2017-09-12

人才發展產業最大盛事, 歡迎參加ATD 2017 亞太區年會及展覽

自強工業科學基金會(TCFST)與美國人才發展協會(ATD)攜手合作,將於11月8日至11月10日在台北萬豪酒店,舉辦2017年人才發展協會亞太區年會及展覽。

本年會旨在彙集東、西方的思想先驅,提供亞太地區企業和產業人士在人才發展及應用的交流平臺,期能協助企業組織與世界接軌,最終提升國家人力資本與國際競爭力。這場首屈一指的盛會將聚焦於亞太區的人才發展,並以「工作力、創新、科技」為主題,研討內容包含五大專業領域:教學設計、人力資源發展、組織效能和創新、人力資源技術、以及未來工作和產業洞察等,年會將邀請多位來自歐洲、美國及亞太地區等各領域之專家學者及企業菁英代表,親臨會場講述實務經驗及產業趨勢等議題以嘉惠與會嘉賓。

ATD 2017 亞太區年會將在台北舉辦 

年會三天的研討會(11/8-11/10)進行的形式包含主題演講、論壇及專題演講,約計40場次。

年會將邀請世界各地知名專家學者、及企業高階主管到場講授專業見解及進行實例分享,如Amazon、IBM、Microsoft、DDI、Adeco、Mercer、Oracle、京東方、麥當勞、南山人壽、玉山金控以及昆士蘭大學…等。年會各議題的講師皆一時之選,可說大師雲集。因應科技日新月異,包含微學習、大數據、虛擬實境、人工智慧、物聯網及雲端技術等熱門話題,都將於年會中精采的專題發表。50多位來自全球各地的領袖與翹楚分享實務經驗及最新潮流趨勢,將有上千名來自全球各產業的菁英代表與會!

2017人才發展協會亞太區年會及展覽是國內最大培訓產業的國際級展覽,超過60多家國內外廠商參展,包含管理訓練、企業顧問諮詢、人資管理系統、測評工具、LMS系統、智能數據語言證照培訓及數位學習應用等,預計將吸引超過2000位與人才發展等產業有關之國內外專業人士參加。本年會將是各國代表進行同業交流的絕佳機會及場合,歡迎各界共襄盛舉。

資料來源:
自強工業科學基金會 (廣告)

延伸閱讀:
  1. 2017年人才發展協會亞太區年會及展覽 
  2. 報名網頁

「銀髮海嘯」來襲,新加坡鼓勵退休勞工再就業

面臨人口老化的問題,如何善用中高齡人力資源是許多國家重視的議題,而延後法定退休年齡成為許多國家運用中高齡勞動力的對策之一,新加坡政府不止要延長工作年齡,還鼓勵企業把退休員工找回來。

新加坡政府早已於1988年鼓勵企業將退休年齡從法定的55歲延長至60歲,更在1999年將強制退休年齡延長至62歲。此外,於2012年實施退休與再僱用法(Retirement and Re-employment Act, RRA),規定年滿62歲的勞工,若有意願且符合其他條件下,雇主有義務提供為期3年的回聘契約,並依據企業本身需求及高齡員工能力,安排工作直至其年滿65歲為止。若經過審慎評估,原公司無合適的工作可提供,雇主須提供就業輔助金(Employment Assistance Payment, EAP)給員工,以協助65歲以下的退休員工尋找其它工作。

為促進中高齡者參與勞動市場,新加坡人力部Ministry of Manpower, MOM)、新加坡全國職工總會(National Trades Union Congress,NTUC)及新加坡雇主聯合會(Singapore National Employers Federation,SNEF)共同組成「高齡工作者就業三方委員會」(Tripartite Committee on Employability of Older Workers, Tricom)。經由勞資政三方協商,新加坡於2017年1月通過「退休與再僱用(修訂)法」(Retirement and Re-employment (Amendment) Bill 2016),且三方合作夥伴已同意下列作法於2017年7月1日起生效,期能改善高齡勞動力的再就業機會:

1.新的再僱用年齡上限由65歲提高至67歲:新加坡的法定退休年齡為62歲,實施退休與再僱用法後,凡年滿62歲的員工,只要健康狀況和工作表現良好,雇主都有法律義務為他們提供重新受僱的選擇,直到其65歲為止。新的法案修正內容將重新受僱年齡提高至67歲,將有助於更多希望就業並能夠繼續工作的高齡工作者留在職場。

2.讓符合條件的工作者有再度就業的選擇,以增加勞動力市場的靈活性:原本法律不允許雇主將再僱用義務轉讓給另一個雇主,新的法案修正內容則允許在本組織內無法提供適當職位的雇主,可將其再僱用的義務移轉給另一位雇主,但前提須符合下列2項條件:

(1)該高齡工作者同意轉讓。
(2)第二雇主同意接受所有適當的再就業義務。

如果不符合任一條件,原雇主仍須履行其再就業義務,也就是說,若雇主在其組織中無法為高齡工作者找到工作,就提供就業輔助金。該項調整措施將為雇主和員工提供更多的選擇。

3.刪除允許雇主在員工年滿60歲時,削減其工資的規定:該項規定最初是為了幫助雇主在隨年資成長的工資制度下管理成本,故容許企業得以減薪聘用高齡工作者的方式,讓企業更有意願留用高齡員工。多年來經過勞資政三方努力,新加坡的職場已逐漸擺脫薪水隨年資成長的模式,進而減輕雇主聘用高齡員工的負擔,因此,三方合作夥伴協議刪除此項。

在少子化、人口老化、勞動力短缺,加上物價高漲的年代,延後退休年齡、調整人力資源成為全世界已開發國家的趨勢,「退休與再僱用法」的修訂,將有助提高銀髮工作者的就業機,也為雇主和員工提供更多的選擇。

作者:李慧筠/工研院產業學院副研究員

延伸閱讀:

  1. Improving re-employment opportunities for older workers

韓國高齡人力資源政策(上)

根據聯合國的定義,一國65歲以上人口超過總人口的8%時即為高齡化社會,超過14%時則正式成為高齡社會。韓國的65歲以上人口在2000年時尚為7.2%,但是2017年已上升至13.8%,預估2018年為14.2%,2065年更將達到45.5%。由此看來,韓國社會高齡化速度相當快,僅18年就進入高齡社會,相較於美國(73年)、日本(24年)和德國(40年)等先進國家,增加速度可謂相當驚人。

韓國與先進國家高齡化現況比較

韓國 美國 日本 德國
到達
年度
高齡化社會
(高齡人口占7%)
2000 1942 1970 1932
高齡社會
(高齡人口占14%)
2018 2015 1994 1972
超高齡社會
(高齡人口占20%↑)
2026 2036 2006 2009
到達
年數
高齡社會 18 73 24 40
超高齡社會 8 21 12 37

資料來源:韓國統計廳。

人口高齡化造成生產人口縮減、老年扶養負擔加大、老人貧困率升高,再加上嬰兒潮世代(1955~1963年生之50幾歲民眾)正值退休期,使得高齡化問題更加複雜,對於國家經濟和社會的發展造成相當大的衝擊,因此引起韓國社會相當程度的關注,而高齡族群也被稱為「新成人世代」(New Senior)。進一步而言,老人貧困率問題備受關注,事實上,韓國的65歲以上老人貧困率為OECD國家排名最後一名,而所謂「老人貧困率」指的是65歲以上高齡者的所得未達中位所得50%的比例,2015年韓國為49.6%,遠高於OECD國家的平均數字(12.4%)。此一現象讓韓國政府相當緊張,決心徹底檢討造成的原因並進行修正,而其最大的問題在於,韓國高齡者的工作品質影響了薪資水準,高齡者之間的貧富差距嚴重。因此,韓國政府亟思創造新的工作機會和確立經歷與工作之關聯性,有效解決所得不平等的問題。

人口結構變化議題受到社會的關注,平均壽命延長更加重了議題的重要性,特別對於即將面臨退休問題的嬰兒潮世代來說最是憂心,不僅要保有扶養能力,亦要提高經濟實力,以因應高齡世代的高消費特性。換言之,高齡化社會的來臨不僅是人口結構改變的社會問題,亦為涉及可勞動人口和勞動生產力的勞動議題,更攸關扶養、健康與退休生活保障等福利議題,因此被韓國政府列為國家重大課題之一。而韓國政府也試圖將此三個面向進行連結,以促進高齡者能夠藉由就業達到自給自足、維持尊嚴為原則,進行高齡者就業促進政策之規劃。換言之,韓國高齡者就業促進政策的三大重點為提高就業慾望、保障基本生活、促進企業僱用,主要涉及年金制度改革與提高高齡者的就業能力。

確立高齡者就業政策之法源依據

韓國政府很早就為因應勞動高齡化問題制定了相關法律以及研擬相關政策,1991年制定<高齡者僱用促進法>,於1992年開始實施。相關法律之修訂由僱用勞動部和保健福祉部共同規劃,前者於2008年修訂了<高齡者僱用促進法>的內容,並將該法更名為<僱用時禁止年齡歧視及高齡者僱用促進法>,同時也修訂了<僱用保險法>,確立了活用僱用保險基金的法源依據。後者則修訂了<老人福利法>,確立了社會上對於65歲以上老人的定義,以及修訂了<低出生與高齡社會基本法>,藉此修正了勞動政策上對於僱用高齡者之觀點。

值得一提的是,<僱用時禁止年齡歧視及高齡者僱用促進法>將50~54歲者定義為「準高齡者」,55~64歲以上者稱為「年長者」(但於2016年修訂廢除原規定,統稱為「年長者」);同時,所有與僱用相關的法律都將「高齡者」的名稱改成「年長者」,而原法律名稱也改為<僱用時禁止年齡歧視與年長者僱用促進法>,不過與福利相關的法律仍稱65歲以上者為「老人」。雖然此一名稱之轉變僅呈現在法律和政策層面,但此舉卻也促使社會大眾對於平均壽命增加有了明確的意識,從此在勞動領域方面稱「年長者」為壽命很長之人,與30~40歲者所稱之「壯年」有了明確的區別。

確立高齡者僱用促進政策並成立專責單位

韓國政府自2001年開始,根據OECD的建議,全面檢討50歲以上高齡勞工在勞動市場所遭遇的問題。2003年10月,韓國政府成立直接隸屬於總統之「高齡化與未來社會委員會」,專門負責高齡化社會政策之規劃與統籌;該委員會於2004年1月發表了「低出生率與高齡化因應對策」,奠定了未來高齡化政策之基礎方向。並且開始每五年提出一次高齡者促進就業基本計畫,直至目前共提出了兩次,分別為2006年年底提出之「第一次高齡者就業促進基本計畫(2007~2011)」,以及2011年提出之「第二次高齡者就業促進基本計畫(2012~2016)」。前者確保了60歲以上者之僱用,以及為高齡化社會奠定政策基礎方向;後者則確保了62歲以上者之僱用,並確立高齡化社會僱用政策之基本方針。

「第三次高齡者就業促進基本計畫(2017~2021)」雖然尚未提出,但是根據僱用勞動部提出的2017年主要政策方向,其中亦提及關於高齡者就業促進的部分,最重要的內容為退休延長,將就業成功獎勵補助的適用對象從65歲擴大至69歲。另外,根據韓國政府於2017年2月提出之「第四次增進勞工福利基本計畫(2017~2021)」,關於高齡者政策的部分主要關注於退休保障,主要重點在於退職年金制度之修正、預定退休者轉職/再就業支援義務化。

確立高齡者僱用促進政策基本方向

(1)標準就業率制度
規定員工300人以上之大企業根據業種別必須僱用一定比率以上之高齡者,例如製造業僱用高齡者的比率規定為2%,運輸業、不動產與租賃業為6%,其他業別則在3%。

(2)鼓勵延長退休
根據<高齡者僱用促進法>的規定,自2016年1月1日起法定退休年齡為60歲,但是韓國政府鼓勵企業配合實施延長退休措施,特別要求員工300人以下之大企業提出延長退休計畫。

(3)就業仲介支援
透過僱用勞動部僱用支援中心的力量,以及在全國各地設立的「高齡者人才銀行」以及韓國經濟總會轄下的「高級人力資訊中心」,協助高齡者積極求職。同時,修訂相關法律允許非營利團體和公益團體中協助高齡者求職,並且指定具備必要專業人力和設備之團體為「高齡者人才銀行」,協助高齡者進行求職/求才登記,提供職業訓練和求職仲介、求職諮詢和退休者再就業諮詢等服務。

(4)實施職業訓練
在韓國產業人力公社的主導之下,要求包括韓國老人福利會等在內的126個機構提供職業訓練課程,課程以高齡者適合的職業為主,實施與該職業有關的基本素養教育和職災預防及安全管理等訓練。並且補助40歲以上勞工自費參加私立職業訓練機構推出之課程,每年以100萬韓元為上限。

(5)實施高齡者優先僱用職種選定與採用制度
韓國政府選定適合高齡者的職種共有160種;其中,公部門有70個,民間部門則有90個。要求中央及地方政府、政府出資機關之適合職種必須優先僱用高齡新進人員,並且每年必須提交僱用情況報告給僱用勞動部。

(6)提供僱用促進獎勵金
韓國政府依據<僱用保險法>,提供僱用獎勵金補助持續僱用或再僱用高齡勞工的企業,支援標準為持續僱用1年以上55歲以上高齡勞工者,支援期間達5年。補助金類型與明細說明如表1。

表1 韓國高齡者僱用促進之支援方案彙整

計畫內容 補助條件 支付條件
僱用促進支援金 促進業者僱用就業脆弱階層(例如正常情況下就業有困難者)之支援制度 進修就業支援計畫→職業安定機構之求職登記→僱用求職登記有效期間之失業者(無僱用契約的情形下持續僱用3個月以上支付部補助金)
  • 支付時機:分成四個階段(每三個月)支付
  • 適用對象:月薪未滿110萬韓元者及重症身體障礙者
  • 補助標準:以薪資的75%為限
  • 支援排除對象:期間制勞工、臨時工人、同意接受未滿最低薪資者、企業主之配偶及四等親以內者、接受大企業就業研修計畫補助之滿29歲之大學畢業青年
高齡者僱用延長支援金 退休延長支援金 對僱用有就業或轉業困難之高齡者,以及持續僱用延長退休或屆齡退休者之業主的支援制度 持續僱用放棄退休或是60歲以上在接近退休之前18個月以上仍在工作之高齡者(薪資遞減制支援對象者除外)
  • 補助標準:每人1年內每月30萬韓元
  • 支援排除對象:接受薪資遞減制支援者
年長退休者再僱用支援金 設定55歲為退休年齡之企業,僱用仍持續工作18個月以上後才退休的高齡者,或退休後3個月以內再僱用之企業
  • 補助標準:每人6個月內每月30萬韓元(員工500人以下之製造業則為12個月內)
  • 支援排除對象:接受薪資遞減制支援者
60歲以上高齡者僱用支援金 未設定退休年齡之企業,僱用60歲以上的高齡者超過1年以上者
  • 補助標準:超過標準之高齡者每人每季18萬韓元
  • 支援排除對象:接受高齡者補助金之企業
薪資遞減制支援金 退休延長型 支援薪資遞減制之適用勞工縮減之一部分薪資 60歲以上繼續工作18個月以上,且55歲以後從某一個時間點開始薪資即減少者 60歲以上延長退休者每年840萬韓元,56歲以上未滿60歲而延長退休者最高720萬韓元,補助期間最長5年
再僱用型 設定55歲為退休年齡之企業再僱用退休者持續工作18個月以上,但薪資縮減者 自再僱用日起比起最高薪資水準縮減80%以下的部分每年補助600萬韓元,補助期間最長5年
工時縮短型 在工會的同意之下56歲以上之退休者繼續工作18個月以上,且50歲以後從某一個時間點開始工時縮短50%以下者 比起最高薪資水準縮減50%以下的部分每年補助300萬韓元,補助期間最高10年;再僱用時縮減的部分每年補助300萬韓元,補助期間最高5年

資料來源:作者整理自韓國保健福祉部與僱用勞動部。

(待續)

作者:蘇怡文 / 中華經濟研究院 WTO及RTA中心分析師

德國最新國際鏈結策略

2017年2月德國聯邦政府內閣通過由聯邦教育和研究部起草的國際新策略,此前早於2008年即已開始實施所謂的國際化策略,乃係為因應國際趨勢,進一步使德國職業教育和普通教育邁向國際化,並作為國內科學和創新研究的良好基石。另外,配合數位化智能時代技術加速進程,研擬出國際合作策略方針。這些計畫包括深化歐洲研究區(ERA)的科學研究發展,和新全球創新中心的誕生。最新國際鏈結策略5大重點摘要如下:

一、 維持德國科學研究體系卓越成長力
科學成就是世界各國展現卓越成長力的利器。因此,聯邦政府將採取強化科學研究體系措施,使德國保持國際研究領導地位。同時,將持續降低德國科學家(人才)的國際流動障礙,積極推動歐洲研究區(ERA)的深化運動。

二、 體現德國國際創新實力
在全球知識流動和價值鏈中,具備高科技實力的德國有其重要性。成功建立起國際網絡、即時提升競爭優勢,特別是對中小型企業(SME)創新實力培養與支持。

三、 擴大職業培訓和國際認證
德國在職業培訓領域,除擁有充分訓練有素的專業人員,還有可永續經營發展的企業合作夥伴,未來將採取擴大與其他國家和新興經濟體的職業教育合作機會,增加培訓學員跨國流動性,促成國外對取得外國專業資格的認可,採行國際認證,以同步解決歐盟各國當前嚴重的青年失業問題。

四、 與新興市場和發展中國家成為全球知識社會發展的合作夥伴
許多新興市場和發展中國家的科學研究發展漸受世界矚目,德國聯邦政府正與前述各國維持友好的合作夥伴關係,或是建立新的夥伴鏈結體系;由於未來數位化智能技術發展,也提供了這個大好機會,可作為科學研究傳播的良好工具,亦可建立起全球統一的標準和規範。

五、 帶動歐盟與國際間合作關係
面對如氣候變遷、衛生健康和糧食安全的全球性挑戰,需要各國放下國家本位主義,積極在歐盟和國際各個層面建立起跨國合作模式,方能成功提出有效的解決方案。從教育面和科學研究面著手,可確保歐盟和世界其他大洲各國能建立起更好地協同合作模式。舉例來說,今(2017)年德國聯邦教育與研究部和撒哈拉沙漠以南的非洲各國合作,提供約41億歐元資金,用以資助未來各項永續研究和教育合作計劃。另外,也透過國際職業培訓等合作模式,提升合作國職業訓練品質,建立國際間認同。

創新策略

在知識經濟時代,世界各國大多積極關注教育層面、持續性研發與促進創新活動所累積的知識能量。德國向來以精細嚴謹的技術基礎為導向,近來將創新實力的培植置於國家發展核心之首,不斷推出創新發展策略。其最新創新策略則是落實產業創新能力,並與大學院校、研究機構合作;建立多元創新工具,引導產業累積其創新能量,並建構起連結先導研發、企業到市場產品的暢通管道。

資料來源: 歐盟各國創新能量排行2016,歐盟執委會

德國最新創新領域聚焦於永續經濟與能源、數位化經濟與社會、創新工作環境、健康生活,並以數位化與智慧化帶動德國創新能力。其中德國政府非常重視企業與新創團隊的跨國合作,以及積極與當地學校菁英團隊配合,導入可加速產學研成果技術應用的工具,強化實務導向的技專院校研究發展,並讓現有組成的各地菁英群聚團隊,利用不斷累積的知識能量,在政府支持下持續邁向國際化,搶攻全球高科技產品與技術的市場先機。

人才發展策略

近年來,全球勞動力市場需要更多技職體系專業人才,是故德國創立此國際新鏈結策略模式,欲統合國際職業教育資源,並提供自身相關經驗與資訊,增加跨國合作的職業教育培訓工作。

德國對外積極建立國際技職合作渠道,背後不僅有其教育目的,也包括經濟、勞動力市場政策、政策發展、文化、社會及國際外交策略方面等其他因素。藉著與企業和職業學校建立具體的培訓網絡,提供財務合作計畫給發展中或新興體國家,促成跨國合作模式,增加職業教育培訓人才的流動性,最終目的乃為符合歐盟勞動力市場的人才需求。

目前有許多國家都參與德國正進行國際職業教育及培訓的合作計畫,他們都希望從中向德國學習其成功的雙軌制職業教育和培訓兩大模式。包含我國勞動部(前行政院勞工委員會)前於2003年與教育部合作引進德國雙軌制(Dual System)職業訓練模式,推動「台德菁英計畫」,並於2009年將該引進模式本土化「雙軌訓練旗艦計畫」即是一例。

近幾年德國也針對外國學員進行培訓工作,提供發展中國家和新興國家職業訓練師所需的專業技術知識和提升其教學能力,部分學員學成之後可留在德國職業訓練體系中服務,或是選擇學成歸國後將在德國所學的職業培訓模式與專業技能投入到當地技職相關領域中。

小結

如前所述, Prof. Dr. Johanna Wanka部長於年初德國內閣通過最新國際鏈結策略的記者會上一再強調,世界上沒有任何一個國家能夠獨自尋求面對全球化挑戰的解答。她提出,解決方案或能在教育、科學和創新研究的跨國合作中找出一個全新的方向。

而由德國聯邦教育與研究部資助的創新科學研究項目在2009年至2015年國際合作參與增加一倍以上的數量,光光是在歐洲研究領域內的合作即佔了近25%的市場密度,足見其科學研發能量之雄厚,與誓言達成國際策略關鍵目標的野心。

目前全球創新和生產工藝,大約有四分之一來自德國的出口產物,這種趨勢估計在未來會持續下去。德國憑藉其教育、科學和研究的國際化策略,積極塑造無堅不摧的形象、建立更多、連貫性的協同合作模式與國際認同的界接橋樑,這些都是為確保德國國家競爭力居高不墜的不二法門。

作者:徐珊 / 歐洲政策研究者

延伸閱讀:
  1. 國際鏈結策略新聞稿
  2. 國際鏈結策略說帖
  3. 教育、科學與研究國際鏈結策略規劃書

升上高年級,活得更自在!

AI議題沸沸揚揚,你是否擔心工作將被逐漸取代?在那個新世界到來之前,由於社會轉型,每個人也都必須面對工作轉變及人生階段轉換的課題。

台灣少子化和人口老化的問題日益嚴重,早已不是什麼新鮮事,但是人口結構的改變對社會各方面的影響,近年來日益明顯。如何規劃50後的人生,想要什麼樣的工作和生活,幾乎是所有20歲以上成年者必須思考的議題。

從健康心態開始做好準備

法蘭克‧洛伊德‧萊特(Frank Lloyd Wright)被譽為「最偉大的美國建築師」,他為世人留下美國建築史上最偉大之作「落水山莊」(fallingwater),也留下了不少名言雋語,其中一句便是:「青春無關年齡,它是一項特質,只要你擁有這項特質,就永遠不會失去青春。」(Youth is not an age thing. It’s a quality. Once you’ve had it, you never lose it.)環顧身邊,有些人的外表「看起來」比實際年齡要年輕許多,對生活也總是充滿樂觀、正面的態度,就不難理解這句話的精義。

科技發展日新月異,矽谷那群宛如天之驕子的創業家們,除了積極開發強人工智慧的超級大腦,在生技延壽方面也挹注了不少心力。從Google在2015年10月被重組至 Alphabet, Inc.,旗下七家子公司之一為專做抗癌、抗老的Calico,便不難看出其發展布局及企圖。

姑且不論人類的平均餘命是否會因為這波生技研發有了重大突破,過去數十年來,由於醫學發展、衛生環境條件的改善,根據內政部2016年09月29日的統計,國人的平均壽命達80.2歲,其中男性77.01歲、女性83.62歲,均創歷年新高。若以勞動部自請退休的條件來看,1.) 工作滿15年以上、年滿55歲者,2. ) 工作25年以上者,3.) 工作10年以上、年滿60歲者,我們每個人都有一段20年左右的人生(法國人稱退休後的歲月為「第三年齡」),可以安排自己想要的生活,思考如何度過人生的最後階段。

無論AI會不會在未來20年取代人類大部分的工作,經過20年後,當你的生理條件及生活目標已與年輕力壯時的自己不同,趁早設想、規劃、布局未來的個人生活及專業生活,絕對都是一項明智的決定。

第三年齡,你想怎麼過?

關於這個20年的階段,每個人想要及需要的生活方式不盡相同,要看是否結婚生子、家裡是否還有老小、經濟上及生理上的負擔又是如何。在此,以每個人可能會面對的幾個面向加以分享:
  • 你還想要繼續工作嗎?在人生剛起步時,工作可能是為求溫飽度日,等到有了一定積累,工作也許就是為了心靈富足,這點在2015年的賣座片《高年級實習生》(The Intern)中已有完美詮釋。在第三年齡時,你還想要繼續工作嗎?想的話,是延續目前的專業,或是另闢事業?你現有的人脈如何延續到以後,幫助你繼續工作?或者,你如何建立日後需要的人脈,以便順利轉換到新的專業?如果你不想繼續工作的話,如何填滿以後的空白日子?打算當志工?排滿活動或課程?可以確定的是,什麼都不做的人生,並不會讓你感到快樂,不是讓你感覺生活無趣,就是提早加速你的生理衰老。
  • 想要什麼樣的生活型態?日本「熟年離婚」的比例,從1980年代的7.7%升高到近年的16.4%,在人生的階段性功課(養兒育女)完成後,這種現象反映出現代人對於自身生活品質的追求。到了第三年齡,無論你是在婚姻狀態中(家有老小或不用煩惱)、單身、有固定伴侶,想要有品質的生活,首先你都應該照顧好自己的身體;於此,從年輕時就保持良好的飲食習慣和生活作息、規律運動、定期做健康檢查,都是寵愛自己的正確選擇。 
  • 提前做好財務規劃。倘若生兒育女,請做好「養兒不防老/養兒不妨老」的準備。教會下一代獨立自主,因為那是你能給予他們最好的禮物,無論他們往後的人生遇到什麼困難的事情,都會有能力解決。在第三年齡,無論你的選擇是要不要繼續工作,你如何掌握經濟自主權,以支持自己的選擇?為此,在勞動盛年(25歲~54歲)時,你應該如何提前做好財務規劃及投資?
  • 培養一輩子的興趣。被《經濟學人》譽為「世界五大管理大師」的大前研一認為,想讓退休後的「第二人生」過得充實,必須在「室內」、「室外」、「獨自」、「有伴」這四個領域,各培養兩種興趣,合計約八種興趣。你目前有哪些興趣?還想培養哪些?哪些甚至可能讓你在第三年齡時,發展成為生活重心或經濟來源?
  • 樂於學習,與時俱進。不管未來的世界如何改變,可以確定的是,有些工作若被AI或年輕的新世代取代或消失,一定會有新工作出現,而這些新工作由於沒有傳統包袱,有遠見的人就可能搶占先機。保持開放、樂於學習,可以幫助你與時俱進,至少能讓你在有必要時,懂得善用一些現有資源,例如:銀髮人才資源中心(http://swd.wda.gov.tw/)。

年齡無法逆轉,但是心態、身體條件和生活狀態,人人都可以積極調整和保養。面對未來,無須恐懼,老年並非一無價值,否則老年不會存在。柏拉圖說:「當肉眼的視力衰退,心眼的視力便會增進。」生命是一連串的里程碑,成長就是取得,你我都可以在日常生活中提前做好準備。

作者:邱慧菁/天下文化副總監

延伸閱讀:
  1. 《老得好優雅》(天下文化出版;2017/03/24第三版)
  2. 〈給50歲退休新鮮人!經營快樂第二人生的7大祕訣〉。

從T到無限┼:側寫「台大智齡聯盟」

由於快速的「高齡化」,為免激增的年金成為壓垮政府財政的禍首,當局自上台以來便戮力進行改革,不臆卻也因此引發世代風暴。自嘲為窮忙族的八年級生,與憂心退休沒著落的五年級生,難道只能看著養老環境持續崩壞,無法共同努力扭轉彼此的命運嗎?

世代合作相互協力解決困擾

其實世代合作不只是經驗傳承,還是長輩幫年輕人分擔壓力而已。在南韓運用「工作分享」,讓有縮減工時需求的中高齡勞工,媒合缺乏職場歷練的小伙子。使得歐吉桑經由彈性上班,減輕健康或照顧負擔;而年輕人則豐富了履歷有助尋職,彼此透過「雙獲」計畫,相互協力解決困擾。

聞名世界的車廠BMW,將擁有豐富經驗的技工視為企業資產。為了留住人才,靠著改造生產流程克服老化問題,由大叔帶領小伙子共同商議,在工作檯加裝放大鏡,舒緩視力老花限制;在走道加止滑、提高照明等設備,降低作業傷害,達成職務再設計之目標。

其實國內已有不少人注意到「高齡化」現象,並致力尋求解方,由於「老」不單是身體或心理狀態的改變,問題會因社會經濟環境與科技進步而不同。所以過去研究「高齡化」,重在老後經濟安全與長期照顧,現在則採跨領域合作的方式,結合新高科技,希望給老人家有一個更好的安養環境,甚至企圖發展成銀光產業。

我國每年有3千名老人福祉科系的畢業生,但長照人力始終不足,因為許多人認為照顧老人沒前途,卻沒想到運用跨域合作,解決高齡化問題也是門生意。好比照護系與資訊系聯手開發遠端復健APP,或是與機械系合作設計輔具,抑或發展B to B的照護商業模式。

台大智齡研究群推「T型人才工作坊」

這不是夢而是現在進行式,從北醫、台大、元智到高醫等大學都有熱血教授帶領著學生朝這個方向邁進。其中台大智齡研究群更已走了八、九年,靈魂人物康世仲教授自學成歸國後便投入其中。本文之所以用「從T到無限+」為題,就是從智齡聯盟的經驗得到啟示。

因為不知道未來會是什麼樣子,單靠一種專門知識,無法解決經緯萬端的各類問題,亟需群策群力。故具有本科「專業素養」與「觀察體驗」、「設計思考」的跨領域T型人才,正是「高齡化」議題能走出一條新路的關鍵。康教授乃攜手多位教授開創了「T型人才工作坊」,並結合產官學研致力推廣,方能產生無限的可能。

影片:T型人才工作坊-「活躍體能×體驗設計」

事實上跨領域人才要如何培育,過去並無範本。是不是多修個輔系就行?坦白說,「眉角」就是有無機會將兩個專業作整合。因此智齡聯盟設計出一套課程體驗模式,先設定主題,運用兩個週末的時間,幫學生上課。讓來自不同領域的學員,由兩位不同專業的教師共同指導。一位建立觀念,即定義問題,另一位帶入工具解決問題。讓參與者從做中學,以實作的方式,經分組討論,成員間相互激盪做出成品。而康教授也在累積多年的工作坊操作經驗後,發展出「T型人才教師訓練課程」,讓有興趣參與的老師,也能迅速上手。

為使T型人才在與社會接軌前,能對高齡社會之問題提出更務實的解決方案,聯盟特與企業、非營利事業組織合作,開設為期一學年的「智齡設計」課程。讓學生藉著觀察長者需求,洞悉產業發展狀況,從跨域、共創出發,提出新創的產品或服務設計。

退休嬰兒潮世代可成為銀光產業的實驗場域

目前「智齡設計」已舉辦兩屆的設計展,作品令人驚艷,不但有讓老人家愈拉愈健康的「拉拉Land」,輪椅族也能圓出遊夢的「嗡翁出走」;協助3至6歲孩子學習獨立的Wakey-Wakey等。展出最大的特色不在成品,更是團隊歷經個人主義達成共識的過程。和一群不同領域的的人互動,當中最重要的就是「磨合」,不論是誰都應學習如何打破過往各行其是的作法,從不同的角度看事情與協調。所以第二屆的智齡設計課程也跟著做了些調整,多了團隊建立與衝突溝通等內容。

「老化」並不可怕,重在如何看待它。讓小伙子因瞭解老人家,就長者健忘、聽力差等需要,開發商品、輔具或記錄日常活動等服務。為的並非只是賺老人財,同樣也能透過職務再設計,減輕中高齡勞工體能負擔,以免提早離開職場,降低人才荒壓力。除此因同理心的養成,也能縮小世代差距,由於清楚長輩狀況,對話時年輕人自然會大聲些,也懂得體諒大叔大嬸不能提重物與爬樓梯之苦,增進社會和諧。

台灣經濟外弛內張,近日主計總處公佈的調查更凸顯,人才外流嚴重,且有年齡層下降趨勢。其實就業環境的惡化,不單是年輕人受害,中高齡也一樣無法倖免,特別是年金改革之後,任誰也不敢輕易言退。

可惜當前的產業政策,鮮少關注到在提供就業機會之餘,能否逆轉「高齡少子化」的問題。不論是五加二新高科技,抑或前瞻基礎建設,均難以改變現今勞動市場低薪及缺工之弊病。

但從智齡聯盟的發想,可知面對人口老化危機,藉由世代合作是有機會轉危為安的。如果我們只看到互聯網商機,卻忽略了先進國家所擁有的技術與市場優勢,未經比較利益就投入,等同跳入紅海拼搏。台灣因為嬰兒潮世代逐漸退休,正可成為銀光產業的實驗場域。可惜當局將照顧當成福利,未從產業面正視這股本土契機。

研發新的照顧工具與商業模式,讓自己的長輩享有更好的老後生活,不單是為了「孝順」,這套銀光系統,還可以向其他面臨高齡化問題的地區輸出,幫五年級生與八年級生開拓另一個產業新藍海。產業政策若能兼具緩和社經成長危機功能,並成為解決人口老化問題的典範,豈不更佳。

作者:林昭禎 / 國家政策研究基金會副研究員

延伸閱讀:
  1. 台大智齡聯盟

2017-09-11

關於高齡人力你可以這樣用

如果你是從事企業內招募相關工作,不知道你有沒有感覺要找到合適的人越來越難,有時已經不是有沒有人可以篩選的問題,而是根本沒有人投遞履歷,不過最感無奈的是,偏偏老闆都認為這是招募不力的問題,而非找不到人的問題。

如果有上述問題在貴公司發生的話,恭喜你,這邊要告訴你,這不是你的問題,而是整體大環境出現「少子化」與「人口紅利消失」同時發生的慘劇。

對於少子化,大家應該是公認台灣已經發生的現況,人口紅利消失則是大家較無感的事情,所謂的『人口紅利』指的是15歲以上65歲以下的人口數是大於15歲以下65歲以上的人口數,整個人口是屬於正增長的階段,不過很抱歉,台灣已經開始翻轉,正朝向負增長的階段邁進,只能說未來要找到足量合適的員工,將會越來越困難。

面對人力市場的劇變,在企業並無考慮外移離開台灣,或是無法全面自動化科技導入的情況下,也許應該重新檢視人力配置政策,尋找第二個人力池來源的可能,讓企業可以順利渡過此經營危機,其中「高齡人力」的妥善運用,將成為各企業非常重要的人力政策之一。

到底高齡人力好不好用?說真的,實務上而言,由於其心智、體力、企圖心衰退的原因,高齡人力大部分是非常不好用的,這邊要請大家認清一個事實,那就是電影「高年級實習生」的劇情,要出現在現實生活中,有非常高的難度,它真的就是一部電影而已。

不過在企業的人力「開源」不容易的情況下,看起來如何「節流」妥善運用此類型人力將會非常重要,建議可以遵循以下幾個步驟進行相關人力配置與工作設計,將有機會可以讓高齡人力成為公司的助力而非阻力,藉此創造公司與該對象之雙贏。

一、內部主管溝通訓練

要能成功妥善運用「高齡人力」,首要關鍵在於改變主管的心態,一般的主管認知,還是不希望運用年紀較高的員工,因為該類型員工無論體力或是能力,都有衰退的現象,對於一個想要拚績效的主管而言,絕非首選。

因此,此類型員工要運用成功的關鍵,在於應該先進行內部主管的溝通與教育訓練,讓主管了解到大環境的現況,此人力「改變」將成為公司內「必須」做的事情。

二、重新檢視相關制度

接下來,就要重新檢討公司內部的相關制度,對於「高齡人力」的運用,它必須要有具體的政策配套,才能有機會讓此人力政策成功落實,通常以下幾個部分,應該特別注意:

1.正職兼職

首先,企業應該重新定義正職兼職的運用方式,對於高齡人力而言,通常有兩種做法,一種是將其仍然視為正職,僅改變工作內容與工作量,或是要求該對象年資結清、申請退休後,再重新回聘;另外一種則是採用兼職的方式,依照單位的需求,排定上班的時間。

2.工時制度

其次,通常對於高齡人力的運用,由於其體力較為不足,工作時間建議應該有所調整,調整方式可以朝向縮短工時,或是彈性工時制度施行。

在縮短工時的部分,建議適合後勤單位,或是表現不錯的單位主管來施行,例如:原本某高齡人力擔任公司之人力資源主管,原本應該一周上班五天,在不影響原本單位運作的情況下,公司又覺得此名主管已經了解公司的運作,應該對於單位還是有很大的幫助,此時也許可以讓該名主管採取薪水降低與工時縮減成三天的方式進行,如此一來不只原本業務可以銜接,又可以有效管控人力成本,此作法經過與當事人溝通後,通常可以增加該員的留任意願。

在彈性工時制度部分,有些高齡人力由於已經工作一輩子了,渴望追求第二人生,因此希望將部分時間投注在其他工作外之事情,例如:含飴弄孫、學習新的才藝…等,此時若公司想要留住這些員工,建議可以設計類似餐飲業兩頭班,或是不同排班制度,在工作依然可以完成的情況下,安排彈性工時,增加相關人員願意持續工作之意願。

3.工作內容

在工時制度確認後,建議在工作內容方面可以重新思考是否需要調整或改變,比如說有些屬於技術性較高、或是需要經驗累積的工作,與其讓高齡人力做同樣的事情,不如安排相關人員轉任顧問,協助經驗的傳承,培養既有員工能力再升級,也許對於公司的幫助將會較大。

4.其他制度

除此之外,其他有關績效考評、福利制度…等相關人力資源配套政策,也應該一併重新檢視,減少因為高齡人力的運用,而造成公司內部既有員工的雜音。

三、工作流程重新設計

對於高齡人力的運用而言,應好好思考,既有的工作流程是否應該重新設計,原因在於有些工作可能屬於高勞務量或是體力的工作,例如:賣場的搬貨作業,這類型的工作以往可能是每個人都要做的,不過對於高齡人力而言,是非常吃力的工作,也許可以重新檢視工作內容與流程,將工作重新一照流程進行拆解,讓高齡人力執行需要體力耗損較少的工作,例如:站櫃台進行面銷…等,再輔以不同薪資差距的設計,減少既有員工反彈,並讓對人的人放在對的位置上。

四、作業輔具提供協助

最後,通常建議對於高齡人力的使用,由於身體各項機能有退化,不能期待他的表現一如既往,因此思考如何透過作業輔具的提供,協助當事人能讓工作順利執行非常重要,例如:放大鏡、烏龜車、可移動式棧板…等,透過輔具的協助,將可以讓相關人員工作能順利完成,也是必須考慮的配套措施。

高齡人力的運用規劃,將成為企業不可不重視的議題,以上為高齡人力運用時之建議,提供有需要的企業參考,期許能讓高齡人力順利成為公司營運順利地另外一支生力軍。

作者:盧冠諭 / 行知學思有限公司執行長

促進中高齡就業好處多多

一手打造日本長野縣為「全日本最長壽縣」的著名醫師鐮田實日前來台演講,以自己實際的經驗,分析歸納長野縣長壽的理由,其中最讓人感到好奇的是,鐮田實特別提到了「長野縣的高齡者就業率是全日本第一」。他認為,這個理由之所以會讓長野縣民長壽,是因為藉著工作,讓長輩們找到了生存的意義。在長野縣,甚至有98歲的老奶奶還未退出第一線的工作。

延長工作時間促進健康

鐮田實並不是唯一有此發現者。根據路透社的報導,法國「國家醫療衛生研究院」(INSERM)曾經針對過往42萬9000多名勞動者的健康和保險紀錄,進行深入的研究與分析,結果發現,65歲退休的人罹患阿茲海默症的機率比60歲退休的人,低了14個百分點;而英國「經濟事務研究」也曾在2013年發表一份研究報告指出,退休後自覺健康良好的比例比未退休前下降了4成,另有4成的人退休後出現憂鬱症狀。

台北榮總「高齡醫學中心主任」陳亮恭則曾指出,延後退休不但已經是全球的趨勢,更重要的是,這麼做對健康有益,據研究,每晚1年退休,失智的風險可以降低5%,陳亮恭因此建議國人應該要重新思考退休的年齡,因為工作能夠激盪腦力。

勞動力年減18萬人

事實上,無論是就中高齡者個人的需求,還是國家整體發展所需,台灣應該努力提高、促進中高齡者的就業率。國發會提出警示,在「少子化」與「高齡化」的雙重衝擊下,106年起,台灣15歲至64歲的工作人口開始萎縮,換言之,勞動力將出現缺口,估計每年流失的勞動力高達18萬人,就業人口不足的嚴峻影響恐怕將會持續到2060年。要解決勞動力下滑的問題,促進中高齡者就業不但是台灣一定要努力的方向,而且速度必須加快,否則台灣經濟發展很快就會因為勞動力出現缺口而受到拖累。

台灣有不少中高齡者選擇擔任志工,當然這也是個不錯的選擇。不過,鐮田實認為,有薪水的工作與志工還是不同,一方面收入可以增加長輩的財務自主(這也會提高長輩的自我形象自尊),另一方面,有薪工作的要求往往比較高,這會讓高齡者鞕策或督促自己,一定要時時積極學習,而學習會讓人不老。

延長就業除了對高齡者有益,也對整個國家、社會的經濟有實質的幫助。根據「美國退休人士協會」(AARP)對美國高齡者以及美國經濟所做的研究顯示,只要每個人多工作1年,持續經過6年的時間,美國的GDP(國內生產毛額 )就會增加1%。

美國是個成熟的大型經濟體,且如前所述,其中高齡者的就業率已高過台灣很多,如果延後退休都能夠對美國的GDP能夠產生這樣的效果,遑論台灣?

中高齡者的生產力與消費力

其實英國也有很類似的研究結論。根據英國智庫「國家經濟與社會研究所」(National Institute of Economic and Social Research;NIESR)在2013年所做的研究顯示,如果每個英國人都多工作3年,那麼,在2033年之前,英國的GDP就可以增加3.25個百分點,預估為增加550億元英鎊(約合2兆2千萬台幣)的規模。

中高齡者延長工作時間、延後退休,之所以能夠對國家的整體經濟產生正面的效應,一方面是工作所創造的生產力,另一方面則是工作老人所帶來的消費力。許多經濟學者都曾指出,銀色商機是人類有史以來第一次出現,也是最有力量的商機,且隨著高齡人口的增加,這塊經濟大餅未來將會愈來愈龐大。日本民間業者統計,60歲以上銀髮市場一年的商機超過一百兆日圓,逼近日本消費總額的一半;而根據工研院的研究,台灣的銀髮產業市場在2025年可望達到3.6兆元。

這種消費的現象除了在傳統的商業市場可見,就連網路也已出現銀髮盛況。根據財團法人台灣網路資訊中心(TWNIC)的「台灣網際網路使用調查」,超過一半的樂齡人士使用智慧手機上網;而國內的電商業者也發現,銀髮族在網路上的消費力十分強勁,且在快速成長中;根據國發會的調查,60歲以上的網路族,平均每人1年網購的消費金額大約是2萬3千元,超過全國平均數1.65萬元,更是青年網路族的2倍之多。

創造國家、企業與個人3贏局面

 對企業來說,利用中高齡員工豐富的工作經驗、持續成長的人生智慧,有助於延續經營;對中高齡員工來說,則可以增進生命內涵、建立並更新生命的價值。而隨著年金制度的改變,高齡者持續工作的現實需要大增;而從現實的角度來看,若高齡者能夠持續工作、有收入,當然會比只靠儲蓄、年金過活的人,要更有意願、更有能力也更敢花錢,這對整體經濟當然會有所助益。

因此,中高齡就業可以創造「增加個人可支配所得」、「企業運用成熟勞動力」以及「促進國家經濟成長」的3贏局面,值得政府、企業與中高齡者個人多予著力。

作者:彭蕙仙 / 資深媒體工作者

活用高齡人力的幾個思考角度

台灣人口老年化結構變化已不是未來式,而是迫在眉睫的現在式。但在人們意識中,國民普遍認知,老人是要靜養與休養。不適宜再進入職場。醫藥的進步與全民保健意識,使得台灣人口平均壽命不斷延長,有人推估將來退休至平均延壽年齡會有30年之久,若是社會與主政者持續以65歲為一般接受為退休的年齡,許多人將會在退休後,成為低貢獻者under productive或是依賴者的族群。

老年生活所謂安養頤年,並不宜與僅僅是休閒與無所事事相提並論,從前人們慣常將老年生活描述為”夕陽無限好,只是近黃昏”的確要有適度修正的必要。

面對因人口結構失衡也相對於高齡人口的增加,我們在經濟上會出現”食之者眾,生之者寡”的現象。高齡人力的再利用 ,已經成為迫切需要關注的議題。各先進國家,紛紛朝延長法定退休年齡或延後退休福利請領年齡去努力,正意味著均接受中高齡者仍有貢獻其勞動力的必要。

但是我國高齡人力再利用的情況並不理想,以60-64歲人力的參與率只有35.77% 失業率是1.16%,而65歲以上勞動參與率為8.78%失業率為0.14%,這個比例較諸歐美日六十五至七十歲勞動參與率是12-15% ,似乎是低很多。

台灣年少者勞動力不足,但據統計,在高齡退休者,至少在退休後五年,有半數的老人,基於各種原因,仍覺得寶刀未老,仍有餘勇。 希望能有發展第二春的機會。

部分高齡者或由於積蓄與投資,可以過得起高於一般國民所得水準的生活,但更有相當部分的高齡者,仍須借重他們的勞動力貢獻,來換取所得,以維持必要的生活與醫療開支。

高齡者在面臨退休之際,不會是一夕間就喪失勞動能力,我們究竟有沒有必要要在尚值精壯之時,將職場的黃忠與廉頗逐出職場。

我們既要重視高齡者人力再利用,首先宜從下列角度去思考:

一、 首先我們舉國上下,都宜建立共識,在引進高齡人力時,必須有妥善人力規劃界定那些職種與工作性質,適合高齡者擔任,可以繼續貢獻,由於他們都已屆退休年齡,或已請領國民年金與保險福利,企業主不致增加額外負擔。但是在安全衛生措施也許要付出較多關切。我國勞動法規似乎也可以專為退休再就業者設立特定規章,給予勞資雙方適度保障,也讓業者減除一些不必要的顧慮。也建議我國就業安全、社工、尤其是就業輔導可以設立專門針對高齡者就業與職訓體系。

二、 有許多職種也許適合高齡者,可以認真設定適合他們的技能檢定制度,如常照、安全衛生檢驗、園林巡守、社區防護、物業管理、廚藝以及傳統工藝、特定工業技術、志工人員等。我國民航空公司就有以契約方式”回聘”飛機維修人員,就是很好的例子。

三、 對於具備高度知識或觀念的高齡者,若能借重他們做顧問與傳承,也許更能有利於後起之秀的成長,美國日本都能借用科技與管理專才,在其退休後,到業界以一比一進行師徒教導,成效卓著。大陸小米、韓國三星,也都有借重日本退休大師級科技人才,助其發展新產品成功的先例。

四、 高齡者不宜被認作是純粹的"依賴者"與”被奉養者"。我們仍有可能借重他們積年累積的成熟心智與經驗,對社會與經濟做出實質貢獻。

五、 重新啟用高齡人力,就要有健全的機制與國民普遍的認知,在心態上,不應對他們抱持主觀與歧見,敬老也要尊賢。

六、 高齡者重返職場的正確態度也要有所建立。有些高齡者會基於過去經驗及認知,會有固持己見的心態,這不僅對於職場上會是溝通的障礙,也會阻絕他們被職場年輕同僚的接納程度。因此輔導他們重新就業的同時,往往需要有適度的諮商協助。

七、 高齡者為了適應職場瞬息變化,高齡者有必要接受一些職業訓練,這不僅包括技能(如電子化)的學習,更要強化其心理上的自知與覺醒。德國是很重視職業訓練的國家,面對其本國高齡化的趨勢,他們還設置專為高齡就業者的職訓機構,不僅重視其技能培訓,也關切其心理適應能力的調適。我國目前所有職訓機構,卻都對高齡者想要重返職場, 當他們想學習技能十,大都卻之不恭。

八、 高齡者學習新技能或就原已具備技能必須再強化,其培訓性質就較偏向"成人教育",也就是與其原有技能相近,或者是興趣所在,越能成功。而對陌生尤其是新領域接受程度相對較低。

九、 雖然各國都有先例,借用年高德劭者的長處,有站在巨人肩上的優勢。但是高齡者所能貢獻者是較有經驗與睿智,但相對體力會有不如昔的情況發生,因此也宜在未雨綢繆的預期下,發展出”逐漸退出職場”或”部分工時”的妥善準備。若是可行也可以設計多人輪流擔任一分職位,職位分攤job sharing 制度。

珍芳達在她 2011 年 TEDxWomen Talk 上,楬櫫「第三人生」概念,她呼籲要改變傳統對於生命歷程的想像是「鐘形」,在中年時達到頂峰,然後一路走下坡,直到入土為安的那一天。雖然老人體力日衰,但是人性心智(Human spirits)是可以一直向上的。

影片:TED 珍芳達的第三人生倡議

因此她倡議與其用「鐘形」,毋寧選擇用「爬樓梯」來看待生命的歷程。「尤其在 60 歲以後,人的心智和狀態有了更多的理解,有利於潛力的開發。」

要讓社會更有動力,也解決高齡者能力再利用,實現其身心平衡的理想,以前瞻眼界去重視中高齡人力利用,實在是刻不容緩的大事,值得您我一起關注。

作者:朱承平 / MGR首席顧問
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

尋尋覓覓,千里馬在哪?

有個求職平台廣告是這樣的:將大導演李安、以及國寶麵包師傅吳寶春年輕時的履歷提供給產業主管做盲測,看他們是否願意錄用完全沒有相關產業經驗的求職者。這樣的廣告我認為並不是「挖洞給主管跳」,至少對我來說,廣告內容使我反思企業招募時可能會有的盲點,企業若在徵才時過度強調「即戰力」,很有可能忽略了其他重要的面向。

是你眼睛「業障重」,還是人才真的太難找?

這則廣告目的是鼓勵企業主和人資主管減少偏見與貼標籤,多給年輕人一點機會,不要只從履歷表面來評斷求職者的潛能,其實理面更傳達了一個重要的訊息:「選對人上車」是所有企業主都關心的議題。尤其是企業想要在瞬息萬變的環境中生存,「人才」絕對是致勝的根本,例如PwC在2014年發表的《適者生存Adapt to survive》報告中就指出,當組織擁有高適應力的人才時,整體運作將會更有效率、更具生產力。Google更將招募視最重要的人資功能,需要投入比訓練更多的資源,都顯示選才是企業相當重視的環節。

然而,找到對的人才卻是最困難的一步。根據我們的研究調查發現,63%的CEO們對於是否能找到合適的人才感到非常擔憂。畢竟,企業「遇人不淑」而付出的代價可不小!根據統計,一位不適任員工所造成的成本,竟高達其年薪的40%~60%,後續對工作效率或服務品質,甚至整體工作士氣的影響,更可能導致間接或無形成本的耗費。選對人固然重要,但從事多年人資輔導專業的我也發現,找到千里馬固然難,要成為獨具慧眼的伯樂其實更難。

多年前的一個花生廣告,強調每一粒花生都是電腦嚴選,所以每顆都又大又甜。無奈企業挑人無法不像電腦選花生一樣簡單,因為企業也像人類一樣,有自己獨特的DNA,每個組織的決策模式、溝通風格與領導偏好都不同。以Google與微軟為例,一個是強調團隊合作、多元開放、創意思考的企業文化;另一個則更強調競爭關係,希望透過良性競合關係,碰撞出更多創意,文化如此迥異的兩家企業,在人才選擇的標準與條件當然也有所不同。所以挑對象,不必找好人,而是要找對人,在企業管理同樣適用。企業在挑選人才時,不見得要找「頂尖人才」,而是要找最合適組織發展的人,因此,企業首先要做的,是透過3個Fit原則,釐清組織需要的人才樣貌。

掌握3個Fit原則,培養伯樂慧眼,找到「對的人」

第一個Fit是「專業能力」要Fit。在開出職缺前,公司應先想想勝任該職位應具備哪些能力,所謂的專業能力又可大致分成「硬技巧」與「軟實力」。「硬技巧」主要偏重在技術層面,包含特殊專業技能、產業知識,或實務操作經驗等,可透過專業檢定及測驗判斷應徵者是否具備相關能力。更難的是相對抽象的「軟實力」,如觀察應徵者是否具備處理人際關係的能力,如溝通能力、領導特質與彈性適應力等,這些無法規格化的能力,就仰賴人資專家透過面談或行為觀察加以判斷。我們在輔導企業時,通常也會建議建置並導入職能模型,以幫助用人主管在此階段有更快速篩選的邏輯和方法。

除了專業能力的考量外,第二個是應徵者的「求職動機」要Fit,這一點其實相當重要,畢竟每個人求職的動機不同,有些人想找穩定且離家近的工作,有些人更重視實質收入,有些人則強調公司名氣。無論動機為何,如果應聘者的需求與公司能提供的條件有顯著落差,無法取得平衡的時候,即便公司錄用求職者,求職者也到職服務,恐怕也是騎驢找馬,無法盡心投入在工作上。

最後是最重要,但也因為難以具體衡量而被忽略的關鍵Fit,就是「Chemistry (化學效應)」,用人資術語來說,就是「文化適配度」。拿先前Google與微軟的例子來說,如果應徵者就是位個人主義濃厚的人,硬是要他接受團隊合作的工作方式,可能反而讓他綁手綁腳、無法發揮。長此以往,也將因工作磨擦產生不滿和抱怨而離職,畢竟無法入境隨俗,展現符合組織風格的行為,就算勉強到職服務,也會因為水土不服而提前陣亡,徒增企業和個人無謂的成本。

與其訓練火雞爬樹,何不一開始就找隻松鼠!

我曾聽過一位人資專業者分享:與其訓練火雞爬樹,何不一開始就找隻松鼠?我們在跨產業的人資效能數據分析時也發現,相較於每年大筆的教育訓練預算,企業投注在招募選才的資源卻相對有限,其實是本末倒置。又或者企業經常覺得「外來和尚會唸經」,一有人力需求就對外徵才,卻忽略內部既有優秀人才,只是沒有被擺在對的位置妥善發揮,也很容易增加不必要的人力成本。因此,建置內部人才庫(Talent Pool)培養各個職位/職務的接班人,在內部選才與外部選才間求得平衡,對企業來說也非常重要。然而,企業本身如果沒有深刻體認與培養自身在選才、育才和用才的能力,再多千里馬恐怕也是無用武之地。

呼應Jim Collins 在《從A到A+》中提到,公司要從優秀變成卓越,需要找到認同公司願景,對公司有熱情的人,「找到對的人上車」無疑是企業成功的基礎。「選才」是科學也是藝術,畢業季後新鮮人陸續報到,期許我們都能成為識得千里馬的伯樂,不要踏破鐵鞋、尋尋覓覓後,才驀然發現那人就在燈火闌珊處。

林瓊瀛 / 資誠聯合會計師事務所人資長暨資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事

延伸閱讀:
  1.  Adapt to survive
  2. 資誠:推動跨職能組織變革 邁向管理卓越
  3. 資誠辦競賽 培育租稅人才
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

2017-08-10

工業4.0的職涯發展新觀念

20世紀之前,人類社會演化的特徵,是以一種緩慢、階段性的線性發展為主軸,產業及工作職場也是。因此,過去一個人所擁有的知識、技術與能力,可以使其在職場中維持5到10年的優勢;而在10年前,這樣的優勢可以維持大約2年;但在這個連手機產品生命週期僅僅只剩1到2季的現代社會,個人所擁有的固有知識、技能,恐怕連維持半年的優勢也不到。因此《世界是平的》一書作者Thomas Friedman就指出,這個世界進入21世紀之後,因為科技、市場以及氣候變遷,搭配電腦運算能力的突破性發展,使得我們開始面臨到一個呈現「指數型成長」的大加速(Great Acceleration)時代。在這樣的一個時代當中,這世上所有我們熟知的一切都必須重新定義,而從政治、社群以致於道德標準與工作等層面,都必須隨之重新設計可供遵循的制度。

根據2016年世界經濟論壇(WEF)所公佈的一份研究報告《The Future of Work》指出,拜科技快速創新演化之賜,全球產業開始進入數位化、智能化時代。由於工作型態自動化所帶來的低階人力精簡趨勢,將導致全球已開發國家710萬個工作機會消失,但在此同時又會創造出210萬個新型的工作機會;也就是說,在2020年左右,全球將有500萬個工作機會,會因為「工業4.0」的興起而逐漸消失。至此,鴻海集團在海外已經擁有五座以機器人取代人力的「關燈工廠」,尤其在一例一休的議題快速增溫的影響下,國內許多製造業也已開始著手推動「全自動化生產」轉型,除了因應日益上漲的人事成本,同時也是看上能夠24小時、全年無休無間斷生產的優點;除此之外,過去金融業所推動的Bank 2.0,其目的不外乎希望透過將日常生活中的基本金融交易活動數位化,以突破時間與空間的侷限,提高與顧客往來交易的機會。而這些生產技術或服務的創新發展,正吹起職場工作型態轉變的號角。

上述產業發展的快速變遷,改變了我們所認知的工作類型、技能與內容。除了增加未來職場的不確定性,同時也模糊了個人職涯規劃發展的方向。傳統的職涯發展理論如Donald E. Super的「職業生涯發展階段理論」,是以人類的生理年齡為基礎,依據人生各階段的主要活動,規劃出相對應的發展路徑或職業目標。此類型理論所強調的是一種穩定且連續不間斷的職業發展軌跡,尤其是在人生進入25到44歲的「建立階段」後,所追求的是在個人的專業領域與組織內部發展,持續向上的縱向成長目標。但是面對「鐵飯碗不再」的時代,我們應該這麼看待未來的職涯發展:

(一) 職涯不再是一種連續而穩定發展的動態過程

看看這些日子以來我們生活週遭所發生的改變,不難發現「舊有的工作會消失,但意想不到的新工作也會出現」的這一天終將到來,只是不知道多快。因此,職涯規劃不應該只是在一定期間,循序漸進的階段式發展過程,重點在於能否隨時因應外部環境的變化,而有彈性、有策略地調整目標與方向。尤其在工作與生活的界限漸趨模糊的當下,全球化的競爭將使未來的我們不再日復一日只從事單一特定類型的工作,也不會終其一生只在一家公司任職。職場正如有機生命體一般,隨著科技發展而不斷進化,我們原本所從事的工作將需要更多或更複雜的知識與技能;而企業體也必須隨之不斷提升,以維持在競爭中存活的籌碼。

(二) 職場沒有永遠,學習沒有終點

許多工作者在進入職場三到五年後,除了企業內部所提供的培訓項目之外,就停止主動學習新知識與新技能,特別是擔任管理職之後。原因可能是在自己的工作崗位上已經駕輕就熟、熟能生巧,以為就能從此一帆風順、高枕無憂;或是人生進入了另一個以家庭為重心的里程碑。但是,「安土重遷」的職場環境早在全球化的浪潮中,成為過去;具備全球移動力與跨文化適應力的人才,成為企業兵家必爭的對象。此外,隨著職場上推陳出新的需求,以及既有工作任務的重組與整合,只具備特定性、單一性的知識技能是不敷使用的,持續不斷的學習成長,除了為自己開拓更多的工作發展可能性,同時也能建立難以取代的獨特價值。例如,能夠運用數據分析技術,為組織預測並推動策略人才佈局的HR,比起從事選用育留等傳統人力資源管理活動的HR,對於雇主而言總是來得吸睛。

從企業的角度來看,推動員工職涯發展,不外乎是希望藉由企業發展與個人發展的相互結合,落實內部留才及人才發展策略。只是,「工業4.0」所帶來的跨世代產業革命,使得企業與個人都面臨了快速且變化甚大的產業環境,如果只是謹守固有的知識、技術或規範,而缺乏嘗試失敗、從破壞中創新的開放思惟與接受失敗的勇氣,則不僅僅阻礙了個人職涯持續發展,同時也將衝擊到企業組織的永續生存。

作者:廖國全 / 臺灣樂金化學股份有限公司人力資源管理科次長

個人、家庭、教育體系以及組織在職涯議題上的挑戰

尋找天命的歸屬是一趟追尋自我的里程。
這是個雙向的旅程:
其中一條路是向內探索自己的內在世界,
另一條路是向外在世界探索自我實現的機會。

這是Ken Robinson在「發現天賦之旅」這本書中對於個人在追求天命(calling)的歷程所下的註解,這段話非常符合我們職涯諮詢師在面對職涯議題時所呈現的概念與工作地圖:職涯的方向,需要一些探尋的歷程,這個歷程包含從生活和生命經驗中認識自己(特質、興趣、價值觀、能力),發現自己的需要,進而尋求可以實現自我的外在場域(職場)。這個探尋的歷程不會在找到天命後就終止,會持續的推展,直到生命終止,因此這是一個「發展」的概念。在協助人們思考職涯議題時,「職涯發展」的概念遠重要於「職涯規劃」。因為「發展」的概念代表職涯是以時間的進程為軸線,進行著階段性的轉變和成長,這些進展也會隨著環境的變化而連動著。而「規劃」的概念,相對之下較缺乏動態性和彈性。動態和彈性代表著個體需要對職涯時刻關注,不但對自己的變化關注,也需要關注著環境的變化,這樣主動持續的關注和檢視,且不斷充實更新自己可視為「職涯管理」。

時代的進展讓個人不再是只求溫飽,邁向Maslow更高層次的需求時,職涯方向的確認與選擇變得更加複雜,個人職涯和整個環境是連動性的,以下就個人、家長和教育現場以及組織三個面向,分享我在職涯諮詢現場所觀察到的心得。

個人的挑戰:做好職涯管理,提高適應能力,以及培養終身學習的好習慣

正因現今環境變化迅速,個人想要實現自我的場域(就業市場)變得不規則、不穩定,更難以預測,例如穩固的勞資雇用關係弱化,像是契約式的、職的、接案的、派遣的非典型工作於焉而生,人們越來越不可能像過去一樣,從初入職場到退休固守於單一企業或組織。當人們一生會換好幾次工作變成常態時,組織和個體的關係將是合作互利,個人僅依賴單一組織提供的機會或方向是不夠的,因為勞雇關係有可能在彼此或一方需要程度降低時就會終止,因此必須更積極主動思考和掌握自己的職涯方向,做好個人職涯管理。又如,接下來全球化、自動化和AI人工智慧對於工作樣貌也會有更明顯的影響,產生巨大的變化,個人對環境的敏感度、適應性相對變得重要,而終身學習將會是每個職場人不斷提升的必備方法。

家庭和教育體系的挑戰:以遠見提供多元探索機會和學習環境

家庭和教育體系是個人職涯發展中極為重要的養成場域,在學齡前和小學階段,家長和教育體系所提供的環境和刺激形成個體對於我是個甚麼樣的人(自我概念)和這是一個甚麼樣的世界(世界觀 )有了初步的想法,這些概念也引領著個體開展接下來的人生。生活的經驗、學科的學習和課外活動,更進一步讓個體探索自我的興趣、能力和價值觀,也和職涯探索有更深的接軌。目前在職涯諮詢現場所見到的學生,有很大部分不知道自己要甚麼,或是不清楚喜歡甚麼,甚至對生命沒有太多的熱忱與冒險,我想這是缺乏足夠的探索經驗的結果。也就是說教育的過程若不重視如何引發學習興趣,而是過度重視學習成果,會讓學生沒有時間體會學習過程中帶來的樂趣,逐漸忘了好奇心與學習樂趣。況且自我探索不僅是學科的學習,生活中的點滴也是重要的探索領域,家長和教育工作者若未提供多元探索的環境,對於未來的職涯拼圖而言會是非常不完整的。家長需要相信孩子,訓練孩子能夠獨立和成熟,而非無法適應職場的媽寶;以教育體系而言,教育工作者的視野必須遠眺,並且要和變動中的社會以及世界接軌,而非侷限狹隘的視角缺乏變通,彈性和遠見才能有機會培育出未來的人才,而不是讓學生面臨畢業即失業的窘境。

組織和企業的挑戰:提供職涯藍圖的合作互利性關係

如前所述,企業為了因應大環境變化,在人力運用上採取彈性的作為,或是企業的生命週期變短,使得永久性雇用契約弱化,加上個人主義盛行,個人追求自身利益勝於對組織的忠誠度,造成人力的高流動性可能成為未來的常態,在這樣的狀況下,組織或許再也無法以薪資或片面性要求忠誠讓人才留下,合作互利才是未來勞雇關係的基礎,因此組織和企業必須提供具發展性的職涯藍圖以及更彈性的用人機制。例如:組織和企業對於職務和職能對應關係的確立,以及做好組織中人員的職涯管理,將有助於組織人才的選用育留,也就是說企業清楚知道每一個職務需要有甚麼樣能力的人來擔任,組織提供組織的職涯或職能地圖,以及彈性的轉調制度,讓員工有機會適才適所,而且協助組織中的人員發展個人職涯規劃 (IDP, Individual Development Plan),讓員工有機會將個人的發展和組織願景相結合,增加留才的可能性,這會是雙向溝通、互利互惠的過程。

作者:邱惠瑄 / 全球職涯發展師(GCDF,Global Career Development Facilitator)大中華區總訓練師

個人職涯的發展

個人生涯的歷程是一連串的選擇所堆積而成,從求學時期到進入社會就業,持續不斷在選擇過程中做決策並學習得到經驗,逐漸形成個人生涯發展的歷程,對個人而言職涯發展是一項重要的課題。

學校教育對未來職涯發展舉足輕重

Super生涯發展階段理論將人的一生發展過程分為:1.成長 (出生至14歲)、2.探索(15至25 歲)、3.建立(26 至45歲)、4.維持(46至65歲)與5.衰退(65歲至死亡)五個階段,以Super生涯發展階段理論來看,在青少年階段開始審視個人的未來發展方向,此階段影響較深來自家庭及學校,不同家庭的背景及成長環境對個人發展會有較大差異,相對學校是可以補足其差異,因此學校教育對於學生未來職涯發展具有舉足輕重的角色。

教育部青年發展署委託國立臺灣師範大學教授編撰「大專校院職涯輔導工作參考手冊」,以提供各校辦理職涯輔導時參考,持續精進職涯輔導工作。而大專院校也都有成立職涯發展中心協助學生未來進入職場做準備,並有大學系所積極與企業配合,透過問卷、訪談等方式找出適合學生所需的科目,與企業在工作上所需能力接軌,以提升學生未來競爭力,此階段個人應善加利用學校資源,為自己找出未來發展方向做好準備。

圖 教育部提供參考手冊推動各校職涯輔導工作

當邁向建立期此階段初期的重點為選擇合適的職業,努力學習專業職能及核心職能,建立在職場上的基本功,但實際上往往可以發現很多人進入職場後才開始嚐試及摸索想要從事的工作,個人擇定生涯目標可能花上好多年,雖然還不致於為時已晚,卻已落後一大步。

建立期的後半段基本上在職場已經歷練多年,依照企業的職涯規劃發展個人前程,企業的職涯發展大致上包含管理職或專業職直線晉升或橫向不同功能別發展,透過教育訓練、工作輪調等方式培育員工能力,企業無不希望建立完善機制以留住人才,使員工保持工作熱情,為公司竭盡所能達成個人目標。

但即使是企業已有建立機制,個人的職涯目標與企業目標是否能緊密連結或有落差,有差異時而造成員工離職,企業在做離職調查或面談時常常可以看到員工離職原因是生涯規劃,顯示個人所需職涯與企業並無法完全符合。

職涯的規劃要從「自我管理」開始

而個人在建立期如何能確立並達成職涯目標,「管理學之父」杜拉克提出:做好職涯的規劃要從「自我管理」開始,了解自己的長處和價值,找到歸屬做出貢獻。此階段必須做到以下4個事項:
  1. 找出自己的長處與價值:在選擇工作之前,每個人都應該先了解自己的長處,才能知道自己適合做什麼,要善用長處,力求表現。
  2. 認清自己的學習方式:在追求個人自我實現的過程中,一定要不斷透過學習來精進自己的能力。因此,每個人都要認清自己的學習方式,並據此採取行動提升能力。
  3. 善用時間:想要有傑出的表現,必須個好時間管理。
  4. 專注:想在工作上獲得成效,就必須專注。必須思考真正有意義及最重要的事,然後,自己做出決策,排出優先順序,從最重要的事情開始著手,一次只做一件事情。


傑克.威爾許則認為個人必須時時檢視現況找出落差,從中修正未來的職涯規劃。要懂得隨時聆聽5個與工作有關的訊號。
  • 第1個訊號和人際關係有關。即使工作的職責、薪資、地點等都符合理想,但如果每天和主管同事相處不愉快,工作還是會變得讓人不愉快。因此要尋找各種價值、個性特質和行為等「調性」(sensibilities)和自己吻合的工作。
  • 第2個訊號和機會有關。這份工作能帶給你多少成長與學習的空間,這些才能吸引、激勵人在工作中得到成就感。
  • 第3個訊號是工作資歷訊號。則是找一份如果離職時對你有幫助的工作,檢視與出路有關的正面訊號,包括這份工作對將來職涯轉換有加分效果的經歷證明,而且是有前途的公司和行業。
  • 第4個訊號是為誰辛苦、為誰忙。幾乎每個人的職涯中,無可避免都曾為了滿足可能來自父母、配偶、老師或同學的期待,投入某些工作。為了避免讓自己反彈,應該思考自己到底是為了誰做某份工作,並從它與自己之間找出平衡點。
  • 第5個訊號是工作內容。工作目的主要是因為生活的經濟壓力,但是理想的狀況下應該熱愛自己的工作,至少有某些工作內容是自己喜歡的。因為一旦找到此類工作就能感覺到因這份工作而引發的熱情和興奮。

綜觀以上所述,個人的職涯規劃是否能順利發展成功,除了來自家庭、學校、企業組織所給予的影響或協助,但是最重要的還是在個人,要培養自己能思考未來生涯發展方向能力,評估自己的興趣、能力、價值、長處及機會,擬定個人職涯發展路徑及目標,並據以執行及時時檢視目標達成狀況。

作者:江志山 / TTQS輔導顧問

美國:推廣學徒計畫促進就業

由美國總統唐納‧川普(Donald Trump)監製並主持的真人實境秀《誰是接班人》(The Apprentice),以企業學徒為主軸,於2004年初開始於NBC頻道播放,直至川普2015年宣布參選美國總統為止,共主持了十一季。節目中,川普那盛氣凌人、眼高於頂的狂妄作風引來許多爭議,但也吸引了許多目光,成功地將「學徒」(apprentice)這個名詞深植入美國人的心中。

歐巴馬與川普力推學徒制

美國早在歐巴馬政府時代就鼓勵推廣「學徒制度」(Apprenticeship),並於2015年開始明訂每年的11月1至7日為全國學徒週(National Apprenticeship Week),希望藉由此舉促進技職的繁榮與創新。

歐巴馬表示,如果政府不鼓勵支持學徒制,美國技術人員的素質將會大幅落後全球。學徒制的存在能提升人民的技能,跟上現代勞動力的需求。為了擴大學徒制規模,歐巴馬政府更斥資1.75億美元,相當於56.6億元新台幣,資助46家公私立機構,讓這些機構雇用3.4萬名學徒。

而川普當選總統之後,更致力於推動現實生活中的學徒制度。2017年3月,企業雲計算(Salesforce)公司總裁馬克‧貝尼奧弗(Marc Benioff)就曾對總統提出建言,希望能在五年內創造500萬個學徒就業機會。川普總統當時爽快地答應了。

6月15日,川普總統即簽署了一份行政命令,增加聯邦撥款近一倍至2億美元,並放寬政府的限制,回應第三方團體的願望,制定更靈活的學徒計畫註。允許私人企業自行設計適合的職訓方案,經由勞工部審查後再行批准,藉此創造更多的學徒工作機會;並測試在營建業行之有年的學徒制,能否幫助其他產業解決技能落差的問題,希望能開始填補美國目前急欲徵求合適人選的600萬個職缺。

根據這項新的行政命令,美國政府將聯合第三方的私營企業、非營利組織,工會和聯合勞工管理組織等,推廣學徒計畫,為美國人民(尤其是大學畢業生)提供更多就業的選擇與機會。

在學習中賺到錢 (Earn while you learn)

根據勞工部統計,美國平均每十位學徒當中,就有九人在培訓結束後找到穩定的工作,且平均起薪是年薪6萬美元,遠高於一般四年制的大學畢業生。擔任白宮顧問的川普長女伊凡卡(Ivanka Trump)表示:「政府承諾支持勞動家庭並提供職涯規劃,協助勞工建立成功事業。」她認為,雖然過去的政策提倡四年高等教育,但在現實生活中,並非所有人都有能力或有機會讀大學。

川普總統在簽署命令的記者會上也表示:「學徒制能讓學生找到很好的工作,但不需負擔沉重的傳統四年大學學費貸款,相反地,他們將在學習過程中賺到錢。」

根據要求匿名的資深官員表示,川普不願意支付更多聯邦經費給學徒制,所以此案預算或許將來自現有的各項培訓計畫。川普已下令聯邦政府檢視並整合橫跨十三個部門的四十三項職訓案,將對許多不起作用的計畫進行改革。勞工部將資助新啟動的學徒方案,例如全美餐飲協會開發的餐館經理人職訓計畫,但大部分費用由受益雇主或工會負擔。

學習德國模式
在美國,有70%的高中畢業生上大學;在德國,只有三分之一。

近日一份政府報告顯示,美國新增就業崗位達到600萬個,創下歷史新高,但同時卻有690萬個失業人口。《財富》雜誌作家尼可拉斯‧懷曼(Nicholas Wyman)訪問了許多企業老闆,發現這些企業都面臨到一個最主要的問題,就是找不到能力匹配的員工。這些行業包括製造、資訊、健保、農業和營建業等。科技的快速發展改變了某些工作應具備的能力和條件,如果求職者未能跟上時代腳步,除了咒罵政府無能,不讓自己停止學習新技能才有可能掙得一口飯吃。

如果川普推動的學徒計畫成功,真的有可能推動美國的經濟成長。在五年內創造500萬名學徒將使美國追上失業率低的製造業強國(如德國和瑞士)。這些國家的工資非常的高,但他們就是通過學徒制等建教合作方式結合工作和教育。

歐洲式的學徒制遍地開花,對原有教育體制失望的人滿懷期待,一邊觀望青少年失業率最低的德國蓬勃發展,邊思考自己的國家或許值得放手一搏。其實美國很久以前就有自己的一套學徒制,但就像大多數的技職教育課程,早已跟不上時代潮流,且大多集中於營建業。德國涉及的領域則多元廣泛,製造業、IT 產業、銀行業皆包含在內。「雙軌訓練」(dual training)得到了歐洲企業、政府和許多人民的支持,但在美國,這種受訓的方法仍然只有極少數人擁護。

以德國的福斯汽車(Volkswagen)為例,在美國田納西州建廠生產汽車時,就將其員工培養理念帶到美國。他們擬訂了一套完整的培訓計畫,讓精選出的學徒花三年時間分別在生產線上和機器人操作培訓室中工作。

對福斯汽車來說,這項投資所費不貲,但他們培訓出完全符合企業需求的員工。而且許多員工會終生為其服務。

儘管大多數中小型企業不具備福斯汽車的雄厚實力,但他們都了解培訓員工的重要性。「幾乎每家公司都說,我們當然會培訓,這是必要的。我們知道培訓員工會花費很多成本,但是我們不希望政府插手,」勞工專家塔瑪爾‧傑克比(Tamar Jacoby)說。現在川普政府將放寬學徒制的諸多標準,她認為這會鼓勵許多企業將現有的培訓升級成正式的學徒計畫。

最適合學徒制的行業

學徒制度不僅為企業賺錢,也能為政府賺錢。懷曼指出,最近一項研究發現,政府在學徒制度上每投資1美元,雇主就可回收27美元的經濟成長。

他更指出有一些傳統專業學校的科目特別適合學徒制,例如護士、醫療技術人員、焊工、電工、機械師、機器人程式師、水電工、電腦技術人員等等,這些工作需要高中文憑,外加幾年的專業培訓,習成之後的收入甚至高於一般四年大學畢業生。

註:學徒計畫一般是由企業與學校簽約進行的建教合作計畫,而參與計畫的學徒能在企業學習實務經驗,同時領有學徒薪水,讓許多未受大學教育的勞工習得新技能。

作者:高純蓁/美商麥格羅‧希爾特約編輯

延伸閱讀:
  1. Presidential Executive Order Expanding Apprenticeships in America
  2. President Trump Leads on Workforce Development
  3. Donald Trump Finally Found a German Thing He Likes

一輩子專注一件事,做到金字塔頂尖5%

工業革命為人類帶來了量產與規模化,致使許多消費品的生產成本降低,提升人類的基本生活水準。隨著世界各國愈來愈富裕,科技愈來愈發達,人人在消費上都想要與眾不同、頭角崢嶸,規模化的量產商品成為選擇上的次級品。

德國一直是全球的出口強國,在背後支撐的是其國家民族代代相傳的工匠精神(Craftsmanship)。日本也有非常發達且受人尊重的職人制度,舉凡壽司師傅、棋士、歌舞伎者、花藝師等,其中很多都是師徒制,徒弟們跟著匠師學習,在一旁擔任助手、精進技藝,假以時日再自立門戶。

日本皇室及國會議事堂指定家具工房「秋山木工」,負責人秋山利輝擁有長達50年的木工專業,其一流的人才育成制度,受到社會各界的青睞,經常接受日本、中國、美國及俄羅斯等海外著名企業經營者或幹部來訪,幾乎每天都能接到演講、電視或採訪的邀請。

獨特的匠人研修制度

在秋山木工,凡是希望成為家具工匠的人,首先要進入秋山學校完成整整一年的學徒見習課程,結束後才能被錄用為正式學徒,然後開始為期四年的基本訓練、工作規劃和匠人須知的學習。

經過四年的學徒生涯,唯有在技術和心性磨練成熟者,才能被認定是工匠,然後再開始三年的工匠磨練期,一邊工作,一邊繼續學習。八年練就一師,等到學徒身上具備了一名合格工匠所應具備的全部素質,從第九年開始就獨立出去闖蕩世界。

圖片出處:《匠人精神》(一流を育てる: 秋山木工の「職人心得」),秋山利輝,大塊文化出版

每個人獨立的方式都不同,有的人在企業集團內部工作,有的人進入其他工房繼續深造,有的人則是回到家鄉自行創業,還有一些人成立活躍於世界各地的品牌。

花了八年時間培養出來的人才,已經能幫工房賺很多錢了,為什麼會願意放手讓他們獨立呢?親眼見證到組合家具大幅影響木工生計的秋山利輝,這麼做是因為想要培養出能夠造福社會的匠人,讓他們為大家提供能使用幾十年,甚至幾世代的真正家具。

守破離 通往一流的道路

「守破離」的修習方式,泛見於藝術、茶道、武道、體育等領域。一開始忠實於「守護」師傅傳授的形式,然後「打破」這個形式,加上自己的創意與應用,最後「離開」,開創自己的新境界。這樣的修習方式,可以確保新手在打底階段練就一身扎實的功夫,最後發揮自己的創意與巧思,成為一名擁有堅強實力的專業職人。

圖片出處:《匠人精神》(一流を育てる: 秋山木工の「職人心得」),秋山利輝,大塊文化出版

學會師傅的「形式」,並不是一件簡單的事情,必須反覆練習,才能忠實呈現。為了將厲害的人的「形式」好好吸收而認真照著做的人,其實是很坦誠的,而坦誠是一項非常重要的「能力」。在秋山木工,由於秋山利輝經常受邀上電視,近十年來,總會有超過計劃聘用人數十倍以上的應徵者前來,也有畢業於知名大學的年輕人。

在這些學徒中,30歲的人是不是比18歲的人成長得更快?情況往往正好相反,因為大學畢業的人都認為「自己會了」,所以不能坦誠學習。當師傅說:「照我說的去做吧!」他們嘴巴上說:「好」,心裡想的卻是:「應該還有其他方法吧?」只有丟掉自己的小小自尊,坦誠、謙虛地當一次傻瓜,這樣的人才可能成為一流匠人。

在秋山木工的修業中,每個人都被期許每天拿出101%的氣力,持續做有益的事情,不斷累積經驗,保持開朗的心境,關心周圍的人。如果只是抱持著「只做分內工作」、「盡量輕鬆獲得成果」,就很難累積出真正的實力。如果能夠耐得住辛勞,專心修業,培養出一流的心性和專業技術,在往後的四十年,即便到了六、七十歲,也仍然可以做為一流匠人好好生活。而這樣的工作態度與原則,一樣適用於白領上班族的身上。

挨罵的哲學

台灣和日本少子化的問題都很嚴重,面對艱辛的修業之路,以及師傅的嚴格要求,秋山木工當然並不缺乏中途萌生退意的學徒和家長。當這種情況發生時,秋山利輝會和學徒及家長好好溝通,讓他們理解,徒弟和他的家人一樣重要,就算是比較嚴厲的話也要不斷地說,這是為了讓他們成為出類拔萃的人。

每一代人都有不同的做事方法,儘管世界快速變遷,有些基本原則與價值觀都是共通的。下列是秋山利輝提出的「挨罵哲學」,對於新世代的工作人也許值得參考、借鑑。

為了成長,最好能夠盡早被「批評指教」。同樣挨罵,成為一流的人是這樣挨罵的:
  • 最好在年輕時挨罵,而且在20歲之前更好。
  • 趁批評的人還有能量時被罵,因為罵人比被罵需要擁有10倍的勇氣。
  • 最好比其他人早被批評,早一分鐘都好。
  • 別老是因為同一件事被罵。 
  • 被人格魅力高的人批評,因為被尊敬的人批評會更有效果。
  • 趁能指導我們的人還沒死前被罵,畢竟他們不會永遠等在那裡。
  • 要因為品質高的問題被批評。
  • 與其看著別人被罵,不如自己被批評,因為什麼都不做是不會被批評的。

人才問題不只台灣有,在日本也是一樣。常有苦惱的經營者找秋山利輝商量:「人才真的很難培養」、「沒有認真工作的年輕人」等,他的回覆是:「只考慮公司利益,是無法培養出人才的。」現在願意好好培養有用的年輕人的經營者太少了,不訓斥部屬的主管也增多了,前輩如果不教育下一代,年輕人就無法成長。

像這樣的匠人育成制度,對於專業及技藝上的傳承有其絕對價值。將良好的技術和精神傳授給下一代,如果一人可培養出十個青出於藍的後進,這十人再培養出超越他們的人才,如此就能源源不絕地培養出一流人才,這對國家和社會來說,都是一項非常寶貴的資產。

作者:邱慧菁/天下文化副總監

延伸閱讀:
  1. 《匠人精神》(大塊文化出版;2015/03)
  2. 《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功?》(天下文化出版;2014/10/27)
  3. 《世界頂尖人士如何實踐這樣的基本功》(天下文化出版;2016/01/25)

創業非難事!人人都有機會自己當老闆

薩米特被譽為矽谷創業教練,在數位浪潮席捲的年代,他說服了傳統唱片公司,採行新興的數位發行方式,成功與賈伯斯洽談itunes音樂庫授權。連續顛覆、擁抱創新,一直是薩米特事業的鮮明標誌。在這個過程當中,他發現許多人對創業都有類似的疑問與困惑,不知如何尋找資源,亦不得其門而入。

他認為,創業其實沒有大家想的那麼難。無遠弗屆的網路,打破許多限制與隔閡;另一方面,新科技的出現,加速顛覆舊產業的速度。當公司開始大量削減人力時,人們就不得不學著自己創造工作。與其被迫改變,不如做好準備,主動出擊,抓住創新商機、顛覆自己。

他一再強調,你不需要擁有特別的技術,也不需要多大的資金,也能自我顛覆。以下建議,不只適用於創業家或是企業員工,也適用於所有想要升遷、加薪,或是從生命中獲得更多成就感的人。

改變心態,把自己當成獨一無二的品牌來經營

人一生中可能有很多工作,但事業只有一個。檢視自己,你的能力,在哪一個領域能發揮得最好?你和哪種人合作最有默契?你對自己的認定,是否可能有誤?你要如何去除錯誤的自我假設?相信自己,有能力改變自己,並成為理想中的樣貌。

別怕用有趣的方式展現自己:勇於公開演說,主題愈獨特愈好;若沒有機會公開發言,就寫部落格、發推文,這些「有品牌」的內容,能讓你的名字更頻繁出現在搜尋結果上。

別擔心自己沒有特殊的技術

你要做的是找到需要被解決的問題,發現被別人忽略的市場。找到社會的需求,永遠是最簡單也最關鍵的第一步。

薩米特的一位友人,在個人電腦剛推出的時代,他的新創公司既不是硬體公司、也不是軟體公司,最終卻能以一億美金的價格出售。他是怎麼做到的?原來這個朋友發現,人們既然願意花大錢買昂貴的個人電腦,那麼一定願意花個幾十美元,為電腦買一個保護用的防塵罩。於是他成了第一個發現並創造個人電腦周邊商品市場的創業家。他的成功,不是來自投資任何新事物,而是看到顛覆性技術帶來的商機。

即使你是一個局外人,也同樣有機會以最快速度,從新興產業中找到最有價值的市場。

別擔心手上沒有足夠資金

當你自己就是獨一無二的個人品牌,又有看到社會需求的獨到眼光,就勇敢向握有資金的人或團體,宣傳你的想法吧。你可以做任何想做的事,只要能找到人願意出錢。當今上市公司,都很樂意用高價買下具潛力的新創公司及點子,為自己的事業版圖注入新血。

即使你身在公司內部,渴望建立自身價值,卻苦無資源,也能以創新方法,學會「用他人的資金做事」。停止自怨自艾,主動向外溝通,找尋外部資源。公司沒有義務認同你的願景,你必須想辦法活在過去與現在的人,明白未來的方向,並且願意追隨你。

別擔心何時才是創業的最佳時機

薩米特21歲就創立自己的公司,他常說,若要等到精通商業才創業,那他永遠也不會開始。每當有年輕創業家問他,何時才是創業的最佳時機,他總是回答,去年是你創業的最好時機,第二好的時機是現在。

認清時間不等人的事實,從未來的目標往回推,把理想、優先順序、資源與期限,寫在紙上,讓你有個衡量進度的個人商業計劃,並由此起步。

別擔心事業是否成功

學習失敗,也是創業熱潮的必修課。薩米特自己也曾在創業路上跌過跤,他自信滿滿發明的互動式樂透彩券售票機,卻不受廠商青睞,慘遭淘汰。隨後,他在洛杉磯機場發現,許多乘客需要指引與服務,服務台人員卻嚴重不足,於是他把樂透機改造成自動化機場服務台。直到今日,這個顛覆票務人員的機器,還有數十億旅客在使用。

把每個挫折當成是新的開始,而非否定自己、停下腳步。「放棄」才是真正的失敗,你要做的,就是一試再試。勇於失敗,才能獲致成功。

問你自己,是否願意投入去做?

這一點完全取決於你,你可以選擇追求夢想,或是受雇於人、幫別人完成夢想。

薩米特也在致台灣讀者專序中,給台灣讀者若干建言。台灣有大量受過良好教育的人力資源,基礎建設完善,生活負擔低,對於有心創業者,台灣擁有絕佳的創新創業環境。中國近年創業風氣也很興盛,台灣可以好好利用語言相同的優勢,把握機會打開市場,進而放眼全世界。

永遠不要小看自己。想想你對什麼事充滿熱情?生命裡少了什麼東西?寫下夢想,變成目標,開始行動。

作者:陳孟君 / 天下文化資深編輯

延伸閱讀:
  1. 《不顛覆,就淘汰》,2016,天下文化
  2. 《只要做對一次:16個重寫規則、翻轉世界的超級創業家》,2017,天下雜誌

善用輪調機制,協助員工進行職涯規劃

大部分的顧問或是職涯規劃專家,都是在談如何協助個人進行職涯規劃,讓自己可以確認自己未來的發展動向與目標,進而打造成功人生,不過往往的結局就是,當某一位員工自行或是由公司安排相關培訓課程或是輔導機制後,反而讓員工覺得自己應該追尋更好的機會,或是不要浪費時間在同一公司,造成該企業的離職率高升,因此可以發現『職涯規劃』這四個字往往是各企業人資單位心中的『禁忌』話題。

其實,與其閉口不提,不如好好正視這個問題,因為隨著時代的轉變,現代職場工作者,工作的價值觀已經與以往有很大的不同,不再為五斗米折腰,為了一份薪水可以忍氣吞聲受氣,或是虛待光陰等待每月月初或月底領薪,往往個人效力的不是主管或公司,而是個人的專業與興趣。

因此,仔細觀察與統計各公司的員工離職數據,可以發現通常員工年資在三年內都是屬於離職高峰期,如果是一年內離職還可以說是因為員工不適應的緣故而離開,如果員工在同一家公司工作兩到三年還離開,那麼其背後原因就可以好好討論了,其中想要看看外面不同的世界,或是想要做些不一樣的事情,往往是許多年輕員工離職的主因。

也許公司可以好好重視此一議題,因為如果一個對於公司熟悉又表現不錯的人離開,對於公司的戰力損失可說是不小,與其讓這些年輕有潛力的員工到其他公司或是競爭同業那邊發展,不如在內部建立一個有制度化的輪調機制,讓員工可以爭取自己想要做的事情,反而可以留才與協助員工進行在公司內的職涯發展規劃兼具,建議作法如下:

一、建立各職位所需要職能清單

輪調制度的建置看起來簡單,但是實際操作起來,必須要要完整的配套機制,才能讓制度順利推動,首要之務,就是由人資單位先針對內部各職位之專業職能,進行盤點,確認每個職位所需要的能力為何,同時在內部可以將相關資料公開,讓有意願輪調去相關單位之員工可以事先了解,各職位所需要的能力,並衡量本身能力差距,以決定是否有輪調意願,畢竟遠遠看總是較為美好,唯有協助員工仔細了解,才能避免錯誤認知出現。

二、建置公司人才庫系統資料庫

其次,當各職位之專業職能建立後,接下來要做的就是各職位現職員工的能力調查,也就是所謂的員工內部履歷表建置,建議調查的資料包含:學經歷、曾經研修課程與時數、內部執行過的專案、其他才藝…等,越詳細完整越好,將完整資料輸入電腦後,透過資料比對來了解員工有那些技能與專長,主動提供相關資料給予各單位主管,作為內部員工招募的參考。

最簡單的資料可以透過Excle或是Access來建置,如果想要更完整、容易可以搜尋的系統,建議可以向外購置相關套裝軟體,或是自行開發人才庫系統平台。

三、定期舉辦員工輪調意願調查

上述做法完成後,接下來就要開始展開員工輪調意願調查的作業,合宜的做法為每年進行輪調意願調查一次,了解員工期待未來有機會輪調時,哪個單位是其第一志願、第二志願、甚至是第三志願,作為未來輪調之參考依據,同時也協助員工好好思考未來想要到哪個單位進行歷練,在進行相關調查時,必須要與員工溝通清楚,此調查僅作為未來輪調之參考,並非絕對保證輪調到第一志願。

此外,建議相關調查在進行時,不要透過主管來轉交資料或是讓主管閱讀到員工的期待,避免因此產生員工因為擔心被主管秋後算帳,或是主管想要干預員工志願填寫的情況發生,輪調意願調查表最好是由人資單位統一收發。

四、設計內部輪調機制作業辦法

在進行員工輪調意願調查時,人資單位應該同時設計內部輪調機制作業辦法,作為依法施行的依據,通常內部輪調機制作業可以分為被動與主動,所謂的被動指的是,如果員工在幾年內都沒有異動過單位或是職位,就必須要求強制輪調,一方面避免在同一職位待太久的弊端產生,另外一方面可以藉此培養員工的第二或是第三專長,通常強制輪調的時間,會依每家公司需求而不同,通常會搭配人才庫資料進行相關作業。

而主動則指的是,將職缺內部公開招募作業常態化,只要內部有相關職務出缺時,會在內部公告,優先讓有意願的人可以進行內部面試與甄選,或是由用人單位主管,透過人才庫所列出合適內部人才資料,主動進行內部獵才與諮詢。

五、教育訓練輔助輪調機制推動

最後,當輪調機制在內部已經確認可執行時,教育訓練就可以作為新進員工招募與既有員工留才的利器。

對於新進員工而言,可以強調在公司的多元發展,如果現在還不確定自己要什麼沒關係,只要先做好本身現有工作,待熟悉相關業務並表現不錯後,若想要嘗試新的領域發展,在公司內部未來有機會轉往其他單位挑戰;對於既有員工而言,可以協助員工透過教育訓練,進行個人職涯發展規劃,教育訓練舉辦的課程除了可以深化現有職務之能力外,另外可以開發輪調到各單位應該具備之職能課程,協助員工利用工作之外的時間,培養第二、第三專長,墊高公司內部人才之深度與廣度,儲備各職位之板凳深度。

說真的,要期待員工在同一個單位或是職位要做一輩子,已經是很難的事情,與其讓好不容易培養的員工因為個人職涯規劃因素而離開公司,不如讓他可以在內部尋找到工作的第二春不是更好,不是嗎?

 作者:盧冠諭 / 行知學思公司執行長兼企業專職講師

職涯規劃與管理

職涯發展中「自我探索」是一個叩門磚,知己+知彼+抉擇+手段

知己:知己是了解自己這個人,向內看,看自己的興趣、能力、價值觀、個性、性向。

知彼:是探索外在的世界,包括職業的特性、所需的能力、就業管道、工作內容、工作、發展前景、職業的薪資待遇等。

抉擇:分析內、外在客、主觀因素如何對應你的優勢。

手段:當瞭解自己,目標明確之後,你用甚麼方法達陣,聰明的人;目標不變,方法在變,你總會找出一條成功的路。

你是千里馬嗎?伯樂只為有準備的人出現

對工作熱情、能正面思考、善待別人、珍愛自己、持續成長是一個職場人應具備的成功特質,且不斷得透過『學習』創造自己在職涯發展上『無可取代』的價值。不要放棄任何一次學習的機會,工作這件事不是得到就是學到,對於組織交付的任務,心悅誠服的接受,才能在專業領域中紮根。當然滾石勢必不生苔,找對產業你得下定決心生根,在Head Hunter的選才評量上,在一家公司待滿3年以上才是有價值的產業資歷。成功的職涯發展還有很重要的三個因素

天時:把握時機,你得明瞭成功一定要努力的道理,求職如此,職場亦如是。

地利:善用你的優勢,把握機會。

人和:與人為善,善用你的人脈網絡。

『找對公司,跟對老闆』,這是快速建立個人職涯品牌很重要的開始,如果你自認是一匹千里馬,那你得找到你的伯樂,找到你的生涯貴人,且「向你的前輩學習」,外在環境的快速變化對每一個人而言是危機也是機會,所謂『時勢造英雄』,耐得住寂寞,才能守得住繁華不是嗎?

三年為工作定錨

什麼是定錨?在船要停下的時候會下錨,如此,船才不會隨著海浪越漂越遠。若把社會比喻成大海,過去航海人告訴你的大海,與你心中想像的大海,都沒有比你現在正航行著的大海來的真實。進入職場的前三年,那是一個職涯發展里程的開始,就像初次接觸大海的水手,你害怕但也興奮著對於未來的探索,所有的試煉都將引領著你成為一個優秀的水手。你應該無所畏懼,勇於嘗試與體驗,認識大海也認識你自己。

所以在工作前三年你該為自己釐清的職涯目標是
  1. 你目前的工作是否可以滿足你對未來的期待 
  2. 你喜歡你現在的工作? 
  3. 你在工作上常保熱情?
  4. 你了解你的優勢為何?
  5. 分析你的夢想,了解你的渴望

哈佛大學曾對一群智力、學歷、環境等客觀條件都差不多的年輕人,做過一個長達25年的跟蹤調查,調查內容為『職涯規劃對人生的影響』,結果發現:

87%的人,人生規劃模糊;或者要麼沒有自己的目標和規劃。10%的人,有清晰但比較短期的人生規劃。3%的人,有清晰且長期的人生規劃。25年後,這些調查對象的生活狀況如下:

3%的有清晰且長遠人生規劃的人,25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標,25年後,他們幾乎都成了社會各界頂尖的成功人士,10%的有清晰短期人生規劃者,大都生活在社會的中上層。他們的共同特徵是:那些短期人生規劃不斷得以實現,生活水準穩步上升,成為各行各業不可或缺的專業人士,在另外的87%中人生規劃模糊的人,幾乎都生活在社會的中下層面,能安穩地工作與生活,但都沒有什麼特別的成績,且常處於失業狀態,這正好應證了,沒有規劃的職涯,成功的機會微乎其微。

有移動能力,職涯發展與企業願景同歸

在個人與企業有2個非常重要的對應點,個人職涯發展對應的是企業的願景,個人特質對應的是企業的文化。

● 人格特質與企業文化趨同

「物以類聚」有著與公司一致的文化價值與工作觀,同時工作績效表現也很突出,不僅能達成公司交付的任務,自己也有明確的職涯發展,不僅優秀,也能卓越,是企業重點培養和拔擢的首選對象。

● 職涯發展與企業願景同歸

在理念上能夠與公司趨同,能配合公司未來發展,接受升調,並能適應多種族及多文化的職場氛圍,成為老闆的夥伴。在職場上,當一個正面符合公司價值觀的人,比一個只求工作表現好的人更重要。

在工作的世界中,會有一路的驚豔等著你,當你想要登上衛冕者寶座的同時,你得不斷的累積你的實力,當然你要不斷創造自己被老闆利用的價值,找到你的職涯導師,你不僅要有「慧根」之外,還要「會跟」,當然別忘了你的競爭對手,美好的戰一定要有一個強勁的對手,有人說沒有競爭對手的職涯是寂寞的,一個強勁的競爭對手會讓人的鬥志更強,成功的職涯會屬於有準備的你。

作者: 郭芊彤 / 季達職涯諮詢有限公司總經理

如何使員工更樂在工作

雖然台灣在2016年國民幸福指數統計為亞洲第一名,但工作生活平衡僅獲得第22名,受雇員工每周工時達50小時以上,比OECD會員國還多了一成的時間。姑且不論OECD的「美好生活指數(Your Better Life Index)」是否具有說服力,我們自己回頭看看從去年吵到現在的一例一休問題,令人不禁感到疑惑,難道台灣真的充斥著血汗企業,大家都又窮又忙?

你快樂,所以我快樂?

專業社交平台 LinkedIn日前公佈一份「全球最受員工歡迎的企業」名單,我注意到名單上這40 家企業,如Google、Facebook、Amazon等,其實都是公認全球最具競爭力的公司。無獨有偶,這些公司在員工福利上的投入也堪稱業界大手筆;究竟員工福利與公司競爭力間,恐怕真的有著剪不斷、理還亂的關聯性。

目前已經有許多研究顯示,當員工越樂於工作,他們就越具創造力與忠誠度,也更願意承擔責任,因此讓企業生產力倍增。越來越多企業願意多花一些時間和力氣重視員工的感受,傾聽他們的聲音,也有許多企業委託我們輔導進行年度員工敬業度調查及分析,國內龍頭企業台積電更是定期舉辦組織氣候調查及企業核心價值調查,針對員工反應的問題一一回覆與改善。快樂員工更是企業的最佳行銷代言人,尤其當他們是接觸顧客的第一線人員,或在社群媒體上表達個人感受,透過他們的親身經驗分享,企業品牌將更加響亮。然而,在資訊分享無時差的現在,如果員工分享的並非正面經驗,甚至是負面「爆料」,對企業的影響往往更加嚴重。

究竟是企業的良好績效反饋到員工身上,或是員工福利驅動了企業績效的提升,其實只是雞生蛋、蛋生雞的問題,無庸置疑的是,在這人才難尋又快速變遷的商業環境,如何讓自己成為一個員工「來了就不想走」的幸福企業,恐怕已經不只是加分題,而是公司必須掌握得分的基本題。特別是當千禧世代與Z世代已大舉成為企業主力之時,不妨來了解一下對他們來說,什麼才叫做「快樂工作」呢?

「錢多事少離家近,每天睡到自然醒」就叫好工作嗎?

根據我們的研究,雖然「個人需求」是個極為抽象的概念,沒有任何員工會有完全一樣的感受,但讓新世代員工感到「快樂」的工作環境,似乎並非給予假期或薪資這些實質福利最「大手筆」的公司,而是具備以下四大元素的工作環境:

1. 做自己好自在的「彈性」:六成以上的新世代員工開始認為固定工時與到公司上班是過時的制度,新世代工作者更傾向擁有彈性的工作時段、沒有固定的工作場地、無制式的服裝要求,並透過多元的科技工具輔助這種更為彈性的工作方式,也認為這些彈性可以提高公司的人才吸引力。

2. 你說話沒有比較大聲的「平等」:只有不及四成的員工對公司的管理階層感到滿意,多達六成同仁覺得自己的意見在工作中不被重視。新世代工作者期望的是去除上下關係的開放組織架構,無論年齡或年資,每個人的意見都同樣重要,反之當管理者無法透過階層權力來管理員工,即時溝通與回饋的說服力也將愈形重要。

3. 別把我當工具人的「尊重」:近乎六成五的員工覺得自己的貢獻有不被主管或公司肯定,超過六成認為主管在工作中沒有給他們足夠的資源與協助。未來員工不再認為自己是公司這個大機器下的齒輪之一,他們認為企業應該是許多有意識的獨立個體,在擁有共同目標後形成的有機聚合體,如同大海中的魚群,充滿力量卻又隨時可各自分散,未來的組織應該思考如何在滿足員工「個人需求」的同時追求組織績效。

4. 能力越強責任越大的「意義」: 高達67 % 的 CEO 預測未來五年內,人才將轉為更加關注企業文化與價值甚於薪資,甚至有64% 的千禧世代員工願意拋棄十萬月薪,而去選擇僅有月薪四萬,但更有意義的工作,預期下一個世紀,企業社會責任與雇主品牌之經營將是企業不可避免的挑戰。

擁抱Work-Life Balance 3.0

總結來看,新世代工作者並不真的追求更少的工時或更多薪資福利,而是自己能否以促進公司使命的實現感到驕傲,受到尊重與賞識,並有足夠的彈性與空間去嘗試與做決定;工作不僅是為了餬口,而是自我實現的重要途徑之一。因此,新世代對於工作生活平衡的概念,並非在時間分配上的1:1,而是彼此相輔相成:因為工作而有更好的生活品質,也在生活中不斷追求工作上的卓越。只要透過管理的巧思,不用花大錢,也可以給予同仁們豐厚的「心靈薪水」。諸如每年一天的家庭日,讓同仁有機會向家人驕傲地介紹自己的工作,與駐點合作廠商,增加同仁生活上的便利性,或是在公司內部成立社團,來打破工作階層、強化同仁私人的互動情誼與連結。其實有許多能夠「抓住眼球又抓住心」的好點子,都可以大大提升同仁的幸福指數。因此,老闆們與其打著算盤計較員工多放幾天假會增加多少成本,不妨先拋開數字,與同仁們一起腦力激盪、發揮創意,將工作環境改造成更具吸引力的場所,讓我們一起升級到Work-Life Balance 3.0的時代吧!

作者:林瓊瀛 / 資誠聯合會計師事務所人資長暨資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

延伸閱讀
  1. 資誠發布2017臺灣企業領袖調查報告 聚焦三大動能
  2. 資誠啟動多元融合週 將多元觀點深植組織DNA 
  3. 2016全球家族企業調查報告:家族企業永續成長關鍵

建立國家資歷架構 開始就不遲

2017年7月媒體報導我國國發會表示在全球化趨勢下,通行全球的學習認證顯得相當重要;但是台灣尚無「資歷架構」,所以應該參考國際經驗,建置橫跨不同類型資歷及學位的系統,與國際接軌。

的確,資歷架構(qualifications framework, QF)已相當成熟和普及,例如Arjen Deij、Slava Grm和Madhu Singh在2013年《國家資歷架構的全球盤點》(Global Inventory on National Qualifications Framework (NQFs))簡報中,指出共有143個國家參與區域、跨國和國家資歷架構,台灣未在其中。多年來,我國已有不少學者陸續建議建立NQF,2010年第8次全國教育會議也曾將「高等教育與資歷架構」列為子議題之一,可惜沒有後續行動,以致在2013年發生麵包師傅吳寶春想以國中學歷進修EMBA的新聞事件時,也沒有NQF可做適切的處理。

有個故事說有個年輕人手握一隻小鳥挑釁智者:「大家都說你很有智慧,請問你,我手中這隻鳥是活的,還是死的?」年輕人心想如果智者說是活的,就把鳥捏死,如果說是死的,就放手讓鳥飛走,好讓智者出糗。沒想到智者不假思索地回答:「鳥的死活掌握在你手上,你要牠如何,牠就會如何。」所以,台灣要不要建立NQF以促進人才培育的「結合在地、接軌國際、邁向未來」,就像年輕人手中的小鳥;當今的中央政府則像手握小鳥的年輕人。

NQF是訂定經由各種學習和經驗可取得的證書、文憑和學位(簡稱資歷)層級、類別及其準則和進路的工具或系統。例如,澳洲資歷架構(Australian Qualifications Framework, AQF)將職業教育與訓練和高等教育資歷整合在單一的統合架構,並依知識、技能及知識和能應用的相對複雜度和/或成就深度及展現成就所需自主性,區分為下列10個層級(1複雜度最低,10複雜度最高):1—I級證書,2—II級證書,3—III級證書,4—IV級證書,5—文憑,6—高階文憑、副學士,7—學士學位、8—學士榮譽學位、研究所證書、研究所文憑、9—碩士學位,10—博士學位。

依AQF所述,AQF包含:
  1. 各AQF層級和各資歷類別的學習結果,
  2. 應用AQF於認證和資歷發展的規格
  3. 核發AQF的政策要求
  4. 資歷連結和學生進路的政策要求
  5. 各種AQF資歷和資歷進路
  6. 從AQF增刪資歷類別的政策要求和政策中所用術語的定義。

AQF的目標則在:
  1. 調和現在和未來澳洲教育與訓練目的多樣性;
  2. 透過支持合乎時宜、相互關聯和全國一致的資歷結果,為各種資歷建立公信力,使對國家經濟績效做出貢獻;
  3. 開發與維護支持取得資歷和協助人們在不同教育與訓練類型之間,以及在這些類型和勞動市場之間輕易移動之進路;
  4. 經由提供個人透過教育與訓練進展和由先前學習與經驗取得認可的基礎,支持個人的終身學習目標;
  5. 補充國家教育與訓練的法規和品質保證安排;
  6. 促使AQF與國際資歷架構校準。

舉例言之,澳洲全球學苑(Australian Global Institute)是一所提供各年齡層澳洲學生含運動、休閒、急救等多種領域人才培訓的立案訓練組織,所提供訓練層級含上述AQF 1-5級。該學苑報導:一名潛水教練意識到他要申請移民和想從相當靠體力的工作職涯晉升到更著重設施管理的職位,需要正規的資歷。在申請就讀學苑而評估其潛水執照、其它證書和經驗之後,他只需在學苑修習一單元的課程,課程修畢後一周內就取得室外休閒IV級資歷證書。換句話說,在AQF下,個人的就學、受訓、工作和生活經驗都可能被採計而取得適切的AQF資歷,而且只有立案訓練組織、技術與繼續(technical and further education, TAFE)學院和大學可提供授予AQF資歷的教育與訓練。所以,這種架構既可促進相互溝通、資歷轉銜、品質保證、終身學習、多元學習、彈性學習和國際接軌等,也因採行職能本位教育與訓練而可確保資歷和職能的統合,裨益個人和產業發展。

前述Arjen Deij等人則指出歐洲國家的資歷架構有共同目標也有不同雄心。共同目標是都將NQF當「溝通的工具」使各種資歷更容易被了解,也使國內和國際間各種資歷之間的相似性和差異性更加明顯。不同雄心是指某些國家進一步將NQF當「支持改革的工具」,而讓各種資歷(或標準、課程)更加關聯、更超越正規教育和訓練和肯認非正規與非正式學習(前者管道如企業內部的員工專業發展班制,後者如擔任銷售代表所培養的人際能力)。

國人向來重視證書、文憑和學位,但是除了正規學位之外的資歷過於紛雜而不利溝通和流通,即使同一層級同一類別的正規學位持有者也常見能力過於懸殊而有違品保。前述在2013年已有143個國家或領地參與資歷架構下,我國NQF的建立有點晚。但是,著眼於前述的各種利基,開始就不遲(Late is better than never)!

作者:李隆盛/中臺科技大學校長
 (本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

創造力領導專題2:三種修為

100年前,石油大王洛克.菲勒 (John Davison Rockefeller) 在寫給孩子的信中提到,做為領導者要專注去發掘每個人的內在優點,注意他們在每個細節上的傑出表現,當部屬為了把事情做得更加出色,以完美主義或近乎苛求的堅持,來達到事情的成效,這就是領導力所要發揮的最大功用。《僕人》的作者詹姆士.航特 (James C. Hunter) 在領導的定義中提到,領導是一種技能,用來影響他人,讓他們全心投入,在領導性格的激勵下,為達成共同目標奮戰不懈。

從上述定義下我們可以發現領導者所需具備的能力,主要可整理出三項重點,我將其稱為是創造力領導的三種修為。第一項是對自我超越的能力,知己所長,知所歸屬,朝向自我實現的境地奮力邁進,進而影響他人。第二項是對人性的瞭解與探索的能力,用以協助成員發揮所長,使其更願意全心投入。第三項是釐清與共享願景的能力,藉由與成員一同探索共享的願景,為實踐願景而努力。舉例來說,已故空拍記錄片導演齊柏林,從原本的工作中找到自己可以發揮熱情的地方,開始以高處看見臺灣的方式來喚起社會對環保的重視,拍成紀錄片後,影響大家對愛護臺灣、守護土地的重視,讓許多人願意支持與追隨其行動。以下說明創造力領導的三種修為。

創造力領導修為一:自我超越的能力

人不是萬能的,從出生開始就得不斷學習來適應環境及在社會中生存,隨著時代的變化,人類從農業社會發展到工業社會,從工業社會進步到資訊社會,能唯一支撐人類賴以生存的能力就是「學習」(learning)。可是,在現代的社會中,隨著教育制度的發展,學校教育替人們安排好許多學習的內容,包括各項領域的知識、技能,由於整個教育體制安排得太好,以致人們逐漸喪失了「學習如何學習」(Learning to learn) 的能力,然而,「自我超越」對領導力的學習,有著三項重要的課題,包括 (1) 能培養出設定高目標的企圖心,(2) 能訓練自我反思或覺察的能力,(3) 能瞭解自我優點與所長的能力。

「自我超越」能力的培養,就像管理大師彼得.杜拉克 (Peter Drucker) 在自我管理建議上所述,可以不斷問自己四個問題:我的長處是什麼?我的做事方法是什麼?我真正想做的事情是什麼?我可以貢獻什麼?接著利用下列二個問句來進行回饋分析 (feedback analysis):我現在在做什麼?為什麼我沒有去做真正想做的事情?這樣的過程並不是一次性的結果,而是一個持續不斷的過程,「自我超越」的追尋,就像一個螺旋向上的過程,從中不停地探索自己的長處,練習找到自己可以貢獻的地方。

創造力領導修為二:對人性的瞭解與探索的能力

好的領導者會承擔更多的責任,他們會不吝發掘跟隨者的潛能,啟發他們的工作表現,甚至是致力於幫助跟隨者成功。然而,當跟隨者來自不同的家庭環境、教育背景、知識經驗時,領導者該學習什麼樣的方法去給予引導或啟發,是創造力領導的第二項修為。雖然說創造力領導對人性的瞭解很重要,但上天在創造人類的時候並沒有給予人類一本使用說明書,每個人都在自己的獨特道路上生活,但似乎又能找出一些共通的特質出來,對人性的瞭解通常基於長年來經驗的累積。

在探索人性的學問當中,我最推崇的是彼得.聖吉 (Peter M. Senge) 在《第五項修練》書中所介紹的《人性動態學》 (Human Dynamics),它以系統化與結構化的方式來讓人學習對人性的洞察,讓我們可以瞭解人類思考與行為的底層結構 (underlying structure),除增進人與人之間的相互瞭解,更重要的是獲取對彼此的尊重,讓領導者在學習帶人的過程中,藉由《人性動態學》領域的探索,能尊重彼此的差異,並對人性的洞察從「人的行為」(behavior),導引到相同動態類型 (dynamic) 的影響,進而能夠有效協助跟隨者發掘自己所長,找出每個人可以貢獻的地方。

創造力領導修為三:釐清與共享願景的能力

無論是個人、團隊或組織,對願景 (vision) 的釐清是相當重要的,它就像一座燈塔告訴航海家靠岸與著陸的方向。共享的願景應包含三個面向:(1) 信念 (belief),(2) 核心價值觀 (core value),(3) 清晰的景象 (sight)。用白話來說,「願」是一種發自內心、真心想要的結果,「景」是清晰的圖像,當內心渴望實踐或完成一個目標,且對完成目標景象的描述愈清楚,完成的動力就會愈強,達成的目標的可能性才會愈高。

釐清與共享願景的能力,可以從個人願景的建立與實踐來練習,小到完成一件工作任務,大到生命價值的實踐,過程中可以用下列三個問句來幫助檢視:我真正想要的是什麼?想像達成之後是什麼樣的景象?如果再來一次,我還會願意嗎?而進一步將共享願景落實到團隊或組織中時,可以藉由分享、對話、或共創的方式來設定,或共同探詢重要問題 (big questions),如為什麼丹麥能夠成為全世界最幸福的國家,而我們不是?以及如何才能成為全世界最幸福的國家?接著,透過集體探索的過程,讓組織中有愈來愈多人想要投入願景的實踐。

沒有人規定領導非得遵循什麼樣的風格,可確定的是不同的性格會決定不同的領導風格,如果一個領導者不瞭解自己的性格,又怎麼能理解他的性格會帶領出什麼樣的風格。創造力領導所要告訴大家的是對「洞察人性」的重要,無論你用什麼方法來瞭解人性,最起碼要求自己要懂得自我超越,透過探索成為自己的主人,有機會去影響、帶領及幫助他人共同成長,朝向共同的目標或共享的願景努力不懈,進而提升生命的價值與意義。

作者:李世珍 / 商業發展研究院 經營模式創新研究所 副所長
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

2017-07-07

英國:鬆綁工作簽證限制 延攬全球數位經濟人才

英國數位經濟聯盟(The Coalition for a Digital Economy, 簡稱Coadec)為英國數位科技與經濟創業聯盟,協力夥伴包括開發者、風險投資公司、投資商和技術顧問公司…等,該聯盟匯集全世界最領先的科技經濟,透過政策協商直接向政府表達對國家數位科技與經濟議題的關切。該聯盟於2017年2月發表一份調查報告,針對約150家英國新創公司(涵蓋從事公共衛生、教育、金融科技和電子商務…等),徵詢其延聘外籍專業人士和移民制度的看法,從中歸結出英國在脫離歐盟後,新創企業家所面臨的困境,須從技能、人才、投資及貿易共四個層面解決。

英國數位經濟聯盟(Coadec)扮演英國主要數位科技政策倡導者
圖片來源為該聯盟網站

英國數位科技產業的蓬勃發展,歸功於創業家、投資者及來自全球的優秀人才,報告指出英國2025年預計額外增加49.5萬個數位技術職務,許多新創公司皆有意朝世界各地招募數位科技人才。據調查指出:

1.新創團隊成員高度國際化:

平均66%新創公司在草創時期前10位員工中就有1-3位來自非英國地區,包含澳洲、加拿大、美國、中東、非洲及亞洲等國,且這些外籍高技能人才不僅具國際工作經驗,同時也是主導技術開發者與工程師,支持與奠定新創公司的成長基礎,而這些正是英國目前欠缺且嚴重依賴的高級技能人才。

2.薪資反映普遍不足:

值得注意的是未來聘僱Tier 2簽證的外籍人才,雇主須支付更高的薪資門檻。由於新創公司成敗風險較一般公司來得大,將近55%新創公司會提供薪資以外的報酬(如股權)當作誘因,做為薪資補償。

3.簽證申辦的高失敗率:

新創公司表示,替外籍職員辦理簽證流程非常耗時且所費不貲。調查數據顯示 59%業者表示申請簽證至少耗時三個月(在這之前仍然花很長一段創業時間)、33%業者則須耗時4-6個月,而6%業者得耗時7-9個月;有1/3新創公司表示,每雇用一位外籍職員就需花費6,000英鎊(約新台幣22.6萬),且大部分支付於法律規費。

然而目前英國政府只允許高技能人才入境尋找工作,英國政府核發給外籍人士的尋職簽證有效期限僅有四個月,且移民新制自2016年4月6日起規定,以Tier 2工作簽證想轉換永久居留的申請者必須滿足最低年薪35,000英鎊(約新台幣150萬)的要求。在上述嚴謹的法規條件下,恐會降低優秀數位科技人才到英國工作的誘因、且對科技新創公司延攬人才造成阻礙,進而可能危害英國數位經濟的發展。

因此,Coadec呼籲英國政府必須有所行動,從工作簽證條件著手改善,替外籍高級技術人才打造新的高技能簽證,以協助科技企業延攬全球傑出的數位科技人才。故Coadec從利害關係人的角度建議政府:

1. 針對具潛力的高級技術人才:降低其在英國境內的求職阻礙

調查指出英國新創公司明列三項遴選人才標準:1.取得公認頂尖的學術機構碩士學位者(如哈佛、麻省理工學院等);2.曾任職於某些公司具相關經驗的高階職員(如Google、Netflix或該公司在某領域具深度專業知識,如:人工智慧(AI)、或網絡安全、或相關領域的新創公司);3.透過面試測驗來確認程式開發人員對程式語言的撰寫能力等。

因此,Coadec建議英國政府應鬆綁法規,允許具備下列兩項資格的簽證持有者,放寬其簽證期限從原本四個月到至少六個月,倘若六個月過後仍未獲得工作機會的求職者得須離開英國。這兩項資格分別是:

1.在特定學術機構取得學位者(具備特定程式語言的編寫能力),或2.通過特定高級程式語言合格者 (如:Python)。前者,學術機構可透過入學標準和碩士成績/作品成果來進行評估;而後者,有鑑於技能標準考試乃由業界專家成立,並根據市場不斷變化的需求定期更新,可由現有測試機構進行,如英國文化協會。

此外,英國規定企業欲聘僱外籍人士前,需通過居民勞動力市場測試(Resident Labour Market Test,簡稱RLMT)。此項測試主要目的是保證外籍人士,是來填補英國職務空缺而非與英國人搶工作,以確保僱用外籍員工對英國當地勞動力市場不會造成排擠影響。然而,RLMT測試對新創公司而言,不僅耗時,且阻礙了搶攻數位經濟市場先機的發展潛力。故Coadec建議,若雇主有意聘僱非英國籍科技人才,應可免除須歷經RLMT測試,而該測驗更適用於對少數專業領域特殊人才有高度需求的機構,如:STEM(科學、科技、工程和數學)。

2. 針對雇主:簡化替外籍職員申請工作簽證的行政流程

目前在英國從事正職的外籍專業人才,需持有Tier 1特殊人才簽證(對象為企業家、特殊人才、畢業生創業家)或持有Tier 2一般工作簽證(對象為一般人士、優秀運動員)。前者Tier 1簽證作業,以英國科技城(Tech City UK)的科技國簽證計畫(Tech Nation Visa Scheme)為例,只經過相關權威機構擔保認可,個人可自行向Tech City申請;後者Tier 2一般工作簽證,外籍求職人士須先謀得工作,再由具擔保資格的(Sponsor License)公司向政府提出申請,才能獲得Tier 2簽證。

據調查得知,新創公司聘雇外籍專業人才中,以持有Tier 2簽證者為最多數,然而Tier 2簽證申請過程所需之成本較高(如:律師費用、行政流程等),對小型初創公司而言門檻較高。故Coadec針對此問題,建議英國政府可仿效Tier 1簽證由Tech City專責機構負責,讓Tier 2簽證可由少數、可高度信任的組織或科技公司(如:創投基金或大型公司)代表新創公司進行申請,一旦通過,新創公司將能從已持有Tier 2簽證者中,遴選合適聘雇的數位科技人才,以降低在聘僱外籍專才時需支付昂貴的費用、冗長的審查時程,大幅減輕小型初創企業的負擔。同時,Coadec建議政府允許讓業者提供股權作為薪資補償措施,來取代新制規定的最低年薪,以利留住優秀人才替英國新創企業效力。

Coadec認為,上述建議的新制度不是取代目前Tier 2簽證流程,而是與之並存。對於那些「非聘不可」的新創公司來說,加速延攬優秀人才和確定其為企業所需專才的作業時間,更具實質效益。因此,Coadec建議英國政府可與已具有Tier 5(英國打工度假簽證)資格的國家(如:澳洲、日本、摩納哥、紐西蘭、香港、韓國和台灣)或與英國具有相似經濟發展水平的國家優先試辦。同時,亦可從中降低因制度漏洞而出現的欺瞞不法情形。

作者:吳佩靜 / 工研院產業學院副研究員

延伸閱讀:
Coadec (2017), A GLOBAL BRITAIN: From local startups to international markets- Tech and digital policy for skills, investment & trade, Ch2 Attracting International Talent
Gov.uk(2017), Tier 2 Policy Guidance,
Gov.uk(2017), Sponsor a Tier 2 or 5 worker: guidance for employers, 28. Resident labour market test. parliament.uk(2016), The £35,000 salary requirement to settle in the UK.

德國藍卡法案:引進高階人才,補充專才缺口

依德國聯邦統計局推估,至2030年時德國高齡人口占比將由2009年的20%、提高至29%,2060年時其占比更將高達34%,人口平均年齡亦將由2009年的43.3歲、提高至2060年的50.4歲。在人口及勞動力結構老化的不可逆趨勢與全球化發展下,為保有德國的競爭與創新力,未來導向的高階技術移民政策、近年來成為德國政策的重要主軸。

2012年德國政府通過了導入歐盟早已於2009年起生效的「藍卡」法條,並修訂德國法規、放寬非歐盟外籍專業人士至德國工作及居留的條件限制,特別是具大學學歷或畢業於德國大學的外籍人士、在德國完成其職業教育訓練者、或像是創業家等,皆是德國藉由「藍卡」的核發想要吸引的高階技術與專業人才對象。「藍卡」的實施目的是希望能引進外籍高階技術人才與專業人士至德國工作,解決日漸嚴重的人才短缺問題,以確保國際競爭力與創新力。

「藍卡」自2012年起導入德國實施後,每年皆會對申請資格薪資門檻以及轉成永久居留簽之資格略為調整,以下說明依德國移民局官方網站公布的2017年最新版本內容:

一、 申請條件
1. 申請者應具之專業與學歷資格
  • 具德國大學學歷者,或
  • 具有德國承認的外國大學學歷者,或
  • 具與德國大學學歷相當之外國大學學歷者
2. 最低薪資門檻
  • 工作契約中載明提供給外籍高階技術人才之稅前年薪未低於50,800歐元;或
  • 德國已出現嚴重專業人才缺口的職業,例如醫生、自然數理領域科學家、建築師、空間及都市與交通規劃家、工程與工程科學家、以及ICT專業人才等,只要雇主提供的稅前年薪未低於39,624歐元,則亦具有申請德國「藍卡」之資格。
3. 免除德國勞工局審查同意

一般而言,歐盟以外的外籍高階技術人才要申請簽證至德國工作居留者,須先取得德國勞工局的「本地人就業優先」審查(Vorrangprüfung)和「工作條件」審查 (Überprüfung der Arbeitsbedingungen)二項許可;但此二項審查許可、亦可能視申請者本身的資格與其獲得工作合約中的年薪條件而免除。亦即,申請者在符合下列條件時,其申請的「藍卡」居留許可並不需要先獲得勞工局審查同意:
  • 具大學學歷、且雇主提供的稅前年薪未低於50,800歐元者,或
  • 雇主提供之稅前年薪至少為39,624歐元、且其從事的工作為德國嚴重缺工之職業,以及申請者本身須具有德國大學之學歷

二、 有效期限
「藍卡」初次核發的最長有效期限為4年;但若申請者的工作合約年限短於4年,則「藍卡」有效期限將等同工作合約有限期限、再加上三個月。

三、 轉永久居留申請條件:
  • 外籍專業技術人才在擁有33個月的「藍卡」資格,即可提出永久居留申請;
  •  但若「藍卡」持有者具德語分級B1檢定合格證書,則可在持有21個月的「藍卡」後,便提出永久居留申請;亦即,針對具有中級以上程度的外籍專才,可縮短其申請永久居留的等待期限。
四、 尋職簽證:

凡具大學學歷者,若可提出財力證明確保其生活無虞,則亦可申請有效期限為半年的尋職簽證。
德國穩定的經濟吸引國際人才前往尋職 
(照片來源:https://www.pinterest.com/pin/413205334539978968/)

上述簡介吸引非歐盟高階技術人才至德國就業居留的「藍卡」,可看到其核發條件特別優惠下列三種對象:具高階技術與專業知識的人才、德國就業市場已出現嚴重缺口的專業人才、以及具德國大學畢業學位者。

而相較於一般的工作簽證,「藍卡」特點在於:凡雇主提供之稅前年薪高於一定門檻者,申請工作居留不需再經過德國勞工局審核許可,可直接向外事局提出申請,簡化申請程序;此外,持有「藍卡」者之配偶亦可立即在德國合法工作,以及申請永久居留簽所需等待時間、亦比一般工作簽來的短。

德國導入歐盟「藍卡」,目的不僅是為引入非歐盟的高技術專業人才,更在降低外籍專業人才及依親者進入德國就業市場的門檻、以及加速簡化整個申請作業的流程。對德國政府來說,這代表其移民政策往前跨進一大步,更希望藉此改善過去德國在國際爭才競賽中的劣勢地位。

作者:王寶苑 / 工研院產經中心(IEK)研究員

參考文獻:
  1. 德國聯邦移民與難民局(BAMF)網頁資料,最後一次造訪時間為2017年6月7日,http://www.bamf.de/DE/Migration/Arbeiten/BuergerDrittstaat/BlaueKarte/blaue-karte-node.html

日本善用國際人才:看重人才多元性及流動性

日本日前甫公布之「未來投資策略2017」目標之一為強化人才育成及能力活用,即在國際攬才競爭中,積極展現延攬創業家及高階人才之企圖心、完善生活環境、改進企業人事薪資體系,打造更具吸引力之入境及居留管理制度,擴大吸引高階外籍人才至日本國內就業或創業。另一方面,「日本科技創新綜合策略2017」也強調營造科技創新發展基礎,營造女性持續發揮所長之職場環境、加強延攬國外優秀研究人員、促進橫跨產官學之人才流動制度。從前述兩個總體施政方案,可歸納日本現階段留才策略以「確保多元人才及流動性」、「活用外籍人才」為主軸,並分述重點如下:

一、確保多元人才及流動性

1. 促進女性的職場參與

加強與男女社會平權推動機構的策略合作,具體描述擴大女性職場與社會參與可帶動創新效益,研議多元發展的評估手法,改善女性教員的離職率,並籲請全體社會支持與理解,推動觀念的改革。

2. 強化國際合作網絡

以在日本國內建置國際頂尖研究據點為主,吸納優秀外國研究人員及留學生,促進青年人才打破內向型思維,促成參與國際青年學術組織等,吸納全球智慧以協助日本維持及強化國際競爭力。透過與國際研究網絡緊密連結,期以獲取國際信任及穩固日本地位。同時,落實支援具國際研究水準之研究人員參與及舉辦國際會議,或進行學術交流等。

3. 促進跨領域、組織、部門間壁壘之人才流動

日本政府以推動知識結合及研究成果的社會運用為目標,認為增進人才的流動性等同提升人才的資質及能力。至今日本社會系統適應於終身聘僱制度,今後將支援各年齡層人才達成「適才適所」目標,提升科技創新人才流動性。具體作法例如大學及國立研發法人引進共聘制度、促進跨單位制度銜接順暢性、完善挑戰新興研究領域之青年研究人員穩定及獨立的研究環境、產官學的研究機構共建青年研究人員的職涯發展管道,並掌握人才流動阻礙因素及研議改善方案。

日本從國際趨勢歸納知識型社會的關鍵競爭力不僅為促進人才的流動,也應集結多元人才形成高凝聚力之中樞據點;借力集結智慧及整建資訊基礎設施的大學及國立研發法人,提升創新孕育能力;善用地方特色資源及優勢激勵地方衍生創新,活用地方大學及公立研究機構創新能量突破經濟及社會的運作規則。

二、活用外籍人才

1. 擴大延攬高階外籍人才

日本政府認為順利推動第四次產業革命關鍵之一在於積極採用具備多元知識,可孕育創新之外籍高階人才,故日本將高階外籍人才的永住權申請條件從現行的5年縮短至1年,並創建「日本版高階外籍人才綠卡」制度,修訂高階人才點數制度,也將鉅額投資人、IoT及再生醫學等成長產業領域的外籍人才進行造冊。此外,為擴大吸引創業家及高階研究人員、技術人員赴日取得居留資格,也透過與駐外使館、日本貿易振興機構合作廣宣日本入境管理制度、生活及工作環境的改善情形,並善用海外的日本徵才資訊系統進行輔導媒合。

2. 完善生活環境

針對外籍人士子女提供日語及專業學科的整合教育,並充實生活日語教育,配置醫療翻譯人力等,擴增「外籍人士接納體系整備醫療機構」於2017年達100家,並根據地方實際需求,擴大外籍病患的接收體制,以充實醫療環境為目標,清楚宣傳友善外語溝通的醫療機構資訊。

3. 改善勞動環境

為促進善用外籍人才達成多元經營型態,根據「多元性2.0計畫行動綱領」 透過表揚先進企業案例等,集結積極聘用外籍人士之企業,執行推廣及啟發活動。藉以促進企業發展外籍人士的整體聘僱策略,明確擬制外籍人士在內的整體人才管理及職務內容,以及公正評估機制。

4. 支援外籍留學生之就業

與亞洲各國從ODA關係延伸至推動高階外籍人才培育及回流計畫,以「Innovative Asia計畫」為代表,係針對亞洲頂尖大學的優秀人才提供日本研究所及研究機構的留學及日企的實習機會。同時,於國內12所大學實施以外籍留學生為對象之留學生就業促進計畫,涵蓋日語教育、職場教育、中長期實習等。同時透過外籍人士聘僱服務中心,針對有意聘用外籍留學生及海外學生之企業提供諮詢服務,增進外籍留學生之就業。

5. 獎勵國際布局日企之吸納外籍員工

從製造業及零售業延伸至挹注日本經濟成長之各產業領域,讓各產業參考「製造業的外籍人才接納計畫」的框架,持續研議制度建構的可行性及必要性。

6. 居留管理系統的便捷化

為擴大延攬外籍人才,預計於2018年啟動涵蓋線上系統在內的新居留資格申請程序,並執行所需配套方案。

7. 研議未來外籍人才引進樣態

為確保經濟及社會的永續發展性,針對需求領域,綜合性研議外籍人才吸納方案,透過政府跨單位共同調查及研議含形成國民共識在內之必要因應事項。

作者:張峻菁 / 工研院產經中心(IEK)副研究員

首爾市「全球村計畫」強化外國人生活環境

為因應在首爾市定居的外國人日益增加,並且持續提升首爾市的生活、經商環境與服務之國際化,首爾市政府於2007年開始推動一套完整的全球化計畫-全球區(Global Zone)計畫。該計畫主要是投入為期4年250億韓元(約新台幣 6.5億元)以提昇國際化標準與國際地位,使該城市不論是在文化、經濟、旅遊方面將更能吸引外國人的到來。

從2008年開始,首爾市指定15個區域作為居住、國際商業與文化交流的特區,包括一套透過提供更多居住設施、國際學校與醫療服務的加強措施,改進外國人的居住與經商的環境;同時也規劃以多種語言呈現更多公共資訊,並且加強與外國人社區的溝通。其中,全球村(Global Villages)即為鎖定於強化外國人居住環境的特區,最初指定6個外國人相對密集的區域為全球村,到2017年4月已增加為7個,包含:麻浦區、城北區、龍山區、瑞草區、永登浦區、江南區、衿川區等。全球村中設有「全球村中心」,除了執行首爾市政府的外國人政策之外,也提供在地外國人生活所需服務,例如協助解決各種生活障礙和行政程序、提供教育與文化課程等。

改善外籍人士定居條件,打造客製化的教育環境與就醫環境

首爾市全球化計畫可以說是韓國中央政府吸引外資政策和外國人政策中的一環,也就是改善投資環境,打造適合外國人居住的環境。而這項計畫也落實到地方政府,首爾市作為首都又是外國人投資最密集的地區,自然扮演示範的角色。

在外人投資的蓬勃發展以及整體居住和經濟環境改善之下,赴韓工作、定居、留學的人也越來越多,自2006年的91萬人,在2016年已超過199萬人,且呈現持續上升的趨勢;根據韓國法務部的推估,2021年將超過300萬人。在此發展情勢之下,韓國政府持續推動外國人政策,其中策略之一即為持續完善外籍人士的定居條件,而具體政策方向為促進國內環境更加國際化,包括:進一步強化外國人經營與生活環境、擴充外國人學校及教育機構、活化外國人就醫環境(包括在醫院裡增設外國人專用櫃台與英文看診診間等)。

提升外國人韓語能力,助於提高外國人的在地化和政策滿意度

若個別評價首爾推動城市國際化政策成效,根據首爾市政府在2010年所作的調查,居住在首爾市的外國人對於生活環境的滿意度持續上升,其中對於居住環境的滿意度最高,其後依次為都市安全、社會環境、開放性及友善度、教育環境等。反之,不滿意度最高者為經濟環境和意識溝通程度。比較特別的是,居住在首爾的外國人比本國人的生活滿意度更高,特別是來自英美國家的外國人占比最高。首爾市政府於2014年年底再次進行調查,外國人對於生活環境的滿意度仍為最高,依序為交通、文化、居住安定和醫療;但是另一方面最值得注意的是,在意識溝通程度方面獲得了較大的進展,而此主要乃是因為外國人的韓語實力提升了。

上述調查結果顯示首爾市政府在促進文化意識的部分獲得相當大的成效,因為所謂「促進文化意識」旨在提高外國人對於韓國文化的認識,其中包括韓文學習的部分,而在這次的調查中,已有87.5%的外國人可以運用韓語進行溝通和閱讀。由此可以看出,韓國政府在協助外國人適應當地生活方面的思維主要是以「促進外國人融入當地社會」為核心,而此一政策方向除了提高當地人的英語能力之外,也同時強調提升外國人的韓語能力,甚至可以看出是更重後者。而這一點也相當符合韓國社會的民族性,根據筆者自身的經驗,韓國民眾對於會說韓語的外國人確實比只能說英語的外國人來得友善,特別是路邊攤中老年齡層的老闆最為明顯。

另一方面,關於前述全球區計畫的整體實施成效,根據首爾市政府於2015年針對利用計畫所設外國人支援中心、全球商業區(Global Business Zones)、全球村(Global Villages)及全球文化交流區(Global Cultural Exchange Zones)等設施之外國人所做的調查,滿意度高達94.1%,此一結果令首爾市政府相當振奮。

小結

無論是中央政府或地方政府的外國人政策,韓國推動成果都受到矚目,不僅有利於吸引外國人投資,也有利於外國人定居,從而對於提振國內產業與社會環境有所助益。整體而言,中央政府的外國人政策是從制高點思考吸引外國人前來韓國投資、留學、工作與定居,著重於全方位從外國人來韓必須遭遇的事項進行規劃,韓國政府先從放寬相關領域的法規限制著手,並同時規劃相關措施。

最值得注意的是,韓國政府對於所謂「國際化」的概念還包含外國人在地化的思維,例如針對外國人開辦韓語課程,以此擴大政策的效益。此外,外國人在韓生活最滿意的地方尚包括交通、居住安定和醫療,也是韓國政府相當積極的部分,最基本的即為資訊提供便捷化和英語化,如網路、手機等途徑,以及協助窗口的多語言化,包含中文、英文、日文及韓文等。醫療方面如前所述,廣設外國人專用櫃台與英文看診診間等,例如延世大學附設醫院、梨花女子大學附設醫院和忠南大學附設醫院等都設有外國人專用診療中心;而此不僅有利於在韓外國人就診,同時也擴大醫療觀光業務與布局海外的機會,因此可以說是同時有助於推動外國人政策和醫療產業進階發展與輸出政策。

韓國政府對於國際化的發展政策不僅著眼於吸引外國人來韓發展,同時也企圖藉由此一過程提升國內相關產業的競爭力,達成產業輸出的最終目標。引進外國人與外國企業的重點為提升國內勞工和企業的能力,最終目的則是提升國家整體的國際競爭力。

作者:蘇怡文 / 中華經濟研究院 WTO及RTA中心分析師

延伸閱讀:
(韓)韓國法務部(2011),外國人政策基本計畫基本方向及主要政策課題之研究。
(韓)首爾市政府(2010),打造外國人宜居環境計畫。
(韓)首爾市政府(2007),首爾市國際化計畫。
(韓)首爾市麻浦區全球村中心

人工智慧來了!你準備好了嗎?

人工智慧來了!在日常生活中,我們早已與多種人工智慧進行互動、協作,今天的人工智慧並不像科幻電影中的人型機器人一樣。舉例來說,你在網路上購物,許多電商平台都會有「看了這項商品的人,也買了……」的欄位,像這樣的推薦演算法就是人工智慧的一種,不僅可以幫助電商增加營收,也可以幫助讀者盡快挑選到可能會喜歡的品項。

如果你喜歡拍照與人分享,諸如2016年在世界各地快速竄紅的Prisma,或是「美圖秀秀」這樣的手機應用程式,也有人工智慧在背後運作。此外,不知道你是否發現到,Google的搜尋結果愈來愈精確?現在,不但可以用打字的方式搜尋,用說的也會通,而且語音辨識的能力愈來愈好。不信的話,你可以嘗試播放一首老歌給蘋果的 Siri 聽聽,問她是什麼歌名,結果可能令你驚豔。

這次不一樣

人工智慧在公眾中,總共引起三次熱潮。前兩次的熱潮,仍然籠罩著濃厚的學術研究和科學實驗色彩。從2006年開始,隨著深度學習技術的成熟、電腦運算速度的大幅成長,還有互聯網時代累積出來的海量資料財富,人工智慧在多個領域與大眾需求接軌,開創出全新商業模式,呈現穩步發展,甚至開始威脅人類、取代就業。

李開復和王詠剛指出,人工智慧時代剛剛到來,人工智慧領域的各種創業機會,還處在相對早期的發展階段。未來四、五年對人工智慧時代的意義,和1970年代、1980年代對PC時代的意義相比,絕對毫不遜色。幾乎可以預言,如果人工智慧時代也會出現蘋果、微軟、谷歌、百度、阿里、騰訊等偉大公司的話,一定會有相當數量是在這四、五年裡創立的。

在這樣一個大時代、大格局來臨的前夕,世界各國都加強了人工智慧發展的布局,支持和鼓勵人工智慧方向的創業。值得注意的是,大多數情況下,人工智慧並不是一種全新的業務流程或全新的商業模式,而是對現有業務流程、商業模式的根本性改造。AI著重在提升效率,而非發明新流程、新業務。未來十年,不僅僅是高科技領域,任何一間企業,如果不盡早為自家業務流程引入「AI+」的先進思維方式,很容易就會處於落後的追隨者地位。

在AI時代,一般工作者該如何應對?

面對機器人大軍來襲,眼見諸如「某某大廠自行研製,邁向全自動化生產的工業機器人問世,取代了幾萬又幾萬的人工」這樣的新聞頭條,許多人不禁擔心起自己的就業未來。然而,李開復表示,機器帶給人類的不是失業,而是更大的自由度與更個性化的人生體驗。未來是一個人類與機器共存,協作完成各類工作的全新時代。我們無須擔憂和懼怕這個時代的到來,而是應當盡早認清AI與人類的關係,了解變革的規律,盡早制定更能適應新時代需求的勞動保障制度、教育制度等,以便做好準備迎接新時代的到來。


然而,關心重大趨勢是必要的,在人工智慧快速發展的大背景之下,什麼樣的人類工作最容易被人工智慧全部或部分取代?李開復提供了一項「五秒鐘準則」,這項準則在大多數的情況下都適用。

李開復認為,在人工智慧時代裡,人類工作的轉型在所難免,但這意味著有更多新的工作方式將出現,而不是大量的失業。科技發展將造成一部分簡單工作、底層工作的消失或轉變,但也會催生出更多新型、更需要人類判斷力和創造力的工作類型。從事設計師、架構師、建築師、流程設計和管理者、藝術家、文學家等工作的人,工作不但不會被取代,反而會成為未來的稀缺資源,吸引更多在社會和經濟轉型中,願意嘗試新領域的人來從事類似工作。

隨著科技進步,AI技術將在大量簡單、重複性、不需要複雜思考就能完成決策的工作中取代人類。在人人都擔心未來的時候,未來也許並沒有大家想像的那麼糟。人工智慧為全人類提出有關社會、經濟轉型的好問題,關鍵在於人類如何作答。只有用開放的心態,創造性地迎接人工智慧與人類協同工作的新世界,才能真正成為未來的主人。

在AI時代,我們應該如何學習?

未來的變化愈來愈快速、愈來愈劇烈,有很多新的工作與機會都是前所未有的,沒有創業藍圖或成功公式可以參考。有非常多的領域頂尖人士及著作,都建議我們保持「終身學習」的習慣,如此才能與時俱進,不容易被淘汰。

對此,李開復也表示,在人工智慧時代,最核心、最有效的學習方法,包括:
  • 主動挑戰極限
  • 做中學
  • 關注啟發式教育,培養創造力和獨立解決問題的能力
  • 雖然面對面的課堂仍將存在,但互動式的線上學習,將會愈來愈重要
  • 主動向機器學習
  • 既學習「人—人」協作,也學習「人—機」協作
  • 學習要追隨興趣

在AI時代,只會在某個狹窄領域從事簡單工作的人,無論如何都無法與AI的效率和成本相比,必然會被機器所取代。如果不想在AI時代中,失去人生的價值與意義;如果不想成為「無用」的人,唯有從現在開始,找到自己的獨特之處,擁抱人類的獨特價值,成為在情感、性格、素養上,都更加全面的人。

作者:邱慧菁/天下文化主編

延伸閱讀:
  1. 《人工智慧來了》(天下文化出版;2017/04/28) 
  2. 《謝謝你遲到了》(天下文化出版;2017/01/20)
  3. 《人類大命運》(天下文化出版;2017/01/20)

從能力與態度四象限談留才技巧

這兩年相信許多企業主與人資主管,對於『缺工』這兩個字,一定感觸很深,那怕就算提供很好的薪資福利,甚至改善工作環境,也找不到人願意加入公司。

說真的,這個問題才只是開始,因為隨著台灣面臨到人口紅利的消失,少子化已然成為常態,這股缺工潮短期是很難解決,除非台灣整體人口比重會有突發性的調整(例如:移民增加),不然企業應該要好好警惕這個議題,甚至列為公司的戰略策略之一。

也因此,在增員無法有效拓展的情況下,留才將成為一門顯學,相信未來能留住公司所需的人,將會影響企業整體發展的績效展現。

有關留才的方式很多,本文將從其中一個思考角度來談留才,也就是從能力與態度所構成的四個象限,來思考各類型的員工該用怎樣的方式才能留住。

在課堂上,我常會問主管一個問題,針對下圖中的四類型員工,哪一種是你最喜歡用的與最討厭用的,通常答案都會很明確,那就是能力好態度好的人財,為主管最愛用,能力差態度差的人裁,為主管最討厭的人。

能力與態度構成四類型員工圖

接著,我就會問主管,那麼針對能力差態度差的人裁你會怎麼做,常常得到的答案不外乎,把他冰起來、讓他做無關緊要的事…等,只有少數外商主管才會說這種人不應該留,應該請他走路。

請問針對上題你的看法為何?

這邊提供以下四種員工的建議對應策略,提供大家參考:

一、人裁

就個人的經驗而言,上述作法在企業都可能發生,不過若從企業整體戰力提升角度思考,對於能力差態度差的人,身為企業主或主管必須要有所作為,不然很有可能會引起其他員工起而效尤的情形出現。

因此,這邊並不建議留才策略應該用在這類型員工,若能讓不適任的人離開公司,反而對於公司整體戰力會有所提升。

二、人財

針對能力好態度好的人,請問大家覺得怎樣的方式才能讓他願意留下來跟公司打拼?

這邊建議最好的方式應該要懂得授權,試想對於這類型員工若抓得很緊,他們會有何反應,我想很有可能當事人表面上不說,但是內心卻是覺得不受主管信任。

此外,對於這類型員工,建議主管要用『廣結善緣』的方式帶領,因為通常這類型員工就像一根釘子在布袋一樣,很容易嶄露頭角,往往這類型員工若給予機會,在組織內的升遷速度是可以很快地;當然,相對地,如果組織沒有給予很好的發展環境,這類型員工被挖角的機會,也異常得快。

因此,企業對於這類型的員工,最好的留才方式就是協助相關員工,進行其在公司內的『前程規劃』,為他規劃在公司可能的職涯發展路徑,方能留住這類型員工。

三、人才

接著,通常每家企業除了人財外,還會有人才與人材型的員工,到底哪種員工較佳很難認定,必須視工作內容與工作上必須服務地對象而定,留才的方式也大不相同。

所謂的「人才」,他代表著能力好但是態度卻是差,這類型員工通常對自己都是異常的自信,認為自己的能力非常好,甚至比主管還好。

請問:這麼驕傲與臭屁的員工該留嗎?答案絕對是肯定的,因為人財難尋,通常久久才會出現一位,若是擁有一位能做事的員工,自然對於公司的發展一定會有幫助。

當然態度絕對是這類型員工很大的瑕疵與問題,不過換個角度看,因為他能有很明確的工作表現產出,若能有技巧地帶領,對於公司的幫助絕對很大,甚至有可能讓這類型員工從人才變人財,因此主管應該要避免偏見,找到合適的方式帶領之。

建議要留住這類型員工並激發其戰力,主管應該要善用三明治讚美法進行激勵,請記住對於一個能力好態度差的人,用批評的方式溝通,對方絕對不會接受,甚至會有衝突,若能善用「三明治讚美法」的好話、建議、期許的技巧,絕對可以讓這類型員工願意將工作做好,甚至逐漸改進本身工作態度。

其次,對於一位能力好的員工而言,大部分人都對自己的工作表現會有所期待,因此若想要改變這類型員工的工作態度,最好的方式就是用「KPI」來進行管理,也就是調整關鍵績效指標內容,來引導員工往公司期待的行為發展,當員工能有具體的成功改變並獲得肯定後,這類型員工自然願意留任並有好的成績展現。

四、人材

最後,組織中還會有一種員工,那就是能力差態度好的員工,通常這種員工的帶領談不上所謂的留才技巧,因為這類型員工根據以往非正式統計,在組織內往往是可以待得最久的對象。

不過,試想如果員工能力一直都這麼差,甚至都需要其他員工或是主管協助處理相關工作,那麼很有可能這類型員工,反而容易造成其他員工想要離職的主因。

因此,如何協助這類型員工能力改善,將可以幫助公司整體績效能有更好的展現,並且能讓其他人財與人才可以更能將焦點專注在本身績效達成上,將是非常重要的課題。

這邊建議對於這類型員工最好的帶領方式就是,善用「OJT」進行工作教導,所謂的OJT就是On the job training,也就是在職訓練,身為主管或是資深員工應該親自帶領這類型員工進行學習。

請記住,這類型員工因為能力較差,因此往往學習速度較慢,在OJT的部分,應該要秉持「分段教學、分段演練」的方式進行指導,千萬不要期待員工立即就會有很大的行為改變,需要透過持續不斷的訓練,方能讓這類型的員工有所改變。

此外,這類型員工其實在組織內也非常重要,因為有些工作還是必須要有定著性較高的員工來執行,才能讓企業穩定經營,因此對於這類型員工的留任與發展考量也不可少。

以上為從能力與態度拆解成四個象限來對應員工留才技巧建議,期待對於企業在留任員工上可以有些許助益。

作者:盧冠諭 / 行知學思公司執行長兼企業專職講師 
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

為什麼外籍人才不願來台?──跨境人才移動的引力與推力

林經理在某大公司人力資源部門多年,平時雖談不上能說一口流利英語,但偶而若要應付與國外往來的英語郵件及文件倒不是件難事。

一天,公司高層商討因應市場變化,欲開出高規格待遇延攬國外高階研發人員。臨危受命的林經理透過各種管道發出消息,等了又等卻苦無符合條件的應徵者上門;正當林經理一籌莫展之時,突然接到了一通越洋電話。

電話那端是位印度工程師,針對公司開出的條件一一自我介紹,並且試圖進一步了解工作內容。無奈的是,雖然對方誠意十足且洋洋灑灑地發表不少想法,但林經理卻大多時間有聽沒有懂;想要開口進一步詢問細節,發現自己像是啞巴吃黃蓮,擠不出什麼合宜的字句。情急之下別無他法,最終林經理只好狠下心,對著電話說:「Please…send me your resume first!」,便匆匆地掛上電話。

相信許多朋友對於這個故事並不陌生,也或許時常發生於你我之間。台灣企業近年來苦心經營全球化市場,期待透過外籍優秀人才的加入,加速國際化的腳步;但似乎總是差了關鍵的臨門一腳。筆者從事高階獵才工作近30年,願分享海外吸引優秀人才之積極對策,並就跨境人才移動的引力與推力,分析台灣吸引外籍人才來台就業的優劣勢。

他山之石,可以攻錯:他國延攬優秀人才的積極對策

若談到他國延攬優秀人才的積極對策,首先不得不提到新加坡。新加坡政府多年前為吸引外資企業進駐新加坡設立營運總部,以創造更多就業需求,不僅不限制企業採用的外籍人才人數,且於2004年起鬆綁移民政策,陸續寬鬆外籍專業人士就業資格取得標準,薪資若達既定標準之工作者甚至可不需雇主擔保,便能自由赴星工作。不僅如此,考慮到外籍人才家庭將一併同行,政府提供取得就業許可證者住宅優惠,凡符合標準者可以低於市價之行情承租,以減低生活上的疑慮與負擔,進而長久留在新加坡工作。且為確保外籍人才能持續赴星,積極與海外目標大學及企業合作,以低調但切中目標的方式吸引外籍專業人士任職及移居。

後起之秀南韓亦不可小覷,為強化海外科技人才至南韓就業,積極推動「南韓就學(Study Korea)」計畫,希望吸引滯留海外的南韓留學生回流,更期望藉由留學計畫招攬更多優秀國際人才赴韓。此外,南韓政府亦計畫性派遣高階人才出國進修深造,更因應中國大陸急速成長積極與中國在地大學合作,包含於中韓兩地相互設立分校,以培養具備中國特定產業之專業人力。而針對已具備即戰力之外籍技術人才,則祭出優先核發簽證、入出國流程特別禮遇及延長居留時間的「金卡(Gold Card)」政策,甚至給予外籍技術人員薪資所得5年免稅的租稅優惠。

而一直對於國外人才最顯保守的日本,因應2020年東京奧運及安倍首相所提倡之人才政策,近年來持續降低外國人赴日工作簽證門檻,首先大幅開放1年滯留工作權審查標準,並與國外人才顧問公司合辦赴日工作說明會與徵才活動,以吸引更多年輕赴日工作者;近來更研議針對高階外籍人才推出「最短綠卡」政策,降低現行積分制限制,並從現行的5年在日時間降低至3年,且若符合必要條件最快1年內便能取得在日永住權,以提升高階外籍人才留日意願。

除上述星、韓、日三國的積極作為,以色列與加拿大政府亦陸續且計畫性地推出吸引外籍人才就業的優惠政策;台灣若再不加快腳步找出亮點,恐怕遲早會被埋沒於這場全球競才之爭中。

知己知彼才能百戰百勝:延攬外籍人才來台的積極對策

俗話說得好:「知己知彼,百戰百勝。」如欲有效延攬外籍人才來台工作,首先應掌握外籍人才欲海外就職之原因。筆者以為,若為年輕的外籍人才,大多是因為嚮往海外生活、欲增強自我語言或專業能力,甚至為家庭或國際聯姻等因素。上述的原因多為求職者個人因素,變動性相對較高,因此針對這些朋友,必須提供相對的生活支援機制,以穩定在台發展意願。

相對來說,若為高階的外籍人才,想要至海外工作的原因則多為因應母國的產業變化,或因屆臨退休而欲尋找事業第二春,甚至是期待透過外派爭取Career Up機會。這些朋友因多了隨行家庭的因素,所重視的條件除生活與教育機能之外,更看重的是企業能提供的穩定性,包含工作或移民相關法令的包容性和市場發展性等外在因素,以及工作環境、職場文化與薪資福利等內在因素。

有鑑於此,如欲強化外籍人才來台誘因,筆者建議應考慮以下2點:

1.調整課稅機制,擴展台灣市場或提高薪資水準

以現行法令來說,有關單位近來才著手修正外籍人才所得之稅務政策,執行腳步必須更快。加上台灣內需市場有限,對外布局不夠國際化,而與相鄰國家相比,薪資水準亦較無競爭力,將無法有效吸引優秀的外籍人士來台。

2.國內企業主的心態調整

由於受限法令要求,聘用外籍人才申請手續較為繁瑣,且花費的成本相對比台灣現地人才高,因此不少企業主希望以「短期聘用」(約聘)或是「學成即丟」(學到技術就結束合作關係)的方式來聘用外籍人才。對於專業的外籍人才而言,實在難以接受這般「免洗筷」思維,也因此卻步放棄來台深耕。

綜上所論,在互聯網快速發展之下,跨境人才移動已是國際趨勢,也是所有國家關注的議題。而台灣正面臨產業升級與企業轉型的關鍵時刻,如何汲取他國經驗,並展現大國風範,吸引更多優秀的外籍人才來台共襄盛舉,將是我們從今往後的重要課題。期待台灣民間企業與政府能有志一同,致力建構更友善的國際化工作環境,讓所有工作者皆能適才適所、安居樂業,以創造快樂、自由且富裕的社會。

作者:許書揚 / 經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

給人才按一個「讚」!

近幾年,隨著網路社群的崛起,企業慣常使用的招募管道及工具也相應起了變化。根據某人力銀行的調查報告,企業透過社群網路招募人才的比例及意願逐年提升。同時,社群招募已擠下校園徵才及校園博覽會,躍居企業前5大招募管道,顯見社群招募已是股不可逆的趨勢。

找人才?企業主該三顧茅廬了!

人才是企業成功轉型、永續經營的關鍵,而協助企業找到對的人才,一直是人資部門重要的課題與挑戰。根據我最近與其他人資主管的意見交流,社群媒體(如LinkedIn、Facebook)無疑是近年倍受關注的招募管道,甚至已被列為人資部門的年度策略要項或關鍵績效指標之一。過往的主流招募方式,由企業將職缺公佈在人力銀行、企業官方網站、報紙求才廣告上,讓有意願轉換工作的求職者主動投履歷應徵。事實上,高手在民間,研究顯示高達70%的求職者是被動地待價而沽,這些人沒有轉職迫切性、甚至沒有開啟人力銀行履歷,除了由獵人頭公司主動接觸或人脈推薦外,要發現這群潛水族並不容易。然而,透過社群媒體,企業不再被動接收求職者履歷,而是先發制人,化身成獵人頭公司的招聘顧問,主動將求才訊息傳遞給企業鎖定的目標族群及其所在的專業人才網絡,甚至連結到人才個人的社群主頁,以更快、更精準的方式募才。此外,社群招募還有建立雇主品牌的價值。企業可以善用社群媒體來介紹公司的產業及產品特性,闡明經營理念及組織文化等,建立自己獨有的雇主品牌,吸引潛在人才持續主動追蹤與關注公司相關訊息。過往的研究結果都顯示,雇主品牌越強,越能吸引到對的人才,同時亦能提高聘僱合約接受率,降低短期離職率。

「什麼都有,什麼都賣」的跨國專業人才寶庫--LinkedIn

以在歐美國家行之有年,結合了社群媒體與招募平台的LinkedIn為例,就是種改變求職與求才模式的「破壞式創新」。美國百大企業中有八成以上都使用LinkedIn招募人才,讓求職者及求才者雙方能更有效率、更切中目標地發現彼此。近幾年LinkedIn進軍亞洲市場,逐漸交出不錯的成績單,但相較其他亞洲國家,或許受限於語言隔閡,台灣人才在LinkedIn的能見度不高。尤其對於著重招募台灣在地人才的本土企業而言,LinkedIn的人才庫規模跟網路人力銀行仍有一段差距。不可諱言,LinkedIn確實是一個沒有國界之分的全球專業人才交流平台;特別是擁有LinkedIn帳戶的人才往往具備跨國經驗,若企業要找尋的是跨國人才或特殊專業人才,LinkedIn 無疑是個更有效的管道,讓過往“Mission Impossible”的跨國專業求才任務展露一線曙光。

雖然運用社群平台確實能帶來有別傳統招募途徑的潛在好處,但水能載舟,亦能覆舟,社群媒體的推波助瀾,也可能讓人才看到更大更寬廣的國際舞台,無形中加劇台灣優秀人才出走危機。加上企業的人才需求往往相當多元,以及部份社群媒體礙於台灣市場尚未成熟的高額收費,實際運作成效還需要持續耕耘方能浮現,短期內應該還是無法完全取代傳統的招募方式 。只是面對數位化浪潮來襲,未來社群媒體也將成為企業主和求職者不可不經營的一塊領域。您也準備好要給人才一個「讚」了嗎?

作者:林瓊瀛 / 資誠聯合會計師事務所人資長暨資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

延伸閱讀:
  1. 資誠公布《 CEO接班研究報告》 公眾對全球CEO的道德操守標準提高 
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  3. 金融業發展人才必修七堂課 重建信任最優先

職能本位學習需通得過兩項檢驗

網路上有個笑話如下:幾個人合資開一家公司,為了強調能力高超和彰顯公司霸氣,特別給公司取名為「能力」。當他們興高采烈地去拿回申請的營業執照後,全都傻眼了,只見執照上大大地寫著「能力有限公司」。

無論如何,重視能力是好事。因為個人、團隊或組織「成功」的約略公式是「能力x意願x機會」。職能是個人從事職業所需的能力,或進一步說是:為履行某一工作的角色與職責所需的一組知識、技能和態度,這組知能和態度關聯工作績效、有廣為接受的評估標準、且可經由教育、訓練與發展加以改善。臺灣在少子化、高齡化又人才外移加劇中,正邁向「生之者寡,食之者眾」的社會,工作導向的教育與訓練尤須重視職能本位學習(competency-based learning, CBL)以經濟有效地培育高產能的「生之者」(從事生產的人)。但是,職能本位學習至少需能通得過下列兩項檢驗,否則只能稱之為「職能本位『有限』學習」或「偽職能本位學習」。

一、學習者須有精熟職能的表現才能進階學習或完成學業

《韓非子》中說齊宣王喜歡聽竽(古代簧樂器)的合奏,不會吹竽的南郭先生為了得到供養,混在三百名的樂團裡裝模作樣地過了好幾年。後來宣王的兒子泯王繼位,喜歡聽竽的獨奏。不會吹竽的南郭先生趕快逃之夭夭。這是成語「濫竽充數」的典故,沒有吹竽能力的南郭先生經不起獨奏的考驗。採行CBL的教育與訓練可實施個別教學、小組教學或班級教學,也很鼓勵學員(生)透過協作學習,但須講求學習者中心,每一名學習者都需精熟預定的職能才能進階學習或完成學業,不能在小組或班級的群組中蒙混或靠同儕夾帶過關。所以,CBL的完整結構是創建、管理一組清晰界定的職能並使其和學習資源(課程、師資、教材、教法等)、評估(常含評量尺規)相互校準,並透過分析追踪後續績效。

例如,聯合國教科文組織的國際技職教育與訓練中心(UNESCO-UNEVOC)定義職能本位訓練(competency-based training, CBT;屬CBL的一環)為:著重個人在完成訓練班制(program,或稱學程)後能在職場中做些什麼的職業教育與訓練取向。CBT班制常包含一些模組(modules),模組再細分成學習結果(技能與知識),學習結果是根據產業設定的標準所擬定,而且設計有評估以確保每一名學員(生)達致每一模組要求的所有結果。理想上,在CBT班制內的進展是根據「是否學到職能」而非「花了多少時間」,一旦學員(生)達致或擁有模組中所要求的結果,就可以向下一個模組移動,因而多數學員(生)可以用較快的方式完成學習班制。但是,某些CBT班制只有固定的時間範圍。某些CBT模組有工作崗位上和工作崗位外兩種評估組成。

二、學習者有習得職能的多元管道與彈性方式

《誰是接班人》(The Apprentice)是川普(Donald Trump) 擔任美國總統之前監製也主持的真人秀電視節目。來自美國各地的節目參加者被分成兩隊比賽,每週兩隊需完成交付的商業相關任務,終極勝出者將成為川普的「徒弟」。有時,兩隊的組合是一隊由有商業相關學歷的人組成(被稱為「書本智者隊」),另一隊由自學和自營而無商業相關學歷的人組成(被稱為「街頭智者隊」)。兩隊孰優孰勝,各憑能力。換句話說,不管能力來自書本或街頭,有贏得比賽的能力才是王道。

CBL強調學習期望是固定的但學習過程是彈性的。職能可透過下列多種學習管道獲得及精熟:正規學習(如參加教育或訓練班制)、非正規學習(如由網上瀏覽自學)及非正式學習(如從生活或工作經驗中受益)。在採行CBL的教育或訓練班制中,則需實施差異化教學--依學員(生)個別差異及需求,彈性調整學習內容、進度和評量方式,以提升學員(生)學習效果和引導其適性發展至待學職能達精熟以上程度(任一職能有生-熟-巧-師-神的層次)。就在職人員而言,更需透過這些管道的混合運用獲得及精熟職能,並經由本身和主管乃至同儕一起評估,確認出那些是正向影響工作績效的職能,並透過學習加深加廣職能。

例如,澳洲提供技職教育與訓練的TAFE (technical and further education) 高度採行CBL。TAFE授予的證書或文憑採認學員(生)先前透過學習、工作或產業經驗、志工等管道習得的能力,也透過多元學習管道的提供以配合學習者的學習需求和生活風格,常見管道如下:隨時隨地可學的線上課程、衝刺型的短期課程、配合學習者步調的彈性組合課程、四平八穩的全時課程、利用空檔的部分時間課程、在工作崗位上訓練的學徒制和訓練生制。

換句話說,通得過以上兩項檢驗是CBL的必要條件。兩項檢驗中至少含下列七個關鍵元素:學習者中心(learner-centered)、精熟學習(mastery learning)、結果導向(outcome-based)、差異化教學(differentiated instruction)、先前學習資歷採認(recognition of prior learning)、多元進路(multiple pathways)和彈性學習(flexible learning)。

作者:李隆盛/中臺科技大學校長
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

2017-06-28

科技部推出「海外人才歸國方案(LIFT)」,啟動人才回流列車!

為響應政府目前推出之「前瞻基礎建設」及「產業創新領域」等政策推動,科技部打造「海外人才歸國方案(LIFT, Leaders in Future Trend)」,號召台灣赴海外留學的人才,返國貢獻所學,將其國際視野、科技研發新知、前瞻應用趨勢帶回台灣,與國內的產學研界進行深度交流,期望透過引進國際新知,以達激勵產業創新,刺激技術躍昇之成效。



該方案將以新竹、中部、南部三個科學園區為主要場域,同步納入園區廠商、研究法人、學研機構,以及雖未在園區設廠但已是國際「隱型冠軍」的優質產業,作為「人才交流基地站」。海外歸國人才以參與各類「專業交流活動」的方式,一方面拓展廠商視野,帶入國際科技新知及前瞻應用趨勢,另一方面促進海外歸國人才與國內產學研界的交流互動,協助建立國內人脈,作為返台發展的基礎。

該方案於今(106)年5月啟動,預計招募100名於海外取得博士學位之中華民國籍45歲以下博士級人才回國服務,以一年為期,由政府提供生活補助費、宿舍租金優惠、子女就學方案等,海外返國學人得視其專長,在各個人才交流基地站進行專業交流活動,積極促進與台灣產學研界的交流激盪。


【申請資訊連結】:

2017-06-12

日本專門學校的新科技人才培育

為因應第四次產業革命趨勢所帶來的產業重大變革,新技術人才的培育迫在眉睫,日本高等教育機關已紛紛投入新科技研究及相關科系的設置;而以培養各領域專才為號召的日本專門學校亦順應產業需求,陸續設立許多高科技領域相關學科,作為迎向全球化競爭的重要人力資源戰略。

培養跨領域人才:重視應用專業職能及產學合作

隨著資訊科技的快速發展,IT技術人才的培育與其跨領域應用的彈性愈來愈受到重視;而在經濟與效率的考量下,技術研發和產品設計兩者在職能培育中不再被視為分立的領域,成為現今具有高度競爭力的跨領域人才之主要特色之一。

以「東京時尚科技專門學校」(Tokyo Fashion-technology Lab)為例,該校以「時尚革命」為辦學理念,希望跨越「創意、商業、數位、技術」四者間的界線,為日本時尚產業培育更多數位技術的跨領域人才。時尚數位設計、全球性品牌、電子商務創業、時尚媒體和通信、時尚VR。在課程設計上,該校提供學生證照考取的輔導,並提供雙主修、短期交換生專案。學生在課程中透過完成企業直接給予的「課題」或「項目」習得實務能力,並透過大量業界師資、產學合作教育系統、業界特別研討會及講座、2~4週的企業實習、聯合企業說明會等,得以與實務界快速接軌。此外,該校的就職輔導中心針對每名學生未來想從事的工作,從入學時起即進行輔導,協助其關於該職務的各類情報蒐集,以及履歷表撰寫、模擬面試等相關需求。

圖1 「東京時尚科技專門學校」為日本時尚產業培育跨領域人才
圖片來源:http://tfl.tokyo/

另外值得一提的是「凡達(Vantan)設計研究所」,該校受到矚目的領域為時尚設計、彩妝造型等,但今年也加入新科技人才培育的行列。為因應日本產業界對於無人機的使用需求日漸增高,凡達預計於今年設立「無人機&機器人技術專業科」(3年制)。招收對象為初中畢業或在學的高中生,教學內容包括無人機操作技能、檢修技術、使用無人機所涉及的航空法和無線電法、擴展軟體功能的程式設計等。未來無人機的用途將更為廣泛,如應用於進行空拍、快遞、噴灑農藥、甚至戰備,以各國爭相投入研發與應用的狀況來說,可說是現代科技的當紅炸子雞。

圖2 「無人機 & 機器人技術」專門學校跟緊新科技應用潮流
圖片來源:http://technews.tw/2016/08/04/vantan/

 培養「被看見」的人才:重視專業證照培訓的課程模式


 在日本專門學校的課程設計中,關於考取專業證照的訓練,可說是其一大特色。以隸屬學校法人片柳學園的大型專門學校「日本工學院」為例,其招生網站即明確揭示各大學科的課程目標、年學習計畫、學習重點、目標職業、資格檢定、相關企業資訊,可快速掌握該學門的核心知識與相關產業的聯繫。

該校的「機器人‧機械科」(2年制),第1年的課程計畫為「從機器人的設計及製作上必需的機械及材料等相關基礎知識,到欲理解機器人及機械的架構所必備的『製造業』基礎技術」;第2年則進階至「學習欲操縱機器人所必需的機械學及程式設計等,進而完成自創機器人」。課程目標旨在培育機器人/FA系統技術人員、控制程式開發人員、CAD技術人員等專業人才。學生畢業後亦可插班進入東京工科大學或升學至科技研究科,可考取的資格檢定亦相當多元,如:資訊處理技術人員考試、數位技術檢定(1〜4級)、CAD利用技術者(1〜2級)、TRACE追蹤技能檢定(1〜4級)等。

獲取專業證照及通過各項檢定是日本工學院培育學生職能的一大重心,該校學生於畢業後仍可持續參加相關課程及模擬測驗直到考取資格為止。這些已考取證照或檢定的學生,時常在「聯合企業說明會」的活動中受到企業青睞,進一步獲得職位內定。日本業界對於證照制度高度重視,其證照或檢定的標準亦具有一定的鑑別度,方能成為企業選才的依據。

有學位的專門職業大學即將上路

去年,日本文部科學省的專家在「教育再生實行會議」上提出設置與大學、短期大學相同層級,且以實務性、職業教育為導向的「專門職業大學」(專門職業短期大學)議案,草案如獲國會通過,將於2019年4月正式開始運作。

根據草案,專門職業大學的課程結構中30%~40%的學分為企業實習、40%的任課師資來自於業界。修業年限設定在2~4年;並依學生在學時間長短,分別頒授相當於大學畢業學歷的「學士」學位,或相當於短期大學畢業的「短期大學士」學位。相較於專門學校學生畢業後,雖擁有按同等學歷升入上級學校的資格,但不頒發學位證書;「專門職業大學」的出現,使學生在學習實用技能的同時可獲取學位,將使更多有相關學歷需求的學子因此受惠。

因應全球化市場的新賽局,國內產業人才需求孔急,而高等教育體系發展,必然須對產業需求的變化做出即時因應,以再造台灣之產業優勢。相較於國內高等教育改革曠日費時,日本專門學校或即將上路的專門職業大學,顯然具有較為彈性、即時呼應產業動態的優勢,可作為我國培育相關產業人才的借鑒。

作者:潘姵儒 / 自由編輯文字工作者

延伸閱讀:
  1. 日本工學院招生簡介
  2. 關於新科技專門學校的媒體報導 
  3. 日本擬增設「專門職大學」2019年4月START!

數位經濟4.0時代的關鍵職能

本篇由德國負責監督相關職業訓練教育以及職業訓練法令規範的「德國聯邦教育與研究部」(Bundesministerium für Bildung und Forschung, BMBF)所設之行政法人「德國聯邦職業教育訓練署」(Bundesinstitut für Berufbildung, BIBB,以下簡稱職業教育訓練署)署長Dr. Friedrich Hubert Esser 與世界第四大輪胎製造商- Continental AG董事暨人力資源部門總裁Dr. Ariane Reinhart 進行一場數位經濟4.0時代關鍵職能的談話。

圖一 Dr. Esser 與Dr. Reinhart 進行數位經濟4.0時代關鍵職能的談話。
圖片出處:數位經濟4.0時代的關鍵職能

背景說明

德國經濟實力居歐洲之首,拜成功的職業訓練與擁有高素質專業技術人才所賜。德國著名職業訓練模式係由雇用學徒的企業負責執行,由依法設立,屬性為公法機構的德國工商總會(Deutscher Industrie- und Handelkammertag, DIHK)及各邦轄下工商會(Industrie- und Handelkammern, IHK)負責督導考核與發證;根據德國法律(職業訓練法,BBiG)規定,所有德國境內企業(手工業者、自由職業者及農業加工業除外)均須加入工商會,且指定德國聯邦經濟暨能源部(Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, BMWi)全力支援工商總會促進各行業經濟發展外,並擔任國家委託的重要任務,及積極參與職業訓練工作。另一方面,相關職業訓練法規及職業教育訓練之職類與課程係由職業教育訓練署負責制定。

近年來熱門話題- 工業4.0帶動生產能力升級,也為解決目前德國國內整體工業數位化轉型的問題。作為擬訂訓練職類與課程的職業教育訓練署,經常被問到:因應工業4.0、邁向經濟4.0的今日,究竟各行各業工作內容與型態真的都改變了嗎?要回應這個問題,首先必須確定什麼是現今數位化改革工作環境中最主要的改變。

數位經濟4.0工作「新」職能?

在這個日益數位網絡化工作的時代,首要關鍵任務在於人力資源4.0的應用方針。正如90年代中期以來,汽車系統技術大幅度改革,影響全球領先的汽車零組件供應商,而企業往往可針對系統開發人員進行不同的招募方式,並且提出創新的訓練內容作為因應之道。

同理可證,身為法人單位的職業教育訓練署評估受到工業4.0趨勢影響,全新工作任務和職業型態將誕生於這股4.0風潮下,現有的職業教育與訓練作法及內容,已難符合數位經濟4.0工作環境所需專業技術人才的需求,因此走向職業訓練改革之路,建構一套4.0培訓策略方為上策。

然而,4.0旋風對世界第四大輪胎製造商、德國汽車工業零組件供應商的龍頭- Continental AG來說,其實別具意義,特別是企業積極培養相關IT專業人才技能。汽車系統軟體開發成為汽車零組件供應商越來越重視的工作要項,如自動駕駛輔助系統就是一個很好的例子。同時,必須建立新的商業模式,在汽車工業數位化轉型的過程中,由於是輪胎製造商,生產能力升級與否,將會影響製造品質,也會帶來調度換貨等相關問題。汽車產業的生產流程原本就已需要大量自動化設備及技術人力,隨著製造工作環境複雜與密集化,更需要強烈推動專業技能的學習,因應數位化工作情境,企業必須重新安排生產流程,重新設計並提供適當的訓練規劃內容,而技術人員必須面對全新工作流程場域提升自身專業技能。

專業4.0誕生了?

Continental AG這個德國大企業,思考的是,因應職業教育訓練署的訓練內容與作法改革的要求,以汽車專業零組件供應商這個身分作通盤考量:集團企業內哪些工作已經失去存在價值,又這些職位該如何與數位化接軌?這些工作是否存在未來發展性?

Continental AG以馬牌(Continental)品牌在全球銷售汽車、摩托車和自行車用輪胎,目前正因應4.0與分屬不同專業領域員工展開對話。在他們分散四處各地的工廠裡,有非常多專業技術人員進行輪胎生產的工作,人力資源部門安排大量的學習日程,以增進其技術人員的專業技能,該企業也與工商會(IHK)合作,共同發展「橡膠」職類相關職業訓練工作,因為4.0所需的專業知識同樣在這些生產領域中發展出來。目前工商會也提出一個全新的概念- IHK 專業4.0,希望與作為工業數位化改革的基本技能員工進行專業技能升級的對話與溝通,使其瞭解專業4.0的價值所在。

企業內部支持專業4.0培訓機制

未來網絡整合工作都必須透過「人」來完成,支持專業4.0的背後須明確瞭解所需人才的關鍵職能。企業內部需要支持員工發展專業4.0的培訓機制,主動陪伴員工進行技能升級的工作,且願意提供員工這方面發揮的空間與機會,也請資深員工確實將企業傳統傳承下去,傳遞給新生代員工相關專業經驗與知識,讓每一位企業成員成功通過抵達未來專業4.0的那道門檻,進而擁抱未來數位化世界。

更重要的是,培訓機制成功因素在於企業文化。Continental AG企業的四大核心價值:信任、態度、自由和團結,能讓新生代員工及早進入狀況,及早承擔責任;而組織中領導文化的展現,讓在上位者能瞭解基層回饋的力量。

以汽車軟體開發工程師為例

由於汽車軟體開發更新的相關知識與技能本身需要二到五年的培訓時間,因此,企業聘用的軟體工程師所需技能得瞭解嵌入式軟體相關的最新知識。如果今天對外面對客戶談論到軟體開發文件和內容,軟體工程師需要思考到如何將其開發內容結構彈性化與客製化。在Continental AG企業,已發展出「汽車軟體開發工程師」這個專業關鍵人才職能。埃塞爾學徒訓練- 數學工業工程軟體開發- 成為你的「汽車軟體開發工程師」 就是一個很好的培訓案例。可惜的是,Continental AG企業卻沒有從中得到較多的培訓學徒名額。

話說回來,結合數學、工業工程的軟體開發技術原先並不被世人所青睞,更不被看好,有如童話故事中的青蛙王子般,被吻醒後,搖身一變竟成為「汽車軟體開發工程師」這個全新專業形象,實在令人驚喜,正是這一波數位化改革過程中的產物吧。未來無論是職業教育訓練署、或是企業界持續以活力的生命來澆灌,而Continental AG企業也在汽車軟體開發培訓計畫各方面提供員工培訓和實習雙重選擇機會,相信這個關鍵職能將會是未來專業4.0重要的工作描述之一。

小結

時下,德國年輕勞動力進入工作職場前,於中學時期,在學校中就應培養通識技能與知識,如人際社交能力、團隊合作能力等,並且同步提升專業技術能力,讓自身即已具備基本的4.0專業能力,可以因應未來數位經濟4.0工作職場不斷變化的要求。 「無論組織多大,一切都可以從小規模培訓型態開始做起。」對企業而言,就人力資源妥善配置的角度來看,適才適所,才是王道。當然,能具備該專業職業資格更是充要條件。德國工商會在工藝產業領域為前述這番話語做了很好的形象推廣示範標語:「不管你來自何處;到這兒來,是為了抵達你想去的地方!」

作者:徐珊 / 歐洲政策研究者

延伸閱讀:
  1. 數位經濟4.0時代的關鍵職能
  2. Lernen für die digitale Wirtschaft,數位經濟時代的學習,BWP,2015年第6期