2016-09-08

活化中高齡人力資源

一、台灣中高齡化勞動市場現況與價值

台灣中高齡人力資源過早離開職場,使公司的知識與經驗逐漸流失,是企業面對的重要挑戰,如何活用台灣中高齡人力資源,將成為社會及企業的一大考驗,不僅影響員工生理、心理及家庭,還將改變整體經濟生產力、醫療照護體系及產業結構等;與主要國家比較,我國中高齡各年齡層勞參率均低於韓、日、美等國。從圖一中,已得知近十年來中高齡人口勞參率的變化狀況,企業應當開始重視中高齡人才的價值並思考如何妥善運用中高齡人力,經過妥善規劃,為企業創造更多價值。另一角度,除企業內原先存在的中高齡人力外,組織也應學習如何活化已退離職場的中高齡勞動力。

中高齡人口勞參率雖逐年有緩慢的成長趨勢,但公司還是應加強相關措施以活用中高齡勞動力,並使中高齡勞參率繼續維持穩定成長,彌補年輕就業人口持續減少缺口。
資料來源 : 主計總處

二、Deloitte觀點:企業活用中高齡人才的方法

在現今的商業環境,企業最珍貴的資產為其人力資源。長期投資人力資源的企業,可以從市場價值的增長發現投資在人力資源上的報酬。Deloitte (2013)「Finding the silver lining in the talent gap」報告指出幾項活用中高齡人才的方式,可供企業參考,延長就業或吸引已退出就業市場的中高齡勞動力:

  • 給予新角色跟不同的職涯路徑
    若要充分利用中高齡人才的經驗,企業應要設計新的角色與工作內容予中高齡員工。這不僅能填補經驗差距也能提供新的挑戰讓他們保持參與及貢獻。轉任成顧問、高級講師能讓中高齡人才傳承多年累積的智慧與見解幫助新一代員工,進而造福企業整體並延伸企業主理念與公司文化。
  • 彈性的職場環境
    中高齡員工可能因為家庭、健康衰退、體力下降等因素影響,因此更可能需要一個彈性的職場環境。企業若能提供相對彈性的工作環境,不僅能增加中高齡員工留任意願,也能提升他們的生產率。以下為實務上常見彈性化方式:工時彈性(工時縮減、職務分擔、階段退休);工作制度彈性(年度時數、縮減工作週數);工作地點彈性(遠程工作、不同工作地點) 。
  • 重新設計激勵制度
    即便勞僱雙方都有意願繼續工作及給予工作機會,但企業現有的激勵制度可能將逼迫年長的員工提早退休,例如過去常見的優退機制,即給予願意提前退休的年長員工較多的利益,間接激勵年長員工選擇公司給予的優退激勵機制。因此企業應重新思考設計適合現代趨勢的優退制度,單純提供給年長員工縮減工時及薪資是不足夠的,企業可從薪資獎酬、醫療福利、退休金等方向納入設計考量;例如許多歐美企業實行階段性的退休配套措施,以一定的工時、講師授課規定換取提前領取退休金的優惠。美國政府在2012年立法通過符合退休資格的員工有權可從全職轉換成兼職,並依據實際工作時數領取該得的薪水與年金。
  • 提供持續發展機會及提供公平的選擇
    即使中高齡人才已經來到人生事業的尾聲,企業應持續提供他們發展機會和培訓課程。有經驗的中高齡員工學富五車,但在擔任高級教練或是講師之前,企業仍應提供職能提升課程,強化培養他們在教練與講師授課的技巧能力。雇主亦提供不同職涯路徑與選擇機制供中高齡員工參考,持續監控並確認公司所提供的方案是公平公正的,當選擇機制不適當時,公司需重新調整與檢視。
  • 重視年長的藍領階級員工
    實施勞動彈性化及職涯多樣化的方案在藍領勞工身上來說是具有挑戰性的,但並不表示這樣的方案對他們來說是無效的,隨著產線及機器自動化的程度升高,許多藍領勞工跟過去比起來,其勞力密集度大幅下降,反之其現況是需要具備較高程度的專業知識、經驗與問題解決的能力,而這些專業知識是企業所需且必備的。

三、高齡化帶來的組織議題

企業雖認可中高齡人員的工作能力與技能,但由於新世代員工的加入,造成許多資深員工在面臨與其他不同世代人員溝通與交流時產生衝突與代溝,因此公司需特別注意教導不同世代間的融合溝通,使資深員工能縮小與年輕世代族群間的溝通挑戰。

Deloitte (2016)「人力資本趨勢研究」指出未來組織將變得更以團體為中心,勞動力同時呈現年輕化和老齡化的特點,技術催生了更快的組織變革,而企業面臨的挑戰變得更加全球化和多樣化,這些都成為領導力發展的挑戰;人口中高齡化造成部分企業領導者短缺,且年輕員工難上位的情景。部分資深領導者不願釋權,公司應想辦法促進年輕領導者的發展,包含提供積極的職業生涯管理,創建擁有不同世代組合的領導者團隊,以在年輕領導者準備好前就為他們提供其他機會;目標在於創建一個新型且具創新意識的領導者通道,使年輕和年長領導者的優勢都足以充分發揮。

最適化企業內青年與中高齡人力結構

台灣青年就業人口教育程度普遍多具大學程度,卻為數不少都在職場上擔任非知識密集、或所需應用技能較低、或缺乏學習與進階養成機會的職務屬性,例如餐飲服務業人員、助理人員、事務人員、及營業與零售人員,或一般操作人員、勞力工、生產技術員等,此雖部分源自青年就業時工作經驗與專業較為不足、不易找到更佳的就業機會,但許多企業僅考量其較低的僱用成本、較佳的學習能力以及管理上的便利性,而偏好僱用初次就業青年,卻未能投入足夠的心力與機會養成並發展這些青年。對於國家社會長期而言,青年的學習適應能力強、未來投入就業的年月仍長,低度開發與運用這些高教育程度的人力資源不外乎是一種資源的浪費,過大比例的採用青年又造成中高齡提早退出職場。政府與企業均應思考如何系統性的提升青年的就業技能,協助其投入更有展望性的工作領域,並促使其在職涯中有機會更快提升能力、並擔任較具附加價值的工作。企業另一方面也同時可以考慮適度的調整人力結構,更大比例的配置中高齡工作者於更合適的職務類型,不論是工作設計上的調整、或採用延緩中高齡者退出職場的制度方案、或更開放的進用中高齡人才的再度就業等,有智慧的處理青年與中高齡人力資源在企業內的配置、配比、運用以及可能的就業機會排擠問題,方才是展現企業社會責任的具體實踐。

作者:卓筱琳 / Deloitte勤業眾信管理顧問公司經理
延伸閱讀:
  1. Deloitte (2013), The Aging Workforce: Finding the silver lining in the talent gap
    http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/dttl-humancapital-trends11-aging-no-exp.pdf
  2. Deloitte, 2016 Global Human Capital Trend
    http://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

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