2017-12-06

掌握績效考核三大元素

上班族間流行的一句俗語「好的主管帶你上天堂,不好的主管讓你住病房」,PwC針對新世代的調查也發現,主管的支持與肯定能夠增加企業人才的黏著度。不過,有可以帶你上天堂的主管還不夠,還需要一道堅固好走的階梯–公平合宜的績效管理制度,一步一步地引導關鍵人才登峰造極。

淪為「雞肋」的績效考核制度?

從1954年彼得杜拉克的目標管理(MBO)開始,企業便開始了一波波與時俱進的績效管理熱潮,1990年代初期學者們更是提出了「職能評鑑」和「平衡計分卡」的概念。職能評鑑將評量的焦點不再只關注於純量化的結果;平衡計分卡則是以更明確的機制將目標、行動與策略連結,使企業認清使命和策略,並將量化指標和企業活動相連接,讓口號轉化為實際的行動。無奈的是,Mark Murphy針對四萬八千名執行長、主管與員工的調查顯示,僅有13%的主管與同仁,和6%的執行長覺得年終考核是有效的。大型企業為提高評量的公平性及提升主管管理能力以發展人才,不斷的給予主管及員工大量的績效管理相關訓練,但訓練效果仍難運用在實務操作上,真能參透評量精髓的人少之又少,績效評量結果亦難讓員工心悅誠服,績效評量在企業中往往就成為一個食之無味,棄之可惜的例行公事。

在企業紛紛以急尋人才與留下關鍵人才為要務的當下,過往的績效管理制度套用在現今的環境下,已漸顯不合時宜的疲態,同一套績效管理制度無法一體適用於所有不同工作類型的員工。《管理顧問》(Consulting)雜誌評選年度「25位頂尖企管顧問」之一的譚拉.錢德勒(M. Tamra Chandler)在其新作《別讓績效管理毀了你的團隊》中,點出傳統績效管理的陷阱,並指出企業設計績效管理應具備的三大元素:培育人才、公平獎懲、及推動組織績效。

培育人才

空有制度而無適當的環境讓同仁施展,制度只是空殼。錢德勒認為企業應創造讓員工可以獲得即時指引與協助的環境,讓他們能得到成長與生涯發展的建議。透過組織安排的教練或導師(Coach or Mentor),協助員工推行同時考量個人目標與組織期待的發展計畫,讓員工參與發展計畫的訂定,將個人發展的主導權還給員工,增加同仁參與感,創造組織與員工的雙贏。也有越來越多企業選擇找我們輔導執行教練計劃(Coaching program),協助導入教練型文化。

公平獎懲

企業進行獎酬分配時,實務上常礙於子彈不足,沒有功勞也有苦勞的考量下,導致無法拉大獎酬差異化的幅度,讓主管與員工雙雙受挫。錢德勒建議應採「薪水綁能力,獎勵綁貢獻」的模式,並釐清所在的組織中所認定的公平是什麼,我們輔導企業設計薪酬條件的經驗中,考量的不僅是薪資,亦包含: 獎金、正式/非正式獎勵、專案指派、晉升、訓練發展機會等。依組織獨特性設計,以逐步達成公平獎懲的目標。

推動組織績效

錢德勒提到,有越來越多的研究顯示,員工對公司目標或願景的認同度與公司的績效表現成正相關。因此,讓員工知道企業願景之外,還要讓員工相信它,建立員工與組織的感情認同,員工才會有參與及實踐的熱情。要落實企業目標最重要的,是要建立讓組織願景能轉化為具體行動的架構,透過績效管理機制讓組織目標從上而下清楚聯結,也才能確實推動組織績效。

企業和關鍵人才的完美搭配

面對大環境的轉變,唯有以回歸以「人」為解決問題的核心,才能讓績效管理真正成為組織前進的動力。有感於「千禧世代」(出生於1980年至2000年之間)需求的轉變,2014年PwC美國啟動Snapshot及時回饋機制,將個人發展之舵交還給員工,透過3C裝置(手機、iPad、及電腦),讓員工能及時向全球曾有工作互動的PwC同仁取得工作表現的回饋,使組織中各層級更易於彼此回饋與溝通,員工則可透過即時的「戰鬥力分析雷達圖」了解自己的優、劣勢及發展狀況。Snapshot及時回饋機制僅是推動績效管理的一個小環節,推動過程中最核心的是塑造自我學習與持續發展同仁的文化,依據各國文化、法令、在地經營策略、工作性質等狀況,有不同因地制宜的設計。工欲善其事,必先利其器,企業有了合適的績效管理制度,就像有了對的廚具和食譜,可以不再炒冷飯,料理出關鍵人才的醍醐味。

作者:林瓊瀛 / 資誠聯合會計師事務所人資長暨資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事

延伸閱讀:
1. 人才管理新趨勢-奇異績效考核制度大改造 
2. 創造價值提升企業競爭力
3. 企業人才培育重點?
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

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