2017-06-28

科技部推出「海外人才歸國方案(LIFT)」,啟動人才回流列車!

為響應政府目前推出之「前瞻基礎建設」及「產業創新領域」等政策推動,科技部打造「海外人才歸國方案(LIFT, Leaders in Future Trend)」,號召台灣赴海外留學的人才,返國貢獻所學,將其國際視野、科技研發新知、前瞻應用趨勢帶回台灣,與國內的產學研界進行深度交流,期望透過引進國際新知,以達激勵產業創新,刺激技術躍昇之成效。



該方案將以新竹、中部、南部三個科學園區為主要場域,同步納入園區廠商、研究法人、學研機構,以及雖未在園區設廠但已是國際「隱型冠軍」的優質產業,作為「人才交流基地站」。海外歸國人才以參與各類「專業交流活動」的方式,一方面拓展廠商視野,帶入國際科技新知及前瞻應用趨勢,另一方面促進海外歸國人才與國內產學研界的交流互動,協助建立國內人脈,作為返台發展的基礎。

該方案於今(106)年5月啟動,預計招募100名於海外取得博士學位之中華民國籍45歲以下博士級人才回國服務,以一年為期,由政府提供生活補助費、宿舍租金優惠、子女就學方案等,海外返國學人得視其專長,在各個人才交流基地站進行專業交流活動,積極促進與台灣產學研界的交流激盪。


【申請資訊連結】:

2017-06-12

日本專門學校的新科技人才培育

為因應第四次產業革命趨勢所帶來的產業重大變革,新技術人才的培育迫在眉睫,日本高等教育機關已紛紛投入新科技研究及相關科系的設置;而以培養各領域專才為號召的日本專門學校亦順應產業需求,陸續設立許多高科技領域相關學科,作為迎向全球化競爭的重要人力資源戰略。

培養跨領域人才:重視應用專業職能及產學合作

隨著資訊科技的快速發展,IT技術人才的培育與其跨領域應用的彈性愈來愈受到重視;而在經濟與效率的考量下,技術研發和產品設計兩者在職能培育中不再被視為分立的領域,成為現今具有高度競爭力的跨領域人才之主要特色之一。

以「東京時尚科技專門學校」(Tokyo Fashion-technology Lab)為例,該校以「時尚革命」為辦學理念,希望跨越「創意、商業、數位、技術」四者間的界線,為日本時尚產業培育更多數位技術的跨領域人才。時尚數位設計、全球性品牌、電子商務創業、時尚媒體和通信、時尚VR。在課程設計上,該校提供學生證照考取的輔導,並提供雙主修、短期交換生專案。學生在課程中透過完成企業直接給予的「課題」或「項目」習得實務能力,並透過大量業界師資、產學合作教育系統、業界特別研討會及講座、2~4週的企業實習、聯合企業說明會等,得以與實務界快速接軌。此外,該校的就職輔導中心針對每名學生未來想從事的工作,從入學時起即進行輔導,協助其關於該職務的各類情報蒐集,以及履歷表撰寫、模擬面試等相關需求。

圖1 「東京時尚科技專門學校」為日本時尚產業培育跨領域人才
圖片來源:http://tfl.tokyo/

另外值得一提的是「凡達(Vantan)設計研究所」,該校受到矚目的領域為時尚設計、彩妝造型等,但今年也加入新科技人才培育的行列。為因應日本產業界對於無人機的使用需求日漸增高,凡達預計於今年設立「無人機&機器人技術專業科」(3年制)。招收對象為初中畢業或在學的高中生,教學內容包括無人機操作技能、檢修技術、使用無人機所涉及的航空法和無線電法、擴展軟體功能的程式設計等。未來無人機的用途將更為廣泛,如應用於進行空拍、快遞、噴灑農藥、甚至戰備,以各國爭相投入研發與應用的狀況來說,可說是現代科技的當紅炸子雞。

圖2 「無人機 & 機器人技術」專門學校跟緊新科技應用潮流
圖片來源:http://technews.tw/2016/08/04/vantan/

 培養「被看見」的人才:重視專業證照培訓的課程模式


 在日本專門學校的課程設計中,關於考取專業證照的訓練,可說是其一大特色。以隸屬學校法人片柳學園的大型專門學校「日本工學院」為例,其招生網站即明確揭示各大學科的課程目標、年學習計畫、學習重點、目標職業、資格檢定、相關企業資訊,可快速掌握該學門的核心知識與相關產業的聯繫。

該校的「機器人‧機械科」(2年制),第1年的課程計畫為「從機器人的設計及製作上必需的機械及材料等相關基礎知識,到欲理解機器人及機械的架構所必備的『製造業』基礎技術」;第2年則進階至「學習欲操縱機器人所必需的機械學及程式設計等,進而完成自創機器人」。課程目標旨在培育機器人/FA系統技術人員、控制程式開發人員、CAD技術人員等專業人才。學生畢業後亦可插班進入東京工科大學或升學至科技研究科,可考取的資格檢定亦相當多元,如:資訊處理技術人員考試、數位技術檢定(1〜4級)、CAD利用技術者(1〜2級)、TRACE追蹤技能檢定(1〜4級)等。

獲取專業證照及通過各項檢定是日本工學院培育學生職能的一大重心,該校學生於畢業後仍可持續參加相關課程及模擬測驗直到考取資格為止。這些已考取證照或檢定的學生,時常在「聯合企業說明會」的活動中受到企業青睞,進一步獲得職位內定。日本業界對於證照制度高度重視,其證照或檢定的標準亦具有一定的鑑別度,方能成為企業選才的依據。

有學位的專門職業大學即將上路

去年,日本文部科學省的專家在「教育再生實行會議」上提出設置與大學、短期大學相同層級,且以實務性、職業教育為導向的「專門職業大學」(專門職業短期大學)議案,草案如獲國會通過,將於2019年4月正式開始運作。

根據草案,專門職業大學的課程結構中30%~40%的學分為企業實習、40%的任課師資來自於業界。修業年限設定在2~4年;並依學生在學時間長短,分別頒授相當於大學畢業學歷的「學士」學位,或相當於短期大學畢業的「短期大學士」學位。相較於專門學校學生畢業後,雖擁有按同等學歷升入上級學校的資格,但不頒發學位證書;「專門職業大學」的出現,使學生在學習實用技能的同時可獲取學位,將使更多有相關學歷需求的學子因此受惠。

因應全球化市場的新賽局,國內產業人才需求孔急,而高等教育體系發展,必然須對產業需求的變化做出即時因應,以再造台灣之產業優勢。相較於國內高等教育改革曠日費時,日本專門學校或即將上路的專門職業大學,顯然具有較為彈性、即時呼應產業動態的優勢,可作為我國培育相關產業人才的借鑒。

作者:潘姵儒 / 自由文字工作者

延伸閱讀:
  1. 日本工學院招生簡介
  2. 關於新科技專門學校的媒體報導 
  3. 日本擬增設「專門職大學」2019年4月START!

數位經濟4.0時代的關鍵職能

本篇由德國負責監督相關職業訓練教育以及職業訓練法令規範的「德國聯邦教育與研究部」(Bundesministerium für Bildung und Forschung, BMBF)所設之行政法人「德國聯邦職業教育訓練署」(Bundesinstitut für Berufbildung, BIBB,以下簡稱職業教育訓練署)署長Dr. Friedrich Hubert Esser 與世界第四大輪胎製造商- Continental AG董事暨人力資源部門總裁Dr. Ariane Reinhart 進行一場數位經濟4.0時代關鍵職能的談話。

圖一 Dr. Esser 與Dr. Reinhart 進行數位經濟4.0時代關鍵職能的談話。
圖片出處:數位經濟4.0時代的關鍵職能

背景說明

德國經濟實力居歐洲之首,拜成功的職業訓練與擁有高素質專業技術人才所賜。德國著名職業訓練模式係由雇用學徒的企業負責執行,由依法設立,屬性為公法機構的德國工商總會(Deutscher Industrie- und Handelkammertag, DIHK)及各邦轄下工商會(Industrie- und Handelkammern, IHK)負責督導考核與發證;根據德國法律(職業訓練法,BBiG)規定,所有德國境內企業(手工業者、自由職業者及農業加工業除外)均須加入工商會,且指定德國聯邦經濟暨能源部(Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, BMWi)全力支援工商總會促進各行業經濟發展外,並擔任國家委託的重要任務,及積極參與職業訓練工作。另一方面,相關職業訓練法規及職業教育訓練之職類與課程係由職業教育訓練署負責制定。

近年來熱門話題- 工業4.0帶動生產能力升級,也為解決目前德國國內整體工業數位化轉型的問題。作為擬訂訓練職類與課程的職業教育訓練署,經常被問到:因應工業4.0、邁向經濟4.0的今日,究竟各行各業工作內容與型態真的都改變了嗎?要回應這個問題,首先必須確定什麼是現今數位化改革工作環境中最主要的改變。

數位經濟4.0工作「新」職能?

在這個日益數位網絡化工作的時代,首要關鍵任務在於人力資源4.0的應用方針。正如90年代中期以來,汽車系統技術大幅度改革,影響全球領先的汽車零組件供應商,而企業往往可針對系統開發人員進行不同的招募方式,並且提出創新的訓練內容作為因應之道。

同理可證,身為法人單位的職業教育訓練署評估受到工業4.0趨勢影響,全新工作任務和職業型態將誕生於這股4.0風潮下,現有的職業教育與訓練作法及內容,已難符合數位經濟4.0工作環境所需專業技術人才的需求,因此走向職業訓練改革之路,建構一套4.0培訓策略方為上策。

然而,4.0旋風對世界第四大輪胎製造商、德國汽車工業零組件供應商的龍頭- Continental AG來說,其實別具意義,特別是企業積極培養相關IT專業人才技能。汽車系統軟體開發成為汽車零組件供應商越來越重視的工作要項,如自動駕駛輔助系統就是一個很好的例子。同時,必須建立新的商業模式,在汽車工業數位化轉型的過程中,由於是輪胎製造商,生產能力升級與否,將會影響製造品質,也會帶來調度換貨等相關問題。汽車產業的生產流程原本就已需要大量自動化設備及技術人力,隨著製造工作環境複雜與密集化,更需要強烈推動專業技能的學習,因應數位化工作情境,企業必須重新安排生產流程,重新設計並提供適當的訓練規劃內容,而技術人員必須面對全新工作流程場域提升自身專業技能。

專業4.0誕生了?

Continental AG這個德國大企業,思考的是,因應職業教育訓練署的訓練內容與作法改革的要求,以汽車專業零組件供應商這個身分作通盤考量:集團企業內哪些工作已經失去存在價值,又這些職位該如何與數位化接軌?這些工作是否存在未來發展性?

Continental AG以馬牌(Continental)品牌在全球銷售汽車、摩托車和自行車用輪胎,目前正因應4.0與分屬不同專業領域員工展開對話。在他們分散四處各地的工廠裡,有非常多專業技術人員進行輪胎生產的工作,人力資源部門安排大量的學習日程,以增進其技術人員的專業技能,該企業也與工商會(IHK)合作,共同發展「橡膠」職類相關職業訓練工作,因為4.0所需的專業知識同樣在這些生產領域中發展出來。目前工商會也提出一個全新的概念- IHK 專業4.0,希望與作為工業數位化改革的基本技能員工進行專業技能升級的對話與溝通,使其瞭解專業4.0的價值所在。

企業內部支持專業4.0培訓機制

未來網絡整合工作都必須透過「人」來完成,支持專業4.0的背後須明確瞭解所需人才的關鍵職能。企業內部需要支持員工發展專業4.0的培訓機制,主動陪伴員工進行技能升級的工作,且願意提供員工這方面發揮的空間與機會,也請資深員工確實將企業傳統傳承下去,傳遞給新生代員工相關專業經驗與知識,讓每一位企業成員成功通過抵達未來專業4.0的那道門檻,進而擁抱未來數位化世界。

更重要的是,培訓機制成功因素在於企業文化。Continental AG企業的四大核心價值:信任、態度、自由和團結,能讓新生代員工及早進入狀況,及早承擔責任;而組織中領導文化的展現,讓在上位者能瞭解基層回饋的力量。

以汽車軟體開發工程師為例

由於汽車軟體開發更新的相關知識與技能本身需要二到五年的培訓時間,因此,企業聘用的軟體工程師所需技能得瞭解嵌入式軟體相關的最新知識。如果今天對外面對客戶談論到軟體開發文件和內容,軟體工程師需要思考到如何將其開發內容結構彈性化與客製化。在Continental AG企業,已發展出「汽車軟體開發工程師」這個專業關鍵人才職能。埃塞爾學徒訓練- 數學工業工程軟體開發- 成為你的「汽車軟體開發工程師」 就是一個很好的培訓案例。可惜的是,Continental AG企業卻沒有從中得到較多的培訓學徒名額。

話說回來,結合數學、工業工程的軟體開發技術原先並不被世人所青睞,更不被看好,有如童話故事中的青蛙王子般,被吻醒後,搖身一變竟成為「汽車軟體開發工程師」這個全新專業形象,實在令人驚喜,正是這一波數位化改革過程中的產物吧。未來無論是職業教育訓練署、或是企業界持續以活力的生命來澆灌,而Continental AG企業也在汽車軟體開發培訓計畫各方面提供員工培訓和實習雙重選擇機會,相信這個關鍵職能將會是未來專業4.0重要的工作描述之一。

小結

時下,德國年輕勞動力進入工作職場前,於中學時期,在學校中就應培養通識技能與知識,如人際社交能力、團隊合作能力等,並且同步提升專業技術能力,讓自身即已具備基本的4.0專業能力,可以因應未來數位經濟4.0工作職場不斷變化的要求。 「無論組織多大,一切都可以從小規模培訓型態開始做起。」對企業而言,就人力資源妥善配置的角度來看,適才適所,才是王道。當然,能具備該專業職業資格更是充要條件。德國工商會在工藝產業領域為前述這番話語做了很好的形象推廣示範標語:「不管你來自何處;到這兒來,是為了抵達你想去的地方!」

作者:徐珊 / 歐洲政策研究者

延伸閱讀:
  1. 數位經濟4.0時代的關鍵職能
  2. Lernen für die digitale Wirtschaft,數位經濟時代的學習,BWP,2015年第6期

英國近期的科學投資與創新

2016年的脫歐公投結果決定了英國人即將面對的,關於政治與經濟上的劇烈變化,為因應劇變並追求突破,英國政府於2017年1月23日,公布了所謂的「工業戰略」政策,以發展「工業」、投資創新科學研究、培育新興產業與技術人才為核心目標,以此制定相關的方案與計畫,增強英國的競爭力與生產力。

作為歐洲率先產生工業革命的國家,英國十分清楚,要發展強大的工業與培植相關產業,創新的科學研究與技術人才的培育是絕對不可或缺。故在最新公布的「工業戰略」政策,「科學研究的投資與創新」以及「技術人才培育與專業技能提升」是整個政策最重要也最率先進行的項目,以下針對「科學研究的投資與創新」這項目的運作模式與預計施行方向進行說明及簡述。

平心而論,英國本身其實擁有十分強大且優良的科學基礎與技術,而且在許多關鍵且重要的研究方面,質量更是全球第一,但比之其他國家,科學研究項目較為偏向「純粹的研究」。也就是說,英國的研究者較少有新技術將投入商業市場,進而獲取利益的觀念,所以在「科學技術商業化」與「研發創新科學」此類的研究方向或課題,就沒那麼重視,導致英國在這方面之科學發展不如德國、瑞典、日本等國,進而令國內某些基礎或特殊工業部門(如核能工業)技術人才短缺,產業無法振興的主要原因,故為了改善這樣的狀況與劣勢,英國的工業戰略政策,提出以下三種方法進行補強:

1. 提高研究經費的投資額度,開展多條獲得經費途徑

為鼓勵科學研究的創新與人才培育,英國增加科學研究經費的補助比例或獎助金額,開展多條能獲得經費的途徑,鼓勵科學研究。目前的途徑有:

(1) 促進大學與企業的合作,協助研究成果與技術商業化,以此連結企業與大學的關係,令大學能成為企業培育人才的場所;企業則為人才提供工作機會,雙方互利互惠,共同穩定產業發展。

(2) 改變現階段科學研究的經費挹注與審查方式,只要能證明某個項目/技術具有研發價值,無論是一般企業還是大學,皆可申請研發經費並領導研究(若依照原先的運作模式,只有大學才能提出經費申請並擔任研究的領導者),藉此提高研發意願。

(3) 增加人才培育經費的投入比例與獎學金額度(如數學等STEM的相關科目),確保培育渠道的暢通,防止人才流失。

(4) 設立「專項基金」給特定產業部門,令原先就已發展完備且具競爭力、生產力的產業無需擔心資金問題而穩定成長(如航太、生物醫學、汽車業等)。

2. 設立「挑戰基金」,提供專款投資新技術與建立相關的研究機構

在工業戰略政策的規劃中,科學研究的投資是多面向的,除了實際增加經費的投資比例以彌補現階段的產業發展困境外,設立專款專用的「挑戰基金」給有意願或正在研發新技術的研究機構,促進新技術的研發是一個面向;針對已有明顯經濟效益的產業或頗具發展潛力,能夠呼應與配合全球市場的特殊技術,撥款建立專門的研究中心或機構,廣邀該產業/領域的專家,以及企業共同投入,增加該項產業或技術背後價值與商業利益,也是另一個投資方向。

事實上,就現階段英國的來說,機器人與人工智能(如無人機)、生物科學、量子與電池技術,是第一批英國政府預計利用該筆基金輔助發展與培植的重點,尤其為因應與擴大英國汽車業的發展,電池技術的深根研究與新式電池的研發可謂是目前重中之重的研究項目,政府現已商請知名科學顧問馬克.瓦伯特爵士成立研究機構,專門進行電池技術各式的研發與改良。

圖1 為擴大汽車業的發展,英國深根新式電池的研發
圖片來源:Building our Industrial Strategy: green paper

3. 增進對「專利權」的認識與協調投資與研究雙方的配股問題 「專利權」的認識與申請是科學與技術研究到最後階段時,最需要注意與面對的問題,因為這不僅是涉及到投資方與研究方兩邊的利益分配結果,一旦弄不好就可能造成長年的研究心血與成果付諸東流;從國家的角度來說,專利權的數量多寡,則是體現一國科技實力與層級高低的重要象徵。對英國來說,各式科學的研究成果雖不少,但專利權的註冊率卻不高,這其實同時就顯示英國科學技術的商業化現象低落的狀況,所以為尋求改善,政府將協助研究者與企業雙方增進「專利權」的認識,並協調兩方之間的權利與配股問題,藉此提升科學研究商業化的投資意願與效益,促使專利權註冊數提升,增進英國的競爭力與維持科學研究的優勢地位。

作者:莊雅惠 / 中臺科技大學專案計畫助理

延伸閱讀:
  1. Building our Industrial Strategy: green paper

數位經濟時代的領導力

傳統經濟中,一對一的商戰膾炙人口──可口可樂的競爭對手是百事可樂,中華電信的競爭對手是台灣大哥大,簡單明瞭、毫無疑問。可是在數位經濟的時代,競爭領域沒有疆界,競爭對手來自四面八方。在這樣的趨勢下, 未來幾年將會是「數位領袖」的時代。在世界各地,不同領域的領導者都已開始接受數位革命,認識到這股改變遊戲技術的力量。

大家都知道領導力的重要性,但究竟什麼是「領導力」?在不同的時代會需要不同的領導能力,而許多理論家聲稱有一些歷久不變的普遍特徵。首先,個人魅力。有魅力的領導者擁有一種罕見的天賦,可以讓他們激發追隨者的忠誠度和服從性。

其二,除了「內在」或個人的領導層面外,還有一些「外在」的行為層面,如幾項普遍的技能:(一)激勵技巧;(二)團隊管理;(三)情緒智能;這些在在表明了提供成功結果所需的核心能力。

數位技術對人類的影響

我們生活在一個快速發展的技術世界,數位技術正在改變政治、企業、經濟和社會以及日常生活。它不僅打破了人們所熟悉的組織模式,更帶來了一連串廣泛的新挑戰。

我們的環境充斥著新的技術革命,例如:最受歡迎的社交媒體沒有創建任何內容(Facebook),發展最快的銀行沒有實際的資金(SocietyOne),世界上最大的出租車公司沒有提供出租車(Uber),而最大的住宿提供商則沒有房地產(Airbnb)。今天的遊戲改變者驅動著完全不同的燃料,他們甚至革命了特定行業的最基本特徵。

數位時代對領導力的影響

今日的領導者有義務跟上這股數位革命潮。他們必須了解技術,不僅僅是作為推動者,也是為了革命力量。他們必須有能力識別不同領域的技術趨勢,如大數據(Big Data)、雲端運算、自動化和機器人技術。最重要的,他們必須擁有足夠的知識和最有效地利用這些資源的願景。

其次,在知識勞動社會裡,我們不知道的與我們所知道的一樣重要。領導者應該知道他們的極限,並懂得如何獲取不足的知識。未來的領導者會更像是社區經理,而非獨裁者。

前思科執行長錢伯斯在接受麥肯錫專訪時曾提到:「如果你是當今的領導者,就必須認清事實:全世界現在進入的數位時代,將會是有史以來最大的科技轉型。」在《全面轉型:數位到核心》(Digital to the Core)一書中,作者更明確指出:領導人的挑戰,將是如何建立必要的能力,從產業、企業和自我三個層面進行改造,成為數位時代的贏家。

重新描繪產業:調整你對整體環境的看法;必須重新思考哪些是基本的產業典範?

重新定義企業:你的企業應該成為什麼樣的企業,才能在數位時代裡創造顧客需要的新價值?

再造自我:想在數位時代成功領導,你必須做出什麼改變?需要哪些新技能?扮演哪些新角色?

根據麥肯錫最新的數位化轉型報告,成功的數位轉型需要領導者做出重大決策,首先最重要的就是,決定企業的業務方向。雖然這個決定似乎是壓倒性的,但大多數在職者並沒有選擇權,因為他們正面臨許多重大威脅,故必須先對目前的市場和業務進行全盤的檢視。

其二,決定誰是主要領導者。領導者必須要能規劃出未來遠景和發展方向。由於數位化幾乎影響到業務的各個層面,並且需要在整個組織中進行前所未有的協調,所以一個領導團隊必須包含各部門主管,以及對業務機制和變革管理方面的專業知識有深入了解的資深主管。

接下來便是決定如何向關鍵利益者出售願景。任何改變都需要經過積極的溝通,並加以解釋。因此,領導者不僅需要做出決定,而且還需花時間進行溝通。決定何時溝通和與誰溝通至關重要,領導者應首先重點關注公司內外的影響者,然後將變革傳播到其網絡。

第四點,將企業定位在數位生態系統中。領導者需要確定整體系統包含了哪些能力、技能和技術,並支持其業務的戰略目標。依賴這些關係以及如何構建這些關係也非常重要。他們需要清楚地了解如何確保公司最寶貴的資產,例如與客戶或數據的關係。

第五點,在轉型過程中如何下決策。無論轉型期間做了多少努力,都會有意外之事和不可預知的發展。為了應對這一現實,領導團隊必須決定好相關規則,以確保能順利在轉型中途進行不可避免的修正。

第六點,如何快速靈活地分配資金。透過數位轉型,領導者必須決定分配過程應該採取何種步調。領導團隊應該像風險投資家一樣積極投入更多的努力。最後,決定什麼時候該做什麼。有超過百分之七十的轉型計畫最終失敗。為了防止這種可能性,領導團隊應該慎重地安排計畫的先後順序,以獲得最終收益並降低成本。

數位化是現今所有領導者必須面臨的挑戰,他們做出的決定將左右業務是否茁壯成長。承認數位技術將在未來發揮決定性的作用,領導階層必須以戒慎恐懼的心情去推動它。他們必須擁抱技術,才有辦法清楚地看到其潛力。如此一來,未來的數位領袖才能為全新、充滿熱情的新大陸開航。

作者:高純蓁/美商麥格羅‧希爾特約編輯

延伸閱讀:
  1. 《STAMP 數位時代的新生活主義》,美商麥格羅‧希爾出版,2012。
  2. 〈老闆的六頂帽子 數位轉型這樣贏〉,天下雜誌,2016。
  3. How to be a leader in the digital age 
  4. The seven decisions that matter in a digital transformation: A CEO’s guide to reinvention

人文學科對高EQ領導者的幫助

美國耶魯大學校長曾在今年三月於「世界經濟論壇」發表一篇文章,他認為在現今如此複雜與紛亂時代,要解決各式衝突與問題,甚至以此提升國力與經濟發展,人們需要的是具有想像力、善解人意而且高EQ的領導者,而要培養此類型的高EQ領導者,唯有依靠人文學科的知識和內涵,才有可能做到,無獨有偶的,國際知名的職能研究公司DDI所做出的調查研究顯示,包含溝通能力、創造力、影響力等高EQ領導者應具備的能力,人文學科畢業生的掌握程度比商科畢業生好上不少。究竟高EQ領導者所需具備的內涵跟特質唯有人文學科才能培育?以下即進行說明與探討。

1. 擁有開闊的眼界、強大的溝通能力和影響力

相比STEM與相關的技術類學門講求「效率」與「正確性」的學科風格,人文學科追求的是多元思維的並存,同時也重視各種創造與想像力,認為這是人類歷史與文化能夠進步與璀璨發展的重要原因,故任何一門人文學科所呈現在世人眼前的,決不會只稱頌單一的價值觀,所以文學作品中有重視理性與教化人心的寓言故事,便同樣也有追求情感至上與呈現想像力的浪漫詩篇;正規的古典音樂與傳統的寫實主義畫風是藝術初學者的學習重點,但對於在正規之外的各種創意作品,也是重視與關注的;正因為擁有這樣的學科特色,人文學科方使領導者在自身的特長與觀念之外,具備更開闊的胸襟眼界與想像力,成為一位具有高EQ的領導者,帶領身後的國家或團隊建立不可取代的優勢地位。

其次,除了開闊的眼界和創造力外,高EQ領導者尚需具備的強大溝通能力與影響力,而這樣涉及人際關係與相處的技能,同樣需經由人文學科的培育方能擁有。下面這張由DDI公司調查18個國家與全球300多家公司,約莫15,000名領導者,所繪製而成的結果圖表,便可以說明這樣狀況:


由上圖的調查結果可知,七個科系之中,唯有被歸類人文學科的人類學,在代表人際關係與應對的技能,如溝通能力、影響力、激勵優秀等項目,皆有相當高的程度和水平。由此可知,要成為一個成功的企業或團體的領導者,自身技能的掌握確實重要,但若要更進一步,成為人人願意信服與追隨的高EQ領導者,掌握人際相處方面的技能更是不可或缺,故而人文學科在其中的價值與重要性便不言可喻。

2. 具備帶領策略與前進方向的洞見

所謂「洞見」,其實一種能在各種情景與雜訊的包圍下,仍可察覺核心與關鍵問題的能力,一個領導者若具備這樣的能力,便能得到更多的訊息和資源,為團體在激烈競爭中佔據優勢,而要培育這樣的能力,人文學科的教育與學習便不可少,因為該項能力最主要的發揮空間,便是在「識人」和「語言能力」之中。

「識人」,就是要洞悉人才的能力與優點,並將之放置在合適的位置,除了能令他們真正發揮所長外,更能提升團體的價值與高度。綜觀中國古代歷史,這樣的案例並不少見,如三國劉備重用諸葛亮為軍師,使得本是最小最弱的蜀漢帝國能和兵馬強大與物產豐饒的曹魏、東吳形成三國鼎立;漢高祖劉邦本身學識出身皆不高,卻因懂得重用張良、韓信、蕭何等人,最終打敗楚霸王項羽建立漢朝!由此可知,過往的歷史經驗與教訓,足以讓人瞭解何謂「識人」與「用人」之道,熟讀與認識歷史,便是培育此能力的最好教材。其次,要成為一位讓人願意追隨與信服高EQ領導者,「語言能力」的掌握也是很重要的,無論是要激勵鼓舞人心,還是說服別人聽從自身的意見與指揮,「語言」是最好的傳遞橋樑和工具,故為了擁有強大的語言能力,說服並聚攏更多的人才來到身邊聽從指揮跟安排,就必須熟讀與學習人文學科,從中理解先人的知識和智慧,進而搭配現實的景況做出正確的決策,洞燭機先之餘,也能累積才學和經驗,真正做到「言之有物」,令人願意相信和追隨。

3. 具備尊重與理解,凝聚團體的向心力與歸屬感

要當一個令人信服與喜歡的高EQ領導者,除了自身實力的強大外,還要讓團體成員對領導者產生發自內心的尊敬與願意親近的心態,而要讓成員擁有這樣的態度與想法,領導者本身對團體成員必須抱持同樣的尊重與信任。如不因位階、能力和性別等因素的差異就懷有偏見、猜疑;懂得體諒、瞭解與尊重不同成員的喜好、想法和觀念;願意放下身段求教他人以彌補自身的不足等等,均是作為一個高EQ領導者必須學習與實踐的職場技能和觀念,而要培育這樣的觀念與思維模式,人文學科在其中的作用尤為重要。

在全球化與國際化的浪潮衝擊下,擁有一個受過人文學科培育的高EQ領導者十分重要。因為這樣的領導者會具有開闊的眼界與胸襟,強大的溝通能力和影響力,不僅能面對各式問題,也具備別人所沒有的「洞見」能力,一方面懂得尊重與理解不同類型的人才,將其放在合適的位置上,真正做到「慧眼識英雄」,減少了團體的內鬥與消耗;另一方面透過優秀的語言能力,言之有物的表達自身的理想與見解,以此得到更多人才的追隨與支持,由此可知,未來社會對於高EQ領導者的需求何以如此迫切,而人文學科在其中所扮演的角色又為何如此重要。

作者:莊雅惠 / 中臺科技大學專案計畫助理

延伸閱讀:
  1. Why we need the humanities more than ever, by the President of Yale 
  2. Which degree will make you a better leader?
  3. high-resolution-leadership-2015-2016_tr_ddi

科技太快,你遲到了嗎?

由於「摩爾定律」(Moore’s Law)──晶片元件數量每兩年就會倍增,效能倍增,但價格幾乎不變,我們現在使用的智慧型手機,比1970年代的超級電腦便宜了100萬倍,但效能強了1,000倍。硬體不斷升級,加上軟體的強化與網路傳輸速度加快,讓我們得以把以往曠廢時日的工作,簡化為輕鬆點選幾下的操作,把複雜事物變得簡單、快速、免費,而且無所不在。這股不斷加速的科技力量,更引爆了一顆超新星──IBM的超級電腦華生(Watson),而人工智慧(AI)及機器人大軍,如今已威脅到人類的就業。

佛里曼認為,近十年的這波最新科技趨勢,大量破壞了一些商模與傳統領域,但也賦予一些諸如第三世界的人民更大的力量,可以用非常低的成本,使個人、企業或國家運用超新星的強大應用程式,參與世界的任何一股匯流,例如:Facebook的友誼流,Airbnb的租房流,Amazon、騰訊與阿里巴巴的電子商務流,Google的知識搜尋流,PayPal等支付平台的P2P支付流。

大移轉

長久以來,「存量」(stocks)是衡量財富的標準,也是成長的動力──你「儲存」了多少可想像得到的各種「資源」,留待日後取用?如今,世界已經不一樣了,優勢來自「流動」(flows)的豐富性和數量──一個國家或群體擁有多少這樣的流動,人員被訓練成多會善用這些流動的力量?

過去,如果你掌握了某種寶貴的知識,只有你知道,其他人都不知道,那你就像擁有一部印鈔機,只要好好捍衛自己掌握的知識,並且利用這樣的知識推出產品和服務,若能推得愈有效率、愈廣,就愈能財源滾滾而來。比方說,可口可樂的獨家配方,或是某種暢銷藥品的專利,都是這樣運作而獲利。

但是,超新星的崛起,已經讓這種模式過時。價值正在轉移,從知識存量移轉到知識流量。當世界變得愈來愈快,知識存量貶值的速度,就會變得更快。全球很多產業現在的產品生命週期,都被壓縮得愈來愈短;新一代產品出現的速度愈來愈快(如iPhone),即使是最成功的產品,也很快就被淘汰。

過去,在產業比較穩定的時代,只要學會某種寶貴的知識或技能,就能夠創造價值,可以高枕無憂。但是,這樣的時代已經不再。現在,想要成功,就必須持續參與新的知識流,不斷更新自己的知識存量。

加速時代的繁榮指引

拜超新星之賜,職場被全球化、數位化、機器人化,其速度、範疇及規模都是我們前所未見的,很難想到有哪一個職業,還未被這個過程給衝擊到,而這項巨變對我們構成極大的挑戰。

佛里曼認為,如今多數的中產階級好工作──那些無法被外包、自動化、機器人化或數位化的工作,可能是所謂的「理工結合同理心」(stempathy)的工作。這些工作要求、也回報能夠綜合利用科技與人際技巧的能力,例如:和超級電腦華生交談,讓他做出癌症診斷,並且握著病患的手,告訴他診斷結果。

即使機器目前已經威脅了人類的就業,但機器仍然欠缺一項獨特的人類特質:沒有社交技巧。但是,在現代的工作場合中,合作、同理心、靈活、彈性之類的軟性技能,已經變得愈來愈重要。

佛里曼指出,被加速重塑的新職場,將會需要四種新型的社會契約,幫助我們思考如何為將來的工作教育人們、如何在工作上組織人們,以及如何幫助人們適應新的現實。

1.老闆與員工之間的新型契約:老闆必須學習在招募人員時,更看重實際技能,不是只看華麗的文憑或出身;同時,必須在公司的架構內,提供多條終身學習的途徑。

2.你和自己之間的新型契約:如果老闆為你創造了學習機會,並且在學費方面提供補助,你就必須展現恆毅力和自我激勵去善用這兩者,為自己的學習和持續學習擔起責任。在目前這個有愈來愈多工作,變成更多人、機器和機器人可以爭搶跳球的年代,你必須先有跳起來的意願和能力。

3.教育機構和學生之間的新型契約:在加速時代,公司不再有耐心等待大學慢慢了解就業市場需要什麼,再等他們調整課程、聘用適任教授、傳授學生新技能,尤其在如今新興的線上教育平台更快速、從創辦第一天就開始這麼做的年代更是如此。在人人都將需要終身學習的世界,傳統的高等教育學校若不想被淘汰,就必須以夠快的速度、夠具競爭力的價格,以及夠多元、具機動性的內容提供學習機會。

4.政府與人民之間的新型契約:我們需要政府提供每一種可能的監管及稅賦誘因,激發每家公司提供讓所有工作者可用於終身學習的智慧型輔助、智慧型助理、智慧型網路,以及智慧型融資。

別為了朝九晚五的舊工作時代終結而悲嘆,那個時代已經遠去,不會再回來了!佛里曼深信,一旦我們能夠熬過這個轉變的過渡期(雖然將會十分艱辛),如果我們能夠學習結合新時代中最好的東西――人工智慧,和從未改變、而且未來也絕對不會改變的東西――自我激勵、關心你的成人和導師,以及在你感興趣或有志向的領域勤加練習,一個更美好、更公平的職場,極可能在另一邊等待我們。

作者:邱慧菁/天下文化主編

延伸閱讀:
  1. 《謝謝你遲到了》(天下文化出版;2017/01/20)
  2. 《人工智慧來了》(天下文化出版;2017/04/28)
  3. 《未來產業》(天下文化出版;2016/05/30)

影響未來生產價值鏈的重要技術

如果能即時掌握網絡中每部機器、員工與供應商,以及產品在顧客手中的績效,抑或如果能在全球生產相同成本與品質的產品,則製造業的樣貌會是如何呢?隨著工業4.0的倡議,關於未來全球生產系統轉變,將是實體、數位與生物層面的界線變得模糊。

為進一步了解科技如何影響未來的生產體系,世界經濟論壇(World Economic Forum, WEF)於2016年提出形塑未來製造體系的倡議,並於白皮書中指出有五項重要的關鍵技術將影響未來製造業、以及政府、企業與學界之技術開發與創新。此項觀察奠基於主要企業的技術長、資訊長,且結果也與全球六個區域超過300位企業領袖、政策制定者與學者進行討論後之結果。

突破性技術影響未來生產

環視未來的技術領域中,WEF預期五項技術將使得全球製造體系轉型、帶動新一波生產者、國家的競爭。此五項技術包括物聯網(Internet of Things)、人工智慧(Artificial Intelligence)、先進機器人(Advanced Robotics)、企業用穿戴裝置(Enterprise wearables)、以及3D列印(3D printing)。這些技術預期將影響產品在何處與如何被設計、製造、組裝、配銷、消費、購後服務、丟棄或再使用,技術影響與改變生產流程中點對點的連結過程、改變消費者對產品的需求、工廠生產流程與生產足跡、全球供應鏈之管理,並能有機會接近全球價值鏈連結。

1. 物聯網:

此項技術的變革已經持續發展近15年,操作技術與自動化技術的應用整合,隨著感測器、雲端技術、資訊技術網路應用,連結至器材與資訊手持服務計畫等的市場,將從現今的170億美元成長至2025年約800億美元。當中有些重要發展機會來自於智慧企業控制系統、智慧連結產品與服務等。網絡安全與在工廠與價值鏈上感測器的佈建,將是未來發展應用的挑戰。

2. 人工智慧:

研究指出現在有70%的生產數據是未使用的,運用人通智慧與物聯網連結,生產將能有彈性及節奏性的將生產設計規劃送至機器上,並跨部門的連結以及供應商連結。目前為止能確認在人工智慧應用上主要集中於生產系統的品質管理、預測與維繫生產供應鏈的最適化發展。人工智慧將產生的主要價值是能提供顧客新的價值主張,因此生產者需要能具有良好的協調能力,將價值網絡的安排與協調,以滿足客戶所需的價值。

3. 先進機器人:

長久以來機器人處理任務都是無趣、骯髒與危險的任務,且預估現在約有10%的製造工作是屬於此類機,此外機器人在設置上也是遠離工作人員的,主要原因是安全性的考量。而現在機器人的擔任的角色則已經跨越了過去的藩籬,走向與人協同合作的狀態。提高投資報酬率與人機協同合作,使得機器人的市場採納程度,預估於2030年25-45%之製造任務將由機器人協助。在2025年,運用機器人與人工智慧將有助於提升許多產業之生產力高達30%,減低18~33%人力成本,經濟效益約為6000億~1.2兆美元。

4. 企業用穿戴裝置:

此處所闡述之企業用穿戴裝置包括擴增實境與虛擬實境,預計其市場將由現在的7億美元成長至50億美元。而這些設備與產品將因著舒適性、功能性與安全性提升而越發的進入生命週期的成熟階段。此外在製造生產環境上之應用將使得生產力提升25%以上,減低人才培訓時間,也促進工作環境之健康與安全。另外也將與物聯網結合應用,形成製造網絡的體系。

5. 3D列印:

改變傳統的製造流程,其發展受益金屬3D列印能力的提升而改善。3D列印將提供客製化與即時進入市場的價值,適合於低量高價的產業,如航太與健康照護。在可預見的未來,經濟與產業動態仍無法支持3D列印取代傳統較長製造流程,以及近消費者的大量在地生產。

目前,北美、歐洲與亞洲(中國大陸、日本、韓國等)為新技術採納較高的國家,其他國家仍然落後。藉由技術的運用與發展,為勞動成本較高國家,在積極尋找技術以提升勞動生產力的投資上帶來極佳的投資報酬率(圖1)。2015年北美與歐洲就佔了將近80%的穿戴式裝置市場,以及70%工業用3D列印設備。此外,25萬個工業用機器人銷售中有70%都是進入勞動力成本較高的市場,包括德國、日本、南韓、美國,即使過去印象中認為低薪資的國家中國大陸,同樣有顯著的投資。而這些工業用機器人主要應用的產業,80%集中於五大產業,其中以汽車與電子業為最高。

圖1 區域科技採納的情形
資料來源:Technology and Innovation for the Future of Production : Accelerating Value Creation, p.10

除了企業用穿戴裝置之外,其他四項技術已顯著且廣泛的運用在多項產業,包括汽車、電子業與航太產業。技術對於產業所產生的突破性影響並不會是同樣的方式進行。從技術生命週期來看,早期的技術接受者的產業多為高度創新,且對於研發投入較高的產業。如汽車產業、電腦與電子產業,因面對消費者,使得上市時間與客製化的價值為重要驅動力,讓產業對於新技術的採納程度快速且高。另外3D列印在2015年主要裝機的產業集中於汽車業、航太業與電子業。人工智慧的應用足主要集中於財務、零售與健康照護,製造業則約佔12%。而穿戴式裝置目前在製造使用上,則尚未有明確的特定產業集中性。

雖然目前仍有多項技術尚未完全發揮其預期的潛力,並對全球製造生產力產生明確的貢獻,對於這些重要技術的發展與應用,仍大大的仰賴於企業與政府的能力去提升科技的技術成熟度,培育必要的人才,孕育技術在市場的擴散與接受程度,建構必要的基礎建設,關注資料管理的問題,以及網宇安全。

談到未來製造業的發展,興起了一些值得政府、企業與社會關注的重要課題,需要彼此間進行持續性的對話,形塑未來生產製造的願景,以促進經濟成長與永續創新。企業界、政府與民眾若能理解技術成熟與採用的影響與價值,以及其所產生的影響將不僅侷限於工廠,也包括企業、產業、社會與個人。為掌握技術的趨勢與動態,產業與企業領導者需要分析與檢視多項技術整合與應用所為產業與企業帶來的價值與機會,並探索多種技術應用功能上整合所創造的價值。

作者:董正玫 / 逢甲大學助理教授

延伸閱讀
  1. World Economic Forum (2017), Technology and innovation for the future of production: Accelerating value creation
  2. World Economic Forum (2017), The future of electricity: New technologies transforming the grid edge
  3. Swanborough, J. (2017), The previous industrial revolutions broke the environment. Can the current one fix it?

創造力領導專題(1) -領導力的本質

過去,在商管碩士入學考試的題目中,有關領導方面,很常出現的申論題或問答題的,就是論述「領導者」(Leader) 與管理者 (Manager) 的不同?依據已故管理大師彼得.杜拉克 (Peter Drucker) 的說法,也常被坊間引述的特質就是「領導者」是引領大家做正確的事情 (Leaders do the right thing),「管理者」則是督促大家把事情做正確 (Managers do things right)。杜拉克進一步建議如何做正確的事,舉凡盡一切努力做出貢獻、設定高且正確的目標、有效管理時間、清楚辨別事情的輕重緩急、傾聽別人的意見,最後是推動組織達成讓平凡的人做不平凡的事。杜拉克於1967年進一步說,追求效率是把事情做正確,追求效能是做正確的事情 (Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things)。而如何培養領導者具備領導力而做正確的事?就是本文要討論的重點。

何謂領導力?

有關領導力 (Leadership),Maxwell 在《360度全方位領導》(360° Leader) 提到,領導或領導力存在著五項迷思,包括:(1) 職位的迷思:如果我沒有居上位便無法領導;(2) 影響力迷思:如果我身居高位的話,人們必定跟從我;(3) 自由迷思:當我爬上頂端之後,我將不再受約束與限制;(4) 目標迷思:等我爬上頂端之後再去學習領導;(5) 經驗迷思:領導者的能力隨經驗或時間累積而「自然」增加。事實上,真正的領導的功能並不應該是從職位所衍生,因職位所帶來的領導,很容易因離開職位而消失,而不再跟隨。反之,有的人雖不在其位,但卻擁有崇高的使命與願景,同樣可以影響他人、組織、乃至社會。

《第五項修練》的作者彼得.聖吉 (Peter M. Senge) 談到領導這事情,也是談到領導不是一個職位 (position) 所產生的,而是一種功能 (function)。當你發揮了「影響」,進而使周遭的人 (可能是你的部屬、可能是你的同事、也可能是你不認識的人) 願意跟隨,這時候你就是在發揮影響力。舉例來說,德蕾莎修女 (Mater Teresia) 效法耶穌拯救窮人,感動了12位女孩,並於1950年成立了「仁愛傳教會」(Missionaries of Charity),願意終生奉獻為「窮人中的窮人」服務,「仁愛傳教會」進而開枝散葉,遍布五大洲,在一百三十四個國家創立了七百五十七個服務中心。故,所謂領導力?我會這樣定義:透過瞭解自己、設定職志、由內而外發揮影響,進而帶領「跟隨者」(follower) 實踐願景 (vision) 的能力。如果領導力是這樣的定義,接著我們從定義中來思考它的本質為何?

領導力的本質一:僕人式領導

聖吉 在一本序文中提到坊間談論領導力的書籍中,以羅伯.格林里夫 (Robert K. Greenleaf)的《僕人領導》 (Servant Leadership) 一書是最值得被閱讀的一本。所謂僕人式領導,簡單定義,係指一個人具有僕人風格和心理特質,能夠服事、扶持、激勵和授權他人,而不將自己視為高高在上,處處需要為他人服事,由於僕人領導表現為他人服務的行為與態度。雖然定義上僕人式領導強調服事、激勵、授權、與謙卑,直接的翻譯又與「僕役」相似,很容易造成誤解。而所謂的僕人領導是受到內心的召喚,服事於「願景」(vision),「選擇」為別人服務,且付出與熱忱奉獻的精神,故聖吉認為的領導者,應該是「願景」的僕人,因此,他能瞭解自己,願意帶領其他跟隨著去實踐「願景」。

回到僕人領導的行為描述,格林里夫認為僕人領導會展現出下列作為:(1) 重視符合他人需求;(2) 發展成員表現最好的一面;(3) 指導和激勵成員自我表達;(4) 鼓勵成員追求自我成長;(5) 傾聽和建立組織凝聚力。僕人領導受到內心的召喚後,進而影響其他跟隨者願意朝向共享的願景 (shared vision),邁向英雄的旅程 (A Hero's Journey)。

領導力的本質二:「選擇」的洞見

呼應僕人領導對「願景」的選擇、對「內心召喚」的選擇、對「服務他人」的選擇…等。結構諮詢領域的創辦人羅伯.傅立茲 (Robert Fritz) 提到領導者對「選擇」的認識,首先要瞭解三種原理:(1) 能量乃循阻力最小之路運行;(2) 任何事務的底層結構決定阻力最小之路;(3) 結構決定阻力最小之路。因此,領導力的培養之一係藉由創造創新的結構,決定阻力最小之路,如領導者朝向「目標」前進時,可以重新規畫組織,讓阻力最小之路開始朝向我們希望前進的方向。值得注意的是,「選擇」的正確與否,對於最後的結果可能迴然不同。如果目標的設定是「解決問題」,即使竭盡所能去達成目標,因成功後所帶來的新問題,也常會逆轉結構不良的結果,反之,如果目標的設定是「創造」,領導者可以改變擺盪不前的結構,結構出不斷進展成果。

藉提升領導力來促成改變

根據104人力銀行 (2014) 的研究2013年臺灣企業員工整體離職率達到16.3%,其中自願性離職率達到14%,同年,蓋洛普 (Gallup)「美國職場報告」指出,員工是否能夠積極投入工作與主管的「領導力」有關,差勁的「領導力」會造就不同的組織氛圍,影響組織績效、員工向心力、工作成就等。蓋洛普過去的研究也指出,離職員工有三分之二的原因,在於公司內充斥著沒有效率或沒有能力的管理者。換言之,大多數的離職者並不是真的想離開公司,而是選擇放棄了他們的主管。因此,不論是管理者、專業經理人、或是領導者,對於有效提升領導力的議題是刻不容緩。以往,坊間雖然有許多探討領導方面的書籍或課程,但很多充其量也只是許多理論堆疊或官大學問大的報導,很少有深入探討「領導者修為」或「領導者自我修練」的內容。因此,創造力領導的專題希望能針對從創造力、領導力的提升來培養真正的領導者,我相信,這個議題應該是帶領人們邁向改變一輩子都要好好學習的課題。

作者:李世珍/商業發展研究院 經營模式創新研究所 副所長
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

跨領域學習法的實務運用

在企業運作的流程當中總會遇到一些瓶頸,這些瓶頸有些來自於技術上的侷限,有些則來自於部門協作的問題。不論是技術上的侷限或是部門協作的問題,透過跨領域的行動學習都有機會能協助企業突破瓶頸,新竹科學園區內的網路通訊廠商以實際行動說明行動學習如何協助一個部門解決長久以來困擾主管的問題。

這個企業的產品認證單位,長久以來面臨著因跨部門協作不順導致產品交期延宕與客戶鉅額索賠的問題。這兩個議題像是不知道何時會爆炸的未爆彈存在於組織當中,每當有狀況發生,高階主管們總是像救火隊一樣急著滅火,狀況解除之後,公司照例進行檢討會議,但狀況還是時有所聞。在試過無數次治標的解決方案之後,高階主管接受人力資源部門的建議,決定採用行動學習做為工具,經過四次跨領域會議反思討論以及各次會議之間所採取的行動,團隊找到了一個有效滿足客戶交期以及避免鉅額索賠的解決方案。

確認利益關係人對解決問題的承諾與決心

首先,行動學習教練與該位高階主管還有涉及這個流程的技術單位、測試單位與規格制訂單位主管們進行需求的訪談,確認這些利益關係人對解決問題的承諾與決心。如同正常企業當中主管們會有的反應,有些主管對解決這個問題抱有高度期待,但也有些主管認為,這個問題試過那麼多的方法都沒有解決,這次就姑且試試,但不抱任何期待。在高階主管向全體參與此計畫的主管們說明專案目的後,為期兩個月的跨部門專案討論與行動就此展開。

團隊一起思考解決方案

在第一次的會議討論當中,該小組將問題的現狀做了一個回顧與掌握,彼此針對自己領域所遇到的狀況進行描述,並且定義出真正困擾該小組的問題。會議進行時,成員在實際工作場合的狀態完完全全的展現出來,部分的成員期待著這個問題能有所解決,但少數一兩位成員卻帶著這個問題來自於其他單位,與他無關的心態進行討論。行動學習教練在團隊出現這個狀況時協助成員們看到這個狀況,並開啟一個團隊反思的機會,在團隊成員的努力之下討論出未來團隊的互動規範,為此專案的成功奠下良好的基礎,參與討論的主管紛紛表示這樣的討論方式有別於以往會議討論的方式,除了運用問題解決流程的議題討論之外,他們有機會去思考以前從沒想過的團隊互動狀況以及如何增進團隊溝通成效的方法。

從第二次的會議開始,原本帶著事不關己心態與會的成員們在態度上起了一些變化,他們對於以議題討論的興趣逐漸提升,原本較為防備的肢體語言減少了,發言也更加言之有物。團隊成員在此次會議當中開始分享在自身的領域當中有哪些專業知識技術能為此專案做出貢獻,並與其他單位確認這樣的貢獻是否有助於其他單位的運作,從而確定解決問題的目標。在解決問題的過程當中,成員們驚訝的發現,他們對於同一個他們常用的流程內容有著截然不同的定義,導致各自按照自己的方法做事,透過行動學習特殊的討論形式,成員們看到了這個盲點,也開拓了解決問題的其他可能性。從學習的角度,成員們也漸漸發現自己本身在帶領團隊的既有互動模式,並且與成員們分享。有一位主管表示,當部屬來與他討論問題時,他習慣直接給答案,他認為只要部屬按照其解決方案就可以順利完成任務,但常常事與願違,從行動學習的會議當中,他學到了直接給答案看似最快,但實際上效果不見得最好。此外,由於行動學習的獨特討論規則,成員們更能了解彼此之間的想法與狀況,一位成員表示他從來沒想過提出解決問題關鍵的人竟然是在會議當中發言不多的成員,也讓他學會回到團隊中應該要尊重成員之間的差異。

落實解決方案,跨部門分享學習

第三次會議中,成員們針對問題的關鍵提出解決方案,並且各自列出在部門當中所要推行的行動項目,回到實際的工作場所當中將解決方案落實。第四次的會議,成員們針對實際採取行動與行動計劃之間的差異進行分析,並討論如何優化解決方案。在最後專案反思的過程當中,成員們表示,透過執行新的解決方案,測試單位的壓力減少了,但準時交付客戶資料的比率卻比以前大幅提高,他們更能掌握客戶的關鍵要求,並且有富餘的時間進行完整的測試。技術單位的角色也回復到提供專業的技術支持,而不再只是撰寫重複與繁瑣的技術文件。而對於這些單位共同的高階主管而言,跨部門之間願意彼此學習與分享,發揮團隊綜效,比實際問題解決更令他印象深刻。

在組織當中,各單位都有各自績效指標,因此要進行跨領域學習是有難度的,科學園區的個案公司在取得高階主管承諾的前提之下,選定了一個重要緊急且懸而未決的問題,透過跨功能任務團隊,在行動學習教練的協助之下,以簡單的討論流程產出了解決問題的行動方案並且落實,成功解決了高階主管心中的痛。通過行動學習的手法,跨領域學習將不再是企業高不可攀的理想境界,而是一個真正能夠做到的最佳實踐。

作者:蔡宏基 / 台灣行動學習協會理事長
 (本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

迎接不打分數的新時代

好些年前台灣第一名模的經典廣告台詞:「不要再給我打分數」,相信不少人應該還記憶深刻,這句話應該也喊出很多人內心深層的感受。在台灣,幾乎每個人從小就不斷的被所謂的數字或排名所環繞,舉凡唸書時的考試分數、全校排名成績、到職場的年度考績結果等等。仔細想來,從小到大用來評斷的一個人的價值的,竟然是一連串的阿拉伯數字,我們的價值,彷彿都被簡單的數字所簡單帶過!在習慣性「打分數」的背後,不曉得多少人被制度犧牲,或被環境所淹沒。

績效考核新作法

我曾經去越南參加一場公司內部的亞太地區人資主管研討會議,針對未來的人力資源趨勢進行交流,其中一項議題相當引起我的興趣,究竟傳統的績效評核制度還適不適用在新世代身上?單純的透過目標達成率和行為表現,把員工整年的工作表現結果數據化,就能真正達到我們希望能如實評估與反映員工績效,並採取適當管理措施的管理目的嗎?

研討會議中更邀請美國的人資主管,分享他們已經開始實施的新績效評核制度;他們捨棄過去採用多年的數字等第評比(Rating)方式,透過PwC在全球推動的五力職能面向(業務力、專業力、領導力、關係力,以及跨界力),給予員工實質的回饋意見。在此機制的設計下,每位員工在專案或任務結束後,都會獲得該專案主管給予的「戰鬥力分析」報告;到年度終了時,所有曾獲得的五力評比報告,就能夠構成個人「戰鬥力分析雷達圖」,從中清楚地看見自己能力的強弱項,因此能明確地定位自己的能力發展方向。

為什麼傳統的績效評核方式,不再適用現代的管理模式?

隨著全球環境的快速變遷,許多企業都反映菁英人才短缺的議題。所謂的人才短缺,不是指人的數量變少,而是為了因應快速變遷的經營環境和全球化趨勢,企業更需要擁有能應付未來環境變化的技術和能力的新人才,而這樣的議題將益發嚴重。既然未來面對的是一個無法預測的環境,未來的組織需要什麼樣的人才?什麼樣的人才具備應變的能力,不會被時代洪流所淘汰?舊有績效考核制度或許可以幫助我們找出在組織中的優秀人才,但絕對無法幫助這些人才清楚地找出自己的價值或潛在的能力。

從CP值到IV值,考核你的戰鬥力

這套新的績效考核模式,不禁讓我想起在一些電玩遊戲中,各種角色也都有不同的戰鬥力分析,像是爆發力、攻擊力、防禦力、恢復力、耐力等等,每個角色都具備不同的特質,擁有不同的CP值(Combat Power),每個玩家都要懂得如何因地制宜安排不同的角色在不同的場景中與敵人作戰,才能闖關成功獲得晉級。試想,在電玩遊戲中,如果只告訴玩家:A的Rating是 2,B的Rating 是1,當遇到不同類型的敵人時,玩家應該也很難決定要挑出誰來正面迎擊吧?同樣的概念放在績效考核這件事上,似乎也有幾分道理。主管面臨環境中的種種不確定性時,更需要掌握團隊成員各自獨有的特質和專長,針對不同的挑戰派出不同的精英成員迎戰,才能真正發揮所長,達到絕佳的績效表現。

瘋迷全球的寶可夢遊戲,也是同樣的概念。抓寶貝除了比較CP 值,也要考量IV值(Individual Value,個體值),在人才招募與績效考核均應如此,針對員工的特質予以個人化的回饋,而非只是打分數,相信更能契合新世代的內心期望。從人力資源管理的角度來看,這樣的轉變可以預見的是,若人力資源部門能妥善掌握員工的特質,進一步搭配企業需求,讓同仁的工作任務與發展方向結合,應更能達到人盡其才,發揮所長的效果;再者可以針對部份能力相對較不足的員工施予相對應的教育訓練,培養其所欠缺的能力,以真正展現人力資源的核心價值。

準備好了一起迎接不打分數的新時代了嗎?

林瓊瀛 / 資誠聯合會計師事務所人資長暨資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事

延伸閱讀:
  1. 新競爭時代的留才策略 企業社會價值更勝薪資
  2. 2016 PwC 全球未來領袖調查報告:新世代青年領袖 期盼以雇主為榮 
  3. 人才管理新趨勢-奇異績效考核制度 大改造
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)