加招募時的徵才範圍,進而接觸不同的創意領域。」

五、 人才留用
Cap Digital競爭群聚是人才留用很好的例子,此群聚是由電玩遊戲、影像、開放來源軟體及多媒體等領域所組成。為了鼓勵人才的移動性,以及確保人才留用及員工忠誠度,此群聚發展出鼓勵全球移動的職場環境。此群聚主要位在巴黎地區。

2006年,巴黎和舊金山以「數位姊妹城市」-數位科技雙城名義共同合作。兩個城市的市長簽署建立夥伴關係的「合作備忘錄」,承諾結合數位技術領域的人才發展合作計畫。Cap Digital群聚因為此夥伴關係而受惠,為群聚鄰近大學最優秀學生提供所需的訓練,同時也為現有員工引進培訓計畫。

美國與法國亦同步引進「數位通道計畫(Digital Pathway Program)」,推動電子化學習平台以及視訊會議管道系統,讓有專業才能的個人在其他組織及機構環境開花結果,在職業及個人生涯獲得發展,同時又能確保他們留在群聚內。

六、 結語
儘管如此,我們必須了解,群聚內部的企業仍然彼此競爭。在此背景下,人才被視為戰勝競爭對手的策略性資源。因此公司有自己尋找人才、吸引人才,然後留住人才的作法。這也意味著群聚成員之間對於經驗分享極為謹慎,因此人才的自由流通,成為策略性課題。

研發(R&D)合作專案的流通,是以群聚內部實施的管理架構為基礎,並說服個別業者理解人才自由流通的必要性,讓群聚內部的人才移動,產生專業自由移動結果,進而為企業帶來「授粉作用」。群聚內部人才通常比較容易受到想法及特定專案鼓舞,而不是對公司的忠誠度。這些公司必須認知,將知識留在組織內部比留住個人更重要。專案基礎的企業著重在知識保留,而不是留住工作者。

目前有許多不同的跨組織人才管理實務存在。由於人才需要在不同環境下才能開花結果,因此人才管理更加依賴群聚本身辨識、吸引、鼓勵、發掘及發展人才的能力。所以若要成功管理人才,有能力建立讓人才自由表達的環境和條件(基礎建設、激勵人心的工作環境、可親近其他類似的人才)似乎是成功的關鍵。因此留住人才的方式,似乎需要從更全球化的角度思考。

參考文獻:摘錄自Chabault, D., Hulin, A., & Soparnot, R. (2012). Talent management in clusters. organizational Dynamics, 41(4), 327-335.
資料整理:張雲翔/工業技術研究院產業學院研究員

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